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企业文化论文-论文化差异与企业重组中的文化整合.doc

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企业文化论文-论文化差异与企业重组中的文化整合.doc

企业文化论文论文化差异与企业重组中的文化整合摘要文化影响价值观,而价值观影响态度,又最终影响行为,因此企业重组就不仅仅是一种经济行为,而且还是一种文化行为;所以企业重组的出发点就不能仅从经济和财务方面考虑,还必须充分重视企业文化方面的整合,以帮助企业提高企业重组的效益。关键词文化差异;企业重组;文化整合随着经济体制改革向更深层次推进,经济领域中以资产融合为特征的企业重组现象日益增多。通常情况下,大多数企业并购决策都是基于经济和财务方面的考虑,而忽略了企业文化方面的因素。在资产重组过程中,如果只重视经济上的资源配置,忽视对新的企业组织上的文化整合与重塑,势必会阻碍资本经营的有效运作,加大企业管理成本,影响企业经营效率。因此,文化整合是企业重组不可或缺的配套工程,企业并购过程不仅仅是企业间有形资源的优化组合,更重要的是企业无形资源的优化组合。一、文化整合在企业重组中的作用文化也是一种管理手段。文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。第一,它是用共同的价值标准培养企业意识的一种手段,可以统一成员的思想,增强企业的内聚力,加强职工的自我控制。第二,能激励职工奋发进取,提高士气,重视职业道德,形成创业动力。第三,它是一个企业进行改革创新和实现战略发展的思想基础,有助于提高企业对环境的适用性。第四,有利于改善人际关系,使群体产生更大的协调力。第五,有利于树立企业形象,提高企业声誉,扩大企业的影响。事实上,世界上许多成功的公司和企业都有自己独具特色的“管理文化”。如IBM公司,其创始人沃森十分重视经营哲学和文化管理,早在20世纪20年代就为公司确定了“以人为核心,向所有用户提供最优质的服务”的宗旨,明确提出了为职工利益、为顾客利益、为股东利益的三原则,后来发展为“尊重个人”、“服务”和“完全主义”三信条。这就是IBM公司今天的管理哲学。他们认为IBM最大的秘密在于“卓越的企业伦理”,一个职工只有当他们被看作是高尚的人而受到尊重、受到信赖时,企业的价值才能展现光辉。事实上,管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。日本的成功很好地说明了这一点。日本创造了经济奇迹后,美国不得不放下架子去研究日本。美国人发现日本的一些具体管理办法不同于美国,如终身雇佣制、年功序列工资制、禀议决策制、企业工会等。但他们认为这些具体的管理办法同日本的民族传统与社会习惯有很大的联系,美国人很难借鉴。通过进一步深入研究,寻求其本质,他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素,而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素,而这些“软”因素与整个社会文化密切相关。美国人在发现这些差别后,又回过头研究美国的经营成功的企业,发现美国成功的企业也同样注重这些“软”因素。他们最终得出结论文化的这种软因素是管理的核心因素,是管理成败的根本与关键的因素。二、文化整合的误区文化是现代企业之魂。文化整合并不是简单地将各企业文化要素相加,也不是纯粹地抛弃一个只要另一个,而是双方长期复杂的磨合过程,是扬长避短和优势互补,从而形成新的企业文化特质。它包括企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范。其出发点和归宿是尊重和坚持职工的主人翁地位,提高职工的思想道德素质和科学文化素质,从各个环节调动并合理配套有助于企业以经济建设为中心的全面发展的积极因素,形成合力,在企业实现社会主义物质文明和精神文明的共同进步。文化整合的关键一是要形成注重合作的团队精神。有人曾做过一个关于竞争与合作的实验在一个装有若干个纸做的圆锥体的大玻璃瓶里,把每个圆锥体的尖端用细线系在瓶外;在瓶子的底部装一个水管,可导水入瓶;被试者可用细线将圆锥体拉出瓶外,但因瓶颈较窄,每次只能拉出一个。实验结果证明在一个特定的环境中合作大于竞争。二是要建立充满活力的创新机制。3M公司常常被认为是美国最富创新精神的管理样板。在3M公司,组织上下不断地致力于创设一种能自我更新的公司文化。公司的每一位科学家和管理人员都面临“保持第一”的挑战。为达到这一目标,公司采取了各种措施。如所有的研究人员都被要求有15的时间花在能在未来给企业带来极大效益的小项目上。这种高风险、高成本的策略给3M公司带来了许多利润丰厚的创新型产品,包括市面上流行的黄色的粘可贴。另外,公司还鼓励研究人员与营销人员结成团队以共享信息,并与市场保持紧密联系。事实上,当3M公司德克萨斯的奥斯丁郊外成立“第二大本营”时,它特意设计了大型的办公大楼,“迫使”组织不同部门的人员相互交换。在3M公司,人的发展被视为关键。公司花费大量的资金进行广泛的人员和组织变革,目的在于维护一支一流的职工队伍,而公司的竞争优势也由此而得以加强。如果询问3M公司为什么历经这么多年,还始终维持着如此高的业绩,那么,公司的总裁会告诉你两个事实创新和质量。“这是我们这个日益激烈的竞争社会中生存和发展的工具”。三、文化整合的症结企业重组中存在着三个重要的环节战略重组,过程管理,重组后的文化整合。从我国企业重组的实际运作情况来看,相对前者而言,文化整合最为困难也最复杂。文化整合的困难和复杂性主要表现为文化冲突和文化阻力,从根本上说源于文化差异。(一)企业之间文化传统的差异每个企业都会有自己的企业文化,而在各自的形成和发展过程中,受到的经济和文化等环境的影响不同,发展历史不同,自然形成的企业文化传统也就不同。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的差异,形成了文化性格和文化模式的差异。企业文化传统的差异决定了不同企业员工的思维方式和行为模式的不同,给企业重组带来了很大的文化阻力。文化传统的差异是企业之间的根本差异之一,也是企业文化整合的最大难题。(二)企业重组中员工的心态事实上,企业重组中文化阻力很多时候来自企业员工的心态。主要表现为一是被重组员工对原有企业文化怀旧心理。二是被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理。三是“兼并”与“被兼并”的心态反差。四是被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识。(三)企业文化本身的特性任何文化都是长期沉淀的结果,企业文化也是一样,它是伴随着企业的成长而成长,并在各种要素综合作用下不断演化、成熟的,是企业全体员工长期共同努力、协作和企业生产、经营、管理活动以及企业内部的各种关系长期相互磨合的结果。因而,企业重组中要改变或创新一种企业文化需要长期的努力和坚持,而不可能一蹴而就。此外,文化的存在可能长于组织的存在,当组织形态改变后,原有企业文化并不会立即消失,而是有一定的历史存续期,继续对原组织成员产生影响。由于这种延续性的存在,使文化的改变和更替具有迟缓性,并非组织结构一经更新,文化也随即更新,重组中企业从旧文化到新文化的转变是一个缓慢持久的过程。企业文化所具有的这些生成的长期性、存在的延续性和改变的迟缓性等特点,会给企业文化的变革和整合增大难度。四、文化整合的方式企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互磨合和调整后形成一种新的和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整合方式,主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定,大致

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