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企业研究论文-高科技企业隐性知识转移的实践研究.doc

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企业研究论文-高科技企业隐性知识转移的实践研究.doc

企业研究论文高科技企业隐性知识转移的实践研究摘要知识是企业竞争优势的根本来源。目前企业经营环境日益呈现出动态、复杂、不确定性的特征,高科技企业将更加注重知识内部的有效流动与整合。本文从显性知识与隐性知识的角度,论证了信息技术是促进显性知识转移的有效方法,而人际交流与沟通则是促进隐性知识转移的有效管理实践。关键词高科技企业隐性知识知识转移一、高科技企业与知识管理企业竞争优势的来源一直是学术界关心的热点问题,从企业资源基础观点到核心竞争能力,直至企业知识基础观点,知识作为企业竞争优势的根本来源现在已经逐渐得到学者们的共识。知识是企业获得持续竞争优势的源泉,只有持续创造新知识,并将新知识传遍整个组织,进而迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。知识管理是以知识为核心的管理,是对知识的创新、使用、保存、维护和转让的管理。知识管理把知识看作最重要的资源,把最大限度地获取和利用知识作为提高企业竞争力的关键。知识管理的本质是知识分享,知识管理的目的是知识创新。高科技企业是从事经营高科技产品的企业。高科技的高创新性、高效性、高渗透性、高风险性和高竞争性决定了高科技企业迫切需要知识管理。由于高科技企业起决定作用的知识资源不同于资金、材料等资源,高科技企业能否有效实现知识的转移与整合,将是决定其竞争成败的关键因素。建立只有7年历史的Google,已经成为最具有影响力的品牌,Google今天的成就,很大程度上取决于其最大化知识型员工的效率,取决于员工间的知识分享,知识创新。Google创建了多种管理信息系统,对组织内的信息发布尽可能极大的扩展,不止是大方面的互联网,还有内部网络,互动性质的数据库以及创意邮件目录(一个全公司共用的建议箱任何人都可以把自己的创意发送到这里,所有人都可以对创意发表评论、进行评价,从而促使最佳创意浮出水面)。同时,为了使知识快速的分享,Google的几乎每个项目都是小组项目,每个小组之间都密切进行交流合作。由于最好的让交流变得简单的方式就是让每个小组成员都近在咫尺。因此实质上Google的所有员工分享一间办公室。除了身体保持近距离外,每位Google员工每周还向其所在工作组发送电子邮件汇报上周的工作成绩,当然,Google还有很多会议室供人们进行详细讨论,同时,每周五公司所有员工都会集合在一起,共同获得公司公告,业务介绍,及解决各种问题。Google已经成为网络搜索引擎的代名词。知识的有效转移可以迅速扩大企业整体的知识存量,提升企业的竞争能力,可以使企业的学习速度快于竞争对手的模仿速度,因此对于高科技企业知识转移的研究,自20世纪90年代以来逐渐为广大学者所关注。企业只有保持持续不断的超过竞争对手的学习能力,才能真正在竞争中保有持久的竞争优势。但是,知识并不像我们想象的那样容易流动和转移,知识的转移取决于知识自身被传送、解释和吸收的难易程度,因而面临着很多障碍。Teece(1981)通过对26个技术转移的案例进行研究后得出结论知识转移的成本占项目总成本的比例从2.25到59不等,平均为19.16%。Kogut和Zander将知识的不易转移特征称作知识惰性。Szulanski认为知识的内部粘性阻碍了知识的有效转移,吸收能力、激励因素、来源方与接受方之间的关系是阻碍知识有效转移的关键因素。Simonin则引入了知识模糊性的概念,提出知识本身的因素,先前的经验,组织与文化的差异是造成知识模糊性的根本原因。以上学者的研究表明,知识转移需要成本,因而应采取相应措施来促进知识的有效流动。知识以显性知识与隐性知识两种形态存在。显性知识是可以通过语言、文字、数据、图表、公式等清晰表达的知识,具有规范化、系统化的特点,易于沟通和分享,通常表现为产品外观、文件、数据库、说明书、共识和计算机程序等形式。由于显性知识的这一特点,因此显性知识的转移与隐性知识相比较为容易,尤其是信息技术的飞速发展更加丰富了促进显性知识有效流动的管理工具与方法,高科技企业更是如此,内部网络(Internet/Intranet)、知识数据库、知识黄页、电子邮件,及电子论坛使得高科技企业的显性知识收集、共享和应用变得非常快捷和高效。隐性知识是高度个人化的知识,具有难以规范化的特点,往往根植于行为本身,不易与他人共享,通常以个人经验、团队的默契、技术诀窍、组织文化等形式存在。因此,相对于显性知识,隐性知识的传播更多地取决于空间距离、知识距离、文化距离和吸收能力等。二、促进隐性知识转移的管理实践通过对高科技企业知识管理案例的系统分析,高科技企业促进隐性知识转移的方式主要有以下几种1.会议与论坛。企业通过定期举办各种主题的会议与论坛,使得员工在会议与论坛中通过正式的与非正式的个人沟通和交流来实现知识的共享与转移。越多的互动,引起越多的交谈,从而刺激员工的第六感、直觉、心智模式、信仰和经验等内隐知识,进而有利于内隐知识的外化及社会化的速度,因此,有利于知识创新。例如,台湾省积体电路公司(台积电)的总经理每个月会定期和其四个技术委员会检讨旧知识和敲定新知识,副总经理也会列席,会中会评估最近发生的重大事件、标准化作业进行状况、标准化的复习与更新等。通过定期会议,制定严密的知识更新流程,进而使台积电的每一个新厂都和老厂一样,设备和制造过程也一样,台积电在世界芯片生产的竞争中,能打下一片令人羡慕的江山,可以说得益于其优异的知识管理能力,定期交流、知识共享。2.跨职能团队。跨职能团队通常是由来自不同的职能部门的人员组成,为完成某个项目或计划而独立存在的一种组织形式。由于跨职能团队的组织形式灵活,而且能在组织内部的不同单元之间建立面对面的交流关系,因此逐渐被越来越多的高科技企业所采用。跨职能团队是一个高密度互动的工作场所,为员工提供了一个共享的环境,使他们能够相互交流,不断对话,促进反思。团队成员通过对话和讨论激发新的观点,将各自的信息储存在一起,并从不同的角度进行审视,最后将不同的见解统一起来,形成新的集体智慧。另一方面,跨职能团队为职员之间的相互学习提供了实践的场所。由于团队中的成员来自不同的部门,因而拥有着不同的知识和经验,当他们在一起工作时,就可以相互观察和模仿,并通过实践对新知识予以学习和掌握。譬如佳能的迷你复印机,在这里,项目小组的成员充分交流,各抒己见,一些激进的创意、鲜活的灵感,通过高度的互动,理智的辩论,激烈的研讨,相互的欣赏,最终形成产品。3.教育培训。教育培训有利于拓宽知识传输渠道。通过共同参加培训项目,来自企业不同机构的管理者可以开展正式与非正式的交流与沟通,并进而建立起紧密的人际关系网络。施乐公司的培训项目的研究表明,参加培训的技术代表所学到的绝大部分的技能,不是来自正式的培训教程,而是来自相关领域之外的一些活动,如参与对实际问题的解决,与同事展开非正式的讨论。实际上,技术代表们一起喝咖啡、吃午餐和解决困难问题的时候,相互之间所讲述的经历,对于他们的个人学习有着重要的意义。另外,教育培训可以提升职员的业务技能水平,拓展管理理念,增强知识存量,进而有利于企业员工对于新知识,尤其是隐性知识的吸收和利用。例如,施乐公司在向员工推广问题解决技术时,每个人(从高层到低层)都要在其直接上级领导的小组中接受培训。在介绍了相关概念和技巧之后,每组都把他们所学到的知识运用到一个实际问题的解决中去。再例如,日本电气公司成立于1980年的国际学习中心,其培训计划的目的不仅仅在于传播动态商业环境所需的技能与知识,而是更注重培育灵活决策所需的更为宽广的管理理念。在学习中心,不论是管理人员,还是普通员工,通过一起学习生活,建立了其他方式所无法实现的接触和联系。此外,教育培训还可以塑造组织文化,在培训中为员工灌输一个共同的发展蓝图和价值体系。例如,松下公司要求其白领员工在工作前六个月都要接受精深的文化和精神训练。他们不仅要学习公司的信条和七条松下精神,同时他们要学习松下幸之助更为全面的哲学。在正式计划结束时,员工要在领队的组织下进一步讨论如何将这一哲学贯彻到他们日常工作职责中去。这样,公司的目标和

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