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企业文化论文-关于我国企业并购后文化整合存在的问题及其原因.doc

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企业文化论文-关于我国企业并购后文化整合存在的问题及其原因.doc

企业文化论文关于我国企业并购后文化整合存在的问题及其原因论文摘要随着经济全球化和市场全球化的发展,市场竞争程度日益加剧,企业并购行为愈演愈烈,因而,企业并购成为企业改革的重要内容和途径,并成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但从企业实际并购结果来看,成功率只有43%,而在那些失败的并购案件中,80%以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。因此,了解我国企业文化整合迟滞与失败问题归因尤其重要。论文关键词企业并购文化整合异质文化一、对我国企业文化整合现状的基本判断根据近些年我国企业并购整合的大量实践和有关调查研究,虽然不少企业对企业文化及其整合问题进行了一些有益的探索,但企业文化整合的总体状况并不令人满意,表现出两极发展的不平衡状态。一种状况是并购企业对文化整合有高度的认识和重视,一批有远见卓识的企业家,能排除事务抓根本,悉心思考企业扩张经营的全面和重大问题,他们对企业文化的思考很深入,能把企业文化整合工作作为企业并购、企业扩张的一项重点项目来积极地加以推进,能够选用适当的方式,顺利融合异质文化,在企业中推行适应环境变化的有竞争性、有活力的统一的独特的企业文化,并推动了企业的成功发展。如青岛的海尔、无锡的小天鹅、深圳的康佳、北京的联想,等等。如在海尔并购广东顺德洗衣机厂的案例中,海尔派驻新成立的顺德海尔电器有限公司的仅为3位高级管理人员,很明显,这只是一种象征性的领导,即用海尔高度统一的文化精神去同化顺德海尔,而非采用原先以文化进攻的方式注入海尔文化去激活。从实践来看,这个模式的运用有两个前提条件一是并购企业必须有统一的优质强势企业文化二是被并购企业的文化结构与并购企业的文化结构相似,主要是在价值观念上能够认同。在顺德海尔员工迅速认同了海尔文化后,经过调整市场、产品、人员和内部组织结构,顺德海尔迅速焕发了生机。其成功之道非常重要的一个方面就是他们在扩张发展过程中,充分注意到企业文化的整合与创新。但是这部分企业为数不多。另一种状况是并购企业主要是在企业外部市场进行资产经营、产权交易,而对文化整合不够重视,不够自觉,没有真正实现从资产到文化的整体组合,导致并购的低效或失败。这种状况的企业占很大比例。例如,1996年浙江省乡镇民营企业苏泊尔公司兼并濒临破产的老国有企业武汉液压阀厂。兼并后初期,对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列重组,使企业的资金、产品、技术等有了很大的好转,但仍然没有达到预期的效果。因为双方人员没有拧成一股绳,出现了夹生饭,双方人员的价值观念及企业文化仍然是两张皮液压阀厂的职工放不下架子,看不起乡镇企业,而苏泊尔公司派驻液压阀厂的人也看不起液压阀厂的人,认为是苏泊尔公司给了他们一口饭吃。这就激起了被兼并企业人员的反感,以致一些职工多次与兼并方人员发生冲突与对抗。后来双方都意识到了这个问题,并为之做了大量的工作,才使企业开始步入正轨。总之,就目前我国企业并购而言,企业文化整合尚处于初始阶段,在思想、行为方式上尚未跳出传统计划经济体制的窠臼,人们对企业文化整合认识和实践上还存在一些误区和差距,并购后的企业文化与并购整合的要求,与现代企业文化相距甚远,还难以适应现代市场经济发展的要求,未能为企业发展提供强有力的支持。企业文化整合迟滞与失败是目前我国企业并购重组中亟待解决的问题。二、我国企业文化整合迟滞与失败的原因虽然我国并购企业中文化整合迟滞与失败的表现形式不同,它们对企业经济发展的制约作用存在着程度上的差异,但就其成因来说,却有着共性特征。并购后企业文化整合迟滞与失败既有其客观原因,也有其主观原因,是内外因素共同影响和作用的结果。一客观因素企业文化的易被忽略性和更替的迟缓性首先,企业文化的作用特点决定了企业文化整合容易被忽略。由于企业的价值形式已经深深根植于企业内部,使得文化过程也变得自动机械,成为一种习惯行为,令人感觉不到企业文化的存在,即企业文化一定程度上表现为潜在性,其作用是无形的,潜移默化的,使并购中往往难以有意识地提出企业文化的影响和作用。但坏结果一旦出现往往已积重难返,使人不易适时把握。其次,企业文化与企业并购行为相比,前者是慢变量,后者是快变量。由于文化的存在可能长于组织的存在,企业并购之后,原有企业的文化惯性依然会在整合的企业中延续并存在,既有企业文化的滞留效应决定了企业文化整合的长期性特征。企业文化与企业扩张行为、企业结构变化之间的这种时间差,即企业结构变动完成后,企业文化还需要一段艰苦的磨合阶段才能完成融合,这就决定了企业并购之初,通常会面临双方企业文化对立、文化冲突及文化迷失等困扰,这就为并购扩张中的文化整合加大了难度。此外,企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样易见效果,在并购过程中,倘若管理者对企业文化认识不深或能力缺乏,就很容易被忽视。二主观因素认识上的误区和操作上的失当1.企业领导者对企业文化及其整合的无意识或认识模糊。我国对企业文化及其重要性的认识主要来自于对美、日的一些成功企业范例的解析,但在解析过程中,我们更多关注的是这些成功企业的成功结果及其容易学到的可观测的表征,而对企业文化的深刻内涵及文化整合的作用、过程以及企业文化整合与有关经营管理活动的联系等方面还缺乏足够的认识。再加上我国企业并购起步较晚,缺乏经验,并购企业文化整合又是企业文化建设中新的形态,而我国现有企业管理在很多方面都还带有传统的计划经济的痕迹,因此,企业文化作为一种管理资源,一直没有得到充分的发掘和利用,不少企业领导者还缺乏运用企业文化导向企业行为的经验,企业文化整合意识淡薄,态度不积极、不明确,在这种情况下,要形成并购企业的新的文化将是极其困难的。就目前来看,我国大部分企业领导对企业并购的认识只停留在财务控制这一层次上,对企业文化整合的重要性及其深层和整体内涵没有形成正确的认识,主要表现在1认为企业文化是很虚的东西,是软性化的,不属于并购中应考虑的因素,认为只要硬件完成合并,软件问题就容易解决,企业文化自然就会融合到一起,显然这是对企业文化整合涵义理解不够2企业文化过分政治化、抽象化。有些人把企业文化单纯理解为企业的思想政治工作,习惯于旧的传统做法,而不考虑实际工作效果,使企业文化的塑造成为一纸空文。企业文化建设是一个渐进的过程,应当与企业所处的时代环境以及实际情况相适应。企业精神的提法过分政治化容易陷入空洞的境地,使员工感到目标大、高,难以达到,从而起不到应有的激励作用。企业文化建设必须从企业的历史、现状和经营特点出发,才能克服企业文化价值观念中的高、大、空现象3把企业文化简化为一种口号或片面地等同于文化娱乐活动,对企业文化整合的层次性认识不足,从而导致企业文化整合出发点错位,措施不得力,难以取得实效4对企业文化整合的难度、复杂程度和个性化、持续化、系统化等还没有足够的思想准备,并未从企业扩张发展的整体战略上把握文化要素在经营管理中的重要地位,而企业基层管理人员往往又缺乏这种融合文化的能力、时间和精力,对对方企业文化不了解,往往依据自身的企业理念,对来自对方的信息作出判断。这些错误的思想意识直接影响企业文化整合的实施。2.企业文化整合与并购不同步,行为拖沓。许多企业认为并购的三个阶段是相互独立、分离的,即认为在并购谈判达成协议后,整合工作才开始,因此,文化整合也是在并购协议签订之后自然开始的。实际上,文化整合与并购重组并不是两个分立的过程,而是一个有机的整体,文化整合也不是签订并购协议后的下一个环节。从并购重组一开始,就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划,即在并购的筹备阶段,就要进行有关文化整合的考察、准备工作,这样,才能使并购企业对即将面临的文化问题有充分的准备,才能保证重组后文化整合工作的顺利开展。3.对企业文化整合的态度和方法不得当。一般来说,企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同和文化归属的,因而,不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。但在实际操作中,大多数企业在有意或无意中普遍采用的只有一种方式,即将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业。一种企业文化凌驾于另一种企业文化之上,这种方式有时可能在短期内形成一种统一的企业文化,使重组表面上风平浪静,但却容易使其他企业文化遭到压抑而产生并积累反感,导致冲突。如果被并购企业内部有较强的文化或内部较团结时,就会使企业内稳定中深层潜伏着危机,使企业文化损耗掉不少杂交后所应具有的优势。现实中,许多并购企业文化整合的失败,并不是直接起因于文

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