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企业文化论文-文化融合:企业并购成功的秘诀.doc

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企业文化论文-文化融合:企业并购成功的秘诀.doc

企业文化论文-文化融合:企业并购成功的秘诀摘要企业并购不仅仅是一种经济行为,而是并购双方的文化融合。企业并购能否实现1+1>2的协同效应,提高企业的核心竞争力,关键在于如何解决或避免并购中的文化冲突。并购双方在并购前必须从解决文化冲突入手,研究不同文化背景的企业文化融合,以及并购后的文化整合问题。关键词企业并购文化融合1并购的初衷:获得协同效应,提升核心能力跨国公司并购的历史与现实的经验教训告诉我们,并购方并购目标公司,不但要注重对方的资产质量与市场质量,尤其要重视其管理团队以及团队赖以存在的企业文化背景。最简单的道理是,不能实现企业文化的融合,再好的并购方案也会导致最差的并购结果。全球第五次并购浪潮的直接结果是一批行业巨人的崛起。戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的合并诞生了一个全球市场上的汽车巨头,标志着制造业进入了一个国际性的联合与联盟时代。金融业中,花旗银行与旅行者集团的合并,大通曼哈顿银行收购美国J2”的协同效应,即并购后企业的总效益大于两个独立企业效益的算术和。实现这一目标从表面上看起来是一种纯粹的经济行为,但是却必须以两个企业的文化融合作为思想依托。这是因为每一个企业在培育自己核心能力的同时也培育了自己有别于其他企业的企业文化,就象任何获得成功的大家一样,愈是核心能力强大的企业,其企业文化的个性愈突出,并成为其赖以生存与发展的基础。如此看来,企业并购不仅仅是一种经济行为,从本质上讲更是企业文化的沟通或融合。2协同效应难以发挥的主要原因:文化冲突虽然新一轮的并购使企业在所属行业中的地位急剧上升,但并购只是实现企业发展的一种手段,并购后并不意味着企业能按照预期设想的那样有效地运转,很多企业在并购后业绩不佳,甚至出现了公司人事危机或财务危机,从而导致了双方的文化冲突。在跨国并购中,这种企业文化的冲突甚至升级为民族文化的冲突。戴勒姆—奔驰与克莱斯勒合并后的文化冲突如今就使新公司陷入了困境。合并之初,双方对合并后在运营方面的整合考虑得更多一些,而对于不同企业的文化冲突显然准备不足。如公司总部设在德国、由德国人执掌大权,可是公司规定英语是通用语言,这常常在双方高层管理人员之间造成沟通的困难;在工作作风上,德国人以严谨刻板著称,而美国人则崇尚自由企业经营方式;在营销理念上,美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品,有时宁可牺牲一点产品质量,而德国人却对产品质量极为重视,即使耽误新产

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