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企业研究论文-集团公司集中控制的策略.doc

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企业研究论文-集团公司集中控制的策略.doc

企业研究论文集团公司集中控制的策略在中国的企业集权也许也是一种无奈的选择。中国国有企业改革20年来,我认为在财务管理上,采取了过分分权,使得我们的一批国企资金占用上升,管理失控。这是一个教训。选择集权方式跟目前中国的社会道德背景是紧密相关的。企业财务上最大的两个问题,是假帐和小金库。所以在中国,不管是民营企业还是国有企业,搞集权管理也许是一种无奈。我从以下几个方面谈一谈我对集团公司集中控制的策略的认识。架构财务控制的集团总部和集团董事会第一,总部的性质选择。作为一个集团公司,有两种选择一个是纯粹型控股公司,一个是混合型控股公司。差异就是集团公司进行不进行具体的商品经营业务。我认为,这种纯粹型控股公司,在数量上越来越少。为了加强控制,这种混合型控股成为一种主流。从集团公司来讲,为了使控制更有效果,集团应该在自己的定位上,比如我们有一个公司,给它设计的就是整个公司的六大中心,发展规划中心、人事中心、人力资源设计中心、财务管理中心等等。只有这样,才能形成一个集团的整体形象。我们都吃过麦当劳,都吃过肯德基,但是它整个的CI都是全世界统一的,这种统一的经营理念,就是集团给人的一个基本识别系统。作为集团总部,他应该很清楚,自己是一个出资人,在财务当中,在整个定位上,必须落实出资入的功能。总部的功能,最主要体现在集团的董事会。集团董事会应该做什么,不做什么,我的观点是在整个集团当中,大的方面绝对不能有所含糊。我经常听到这样的观点,作为股东只有两个权利,一个是投票权,再一个就是分红权。公司法对股东权利的规定是非常规范、非常具体的。也就是说,仅仅只有出资权,只有分配权,这是对出资人一种极大的伤害。有一个案例,在中国的企业当中,受国际上比较赞赏的就一个公司,就是科龙。科龙的运作和集团良好治理结构是密切相关的。董事比较少,四名。这是我了解所有中国的大型企业董事人数最少的一个董事会。这么少的董事会人数的安排,最重要的是效率。但是效率会不会影响它决策的效果呢不会,因为它有三个委员会。发展战略蛋员会、审计委员会和投资委员会。实际上科龙集团这三大委员会,绝大部分的委员都是外聘的非执行董事。像市计委员会,是由两家跨国的国际会计事务所来做的。投资委员会、战略委员会由香港的一些专家和高校教授。讨论集权和分权,讨论集团总部的决策问题,有个治理结构的问题。治理结构怎么来做我想这个案例给找们的启示是富有操作性的。在集团发展当中,有一个问题,就是你怎么能知道集团管理的决策是有效的呢我想利龙案例给我们一个很好的启示,就是引进外部董事。外部董事他没有股权,并不直接参加经营管理,他发表的观点是最具有独立性,而且实践证明,能够提高集团的效率。再一个,审计委员会。治理结构当中有四层,股东大会、董事会、监视会和经理层。包括美国,包括中国的科龙集团,有一个审计委员会。为什么在一批的企业当中,还加一个审计委员会实际上进一步说明了,今天的讨论主题就是要几大防线来严防个业人的内部控制,或者说董事会只有决策,没有监管。所以从美国,从亚洲地区,一批成功企业的董事会当中,审计人员的设置,实际上给今天的主题增加了很多有意义的启示。第二,作为一个集团,它肯定有下级单位,下级单位有三种设置形式。子公司,分公司或者事业部。我们任何一个组织络构的设计,都必须留成本受益帐。我的分析无非是三个动因。①为了税收。②融资方面。③锁定风险。在中国,为什么普遍采取设立子公司很显然,分权是一种选择,但是分权的结果带来什么东西子公司设立是不明智。回到如何架构关系方面,从案例出发,中国的公司也罢,外国的公司也罢,以事业部这种形式,在中国最早的是海尔集团。海尔集团学习日本丰田公司做法,来建造了海尔集团的事业部体制。集团是投资中心,事业部是利润中心,工厂是成本中心,很好利用了我们会计思想。在我国的一批企业,包括春兰,春兰是扁平式管理,现在也是事业部,包括长虹等等,大家看到经过两年痛苦的企业内部改革的美的集团,它也选择事业部,事业部和子公司、分公司的差异,它的经营权机制改革。五个事业部对产品的经营负责,相关产品的开发、销售、服务一体化。美的这种做法,财务并没有分权,资金运作的集团公司还是体现非常清楚。我们管理机构有三种形式,H型,U型,M型。M型较好解决了集权和分权问题,事业部在大型集团的组织结构当中怎么做。如何做集权,架构全新的财务预算管理体系在今天强调财务管理的时代,预算管理必须提高到一个应有的高度,预算的概念我们必须清楚,必须把它赋予预算本身的含义。我们搞财务,特别搞企业的人,经常把预算和计划搞不清楚。但是今天预算作为机制的反映是非常清楚。在企业内部,按照公司法,企业预算、决算的审批权在股东大会,预算是一种机制。我们的国有企业经常有概念性错误,把总经理喊成老总,错了,总经理是打工仔,董事长才是法人代表。经营者和出资人的概念是很清楚的,为什么这种机制订公司当中,包括经营者有三个东西来制约企业的行为,安排企业的结构。哪三个东西一个是公司法,一个公司章程,一个是公司预算。公司预算是最富有操作性的。去年六月在香港开会,我们上海有一个大学教授,大侃预算管理的必要性,因为那是国际会议,下面听众提一个问题,你们大陆还讨论预算管理的必要性,这是什么时代一句话,预算管理系统不搞了,落后了,你们还搞这个东西。企业管理还得从基础工作做起。在我们推预算管理的今天,它不是现代化的管理经验,应该是管理的基础性工作,这跟企业有会计和帐簿一样,预算管理应该作为企业管理的重要方面来推荐,作为基础工作推荐。集团关联交易与转移定价设计对西方的集团来讲,没有对业务的控制、财务的控制,就会虚化。只有通过业务的控制才能落实财务的控制,才能实现财务控制的目标。我在北京调查一个中外合资企业,这个企业老外每年投资2000万以上,但是这个企业年年亏损,这就奇怪了,这个老外怎么这么好年年亏损还追加投资,实际我们看它的帐,它的成本,我们叫两头在外,这个产品的材料成本价格高于美国成品价格的25%。所以他每年转移价格就把利润转走了,把投资收回去了。我问这个总经理,这个价格你知不知道他说知道,这是董事会定的。所以,我要说的问题,对于企业集团来讲,没有业务上的这种关联交易的设定,基层财务可能虚化。资金调度企业集团的资金总和能力,这个总和能力靠什么靠资金的适时结算网络。工商银行和TCL、四川长虹建立了资金运时结算网络,这就是集权管理。以前我看宝钢是每天处理,那每天还有24小时,这是适时结算网络,企业的生命力就在于信息流量,信息流量就在于流动,就在于规模效益。这个子公司分散必然带来资金的限制和浪费,和资金的低效率。在一个结算中心,一个财务公司,这是资金调动的问题。会计换位与会计报告

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