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企业文化论文-我国并购企业文化整合的现状与对策.doc

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企业文化论文-我国并购企业文化整合的现状与对策.doc

企业文化论文我国并购企业文化整合的现状与对策摘要当前我国企业并购活动呈现出较高失败率,其中一个重要原因是没有成功进行文化整合。本文重点分析我国并购企业文化整合现状,提出文化整合对策。关键词企业并购文化整合一、我国并购企业文化整合的现状1.企业领导层对企业文化整合缺乏足够的重视企业并购中,并购企业对资产、战略、技术、人员、组织等问题的整合都十分重视,通常都会进行严密的调研与分析,并以此作为是否进行并购的依据。不容否认,这些基本要素的状况对并购能否成功及并购后企业能否顺利发展有着非常重要的意义。但是,大多数的并购则没有考虑到文化整合问题,据波士顿咨询公司的一项研究发现,只有不到20的公司在并购目标企业时考虑过文化整合计划。这种状况在我国企业并购中也很普遍,大多数并购企业对文化整合重视不够,主要表现在1对企业文化整合的认识存在种种误区,企业文化整合意识淡薄有些领导人认为,只要企业的资产、组织、人员等硬件完成了整合,软件问题就自然容易解决,企业文化就会自然而然地融合在一起。一般来说,当某个企业对其他企业实施了并购之后,原来不同质的文化共处于同一时空环境中,经过冲突与选择的自发互动过程,必然会发生内容和形式上的变化,形成一种新的文化体系。然而这个过程是缓慢且充满挫折的,会产生许多内耗,对于企业并购这样一种讲究高实效性的活动来说,无疑会延滞其并购目标的实现,同时,这种企业文化的自发融合过程并不能保证保留下来的文化特质就是先进的,被淘汰的就是落后的,也许劣质文化特质会取代优质文化特质。因此,并购之后企业必须根据自己的战略转变,确定企业所需的文化特质,对双方企业文化取其精华,去其糟粕,进行有效整合,从而使新文化能够支撑自己的发展战略,而不能对双方企业文化的整合放任自流。2企业文化整合工作表层化企业文化整合工作表层化是指整合仅停留在物质文化层面,而没有深入到理念文化层面。在企业文化整合实践中,不少并购企业或注意改善工作环境,用统一的标识、符号、色彩等进行外包装,或局限于各种文体娱乐活动,或热衷于做厂服、唱厂歌,举行各种聚会等,这些做法无疑有助于企业做好并购中的文化整合工作,而且还要做好做实。但却没有将整合深入到精神文化层面,员工的工作方式、价值观念和精神状态等并没有发生质的飞跃,这样的整合是起不到多少作用的,就像一场祈雨的舞蹈仪式对气候产生不了什么影响一样。因此,难免使文化整合工作流于形式,很难真正赢得人心。2.企业文化整合缺乏有效的制度载体我国并购企业在文化整合过程中,往往提出了符合企业发展战略的文化主张,明确了企业文化发展的理想目标,但却由于缺乏相应的规章制度而无法在企业内贯彻执行,落地生根。制度是文化的载体,无形的文化通过有形的制度载体得以表现和发挥作用,两者是交织在一起的,在企业经营中是融为一体的。制度应该是体现了文化主张的制度,而企业文化主张的贯彻也需要制度作保障。只有符合并购企业文化主张的制度才能加速员工的认同过程,引导和约束员工行为,使员工行为符合新文化的要求,从而使新文化落到实处,实现文化整合目标。而在我国并购企业的文化整合实践中,两者却被人为割裂开来,制定的管理制度与并购企业文化主张不兼容,甚或相矛盾,企业文化主张也因缺乏相应的制度而无法贯彻执行。当企业文化声称质量第一的时候,企业却没有相应的质量管理制度来支持,往往是企业的理念很先进,在天上飘,但企业家和员工的行为在地上爬,造成文化的虚脱症。3.企业文化整合模式选择单一企业文化整合的模式是多样的,综合国内外的研究成果,我国并购企业文化整合的可选择模式主要有吸纳式、保留式、渗透式和分离式四种。一般来说,企业文化对于外来文化以及文化变革具有排他性和对抗性的特征,因此,企业文化整合必须根据企业并购战略、企业文化类型及文化差异程度等具体情况选择相应的整合模式,不同的文化差异需要通过不同的整合模式来整合。我国并购企业在文化整合实践中,普遍采用的都是吸纳式的文化整合模式,将自己的企业文化注入被并购企业,使被并购企业完全接受自己的企业文化。这种整合模式的确有它的优点,对并购企业来说,直接将自己的企业文化移植到被并购企业,这样整合速度快,效果明显,且整合风险小。例如青岛海尔集团14年兼并了18个企业且个个成功,其经验就是文化先行,但并不是任何并购企业的文化整合都适宜采用这种模式,这种模式有它的适用条件,即并购企业有非常优秀且极其强大的企业文化,而被并购企业的文化很弱且对并购企业文化有认同感,在这种情况下,采用吸纳式的整合模式会取得企业文化整合的成功。但我国很多并购企业在文化整合实践中,不顾实际条件,一味采用吸纳式的文化整合模式,将自己的文化强制性地灌输给被并购企业,而不考虑被并购企业的接受和认同程度,也不考虑被并购企业的文化中是否有积极的、能为自己所用的文化特质。这种方式在短期内确有可能形成一种统一的企业文化,使并购表面上风平浪静,但却容易使被并购企业的文化遭到压抑而产生和积累冲突,尤其是当被并购企业内部有较强的优质文化或内部比较团结时,就会使并购企业在表面稳定的背后潜伏着深层次的危机。二、我国并购企业文化整合的对策1.我国并购企业文化整合应遵循一定的原则1整体性原则企业文化整合是一项系统工程,包括价值观、行为方式、制度、物质等层面的整合,各方面的整合工作应协调配合,做到形神兼备,整体一致,而非相互分离,使企业的规章制度和员工行为规范与企业文化倡导的理念和价值观保持一致,各种规章制度之间、对员工行为规范的各项要求之间,应保持和谐一致,避免自相矛盾并购双方的企业文化都有其优劣势,在整合中,需扬优弃劣,相互协调,将各种不同的文化特质整合为一个有机的整体,使部分成为整体的部分,表现为整体的功能,整体是部分的整体,表现着部分的统一。2平等性原则在企业文化整合中,必须对被并购企业及其员工平等看待,避免并购一方以战胜者的心态对待整合。很多企业文化整合难以进行,并非两者的文化不能相融,而是并购双方员工的心态,尤其是并购方员工的傲慢态度,引起了被并购方员工的抵触情绪所致。因此,在并购中,双方都应保持平等,尊重对方的文化传统,在此基础上,合作共事,创造出一个大家都能认同的有益于企业发展的新企业文化。3方向性原则企业文化整合的过程既不能脱离企业发展的实际,又要把握好市场经济条件下企业文化发展的大方向。一方面,企业要根据实际情况,量力而行,结合企业并购后的发展战略目标,确定企业文化整合中新文化的发展方向另一方面又要立足于国情,把握当今社会文化和企业文化发展变迁的大方向,把握文化发展的规律,促进符合我国社会主义市场经济发展要求的企业文化的生成。2.强化企业领导者的文化整合意识和能力企业领导人在企业中既是管理者,又是员工的思想领袖,其文化整合意识和能力的提高是新企业文化形成的推动器。强化企业领导者文化整合意识与能力的意义就在于,他们能在文化的深层和表层都实现两种文化的沟通,能作为两种文化链接和整合的桥梁,自上而下地加速整合的进程,并通过进一步的发挥自身的楷模效应,使所有员工都有意识的跨越各自文化的藩篱,巩固新企业文化在员工中的根本地位。在我国当前的企业并购重组中,当务之急就是要培养和强化企业领导者的文化整合意识和能力,企业文化整合应成为并购企业中企业家经营管理中的首要任务。在文化整合意识上,企业领导层要打破以往只重视硬管理的现象,要认真接受和学习企业文化等软管理的思想和技术,要突破旧有思维习惯和文化观念的束缚,形成现代企业文化意识。不仅要深刻体悟企业文化的内涵和作用,而且应形成以下认识企业文化整合是丰富的、多层面、多渠道的复杂工程,不是仅靠搞几项文体活动就可大功告成的企业文化整合不是一项孤立的、短期性或一次性的工作,不能只靠思想政治部门或相关职能部门来抓,而是企业所有领导者都要积极倡导、支持与实践。由于企业文化整合是软件化管理,很难用一种较统一的标准和规范的方式进行,在操作中必须讲究艺术性。因此,要保证企业文化整合的有效贯彻和实施,企业领导者不仅应有意识,还必须有能力、有较高的素质。这就要求企业领

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