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企业研究论文-跨区域合作伙伴关系管理案例剖析.doc

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企业研究论文-跨区域合作伙伴关系管理案例剖析.doc

企业研究论文-跨区域合作伙伴关系管理案例剖析内容摘要:可口可乐与丰田做为跨国企业,在世界各地都有合作伙伴。本文以这两家公司为例,谈谈跨区域合作伙伴关系管理之道。关键词:合作营销学习网络可口可乐与丰田做为跨国企业,在世界各地有众多的合作伙伴,但他们从不靠压榨和剥削合作伙伴赚钱,而是搭建了一个更大的平台,合作伙伴为其谋利。本文以这两家公司为例,谈谈其中的管理之道。可口可乐:渠道合作伙伴管理模式20世纪90年代初,戈伊祖塔将其在菲律宾的成功实践加以总结、提炼,提出如果国外装瓶业务能保证可口可乐公司获得至少20%的利润,就对该装瓶厂进行投资,而且要以最小的投资争取最大的利润,并将这一方式称为“锚式”装瓶策略,并在全球推广。可口可乐通过“锚式”装瓶策略实现了在全世界的快速扩张和其“少投入、多产出”的经营信念。在与装瓶商的利益分配上,可口可乐不是强制性地要求他们必须俯首称臣,而是通过“渠道合作伙伴价值创造模型”进行管理。可口可乐通过营销费用的投资管理控制了装瓶商的关键市场活动。按照营销活动影响范围和投资数额的大小将营销费用划分为线上费用与线下费用,无论线上还是线下费用,均由可口可乐与装瓶商各出一半。线上费用由可口可乐统一制定计划,装瓶商执行;线下费用则是由装瓶商自主支配,报总部审批。对于投给装瓶商的费用,可口可乐并不直接以资金形式投入,而通常是在装瓶商的营销活动完成之后以报销的形式投入。营销活动的直接收益由装瓶商获得,可口可乐则通过浓缩糖浆销量的扩大和年终的分红取得收益。不难想象,市场营销费用由可口可乐或装瓶商哪一方完全投资都很难保证结果——用别人的钱去给别人做事,与用自己的钱给自己做事,钱的使用效率将可能有天壤之别。可口可乐通过这种“只出一半钱”的控制机制,既保证了各地营销行动的统一性,又能充分结合当地实际情况,灵活地运用各种促销手段,达到最佳的活动效果。丰田:引导供应商学习模式与许多公司做法大相径庭的是,丰田公司没有把自己摆在与供应商对立的位置上,更无意挑起供应商之间的拼杀,而是甘当供应商的老师,将其组成学习网络,使供应商们由你死我活的竞争对手变成了携手共进的“同学”。早在20世纪60年代中期,丰田就开始向日本的供应商免费提供专家帮助,每年派专家亲自拜访供应商,以帮助他们解决在执行丰田的生产系统过程中出现的各种问题,使丰田的专家和丰田多年积累的有价值的生产知识成为全体供应商

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