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格兰仕的双面行动.doc

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格兰仕的双面行动.doc

格兰仕的双面行动《中外管理》■本刊记者凌子一张面孔在国内行走,被人称为“价格屠夫”。一张面孔在全球行走,自称“苦行僧”。他杀价的狠劲,他扩张的迅猛,都张显着一个企业的强大生命力。这就是格兰仕。1993年格兰仕杀入微波炉行业。3年后,到达他的第一目的地:微波炉中国第一。再过两年,到达他的第二目的地:微波炉全球第一。这是中国家电业任何一家企业都没有做到的速度。不知几年,他能到达第三目的地:全球最大的家电生产制造中心。格兰仕的“双面行动”到底仰仗着什么?格兰仕副总经理俞尧昌一语道破天机:规模化、专业化。他们的终极目的地:垄断尖端技术,称霸全球。格兰仕的“双面行动”在全球走出了一条独特的扩张模式,对于一些在技术上、资金上难占优势的中国中小企业更具有吸引力。价格屠夫的成本壁垒记者:格兰仕是一个以经常掀起价格战并进行“越轨促销”著称的企业,被业界称为价格屠夫。常常有人痛恨格兰仕,因为格兰仕微波炉的降价使许多企业在这个行业中消失。你们的薄利多销到底薄到了什么程度?俞尧昌:我们国内一些微波炉的利润只有1元钱。因为格兰仕的产品2/3在国外,而国外的价格远远高于国内。记者:为什么在国内要低价销售呢?俞尧昌:你所说的低价策略是有背景的。1992年,我从美国带回来一个免税商场里的微波炉,折合人民币300元,当时已是奢侈品。1992年我们进入微波炉行业,当时竞争不太激烈,而且中国的微波炉价格要比国际平均价格高出很多。这主要是因为我们的家电企业普遍规模小,成本高,与一些跨国公司无法形成真正的对抗。1996年,企业一涌而上,一下子就都上马了。当时引发微波炉价格战的并不是格兰仕而是北京的雪花,在北京打响了第一枪。我们挺了三个月后,一降就是40%,而且每年都降40%。降了以后,我们得到了一个很大的信息:市场容量很大。因此扩容以后我们就拼命扩大规模,生产规模扩大才能降低成本,成本降下来以后再降价,就进入了这种高速发展的循环状态,久而久之就构成了成本壁垒。记者:为什么有的企业降价以后就死掉了?俞尧昌:格兰仕当初将所有的赌注押在了微波炉上,将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目都砍掉了,包括羽绒和毛纺产业等,就是为了集中所有资源发展一个产品。我们是依靠生产专业化、集约化来提高生产力水平,从而降低了成本。降价有三种类型:限量供应式降价。实际上这不能说明问题,格兰仕送几千台微波炉出去都不成问题,这是炒作式降价。还

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