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透视百事可乐的战略协同.doc

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透视百事可乐的战略协同.doc

透视百事可乐的战略协同任何战略都是有正负效应的。关键在于权衡利弊,作出最合算的抉择。面对是多元化,还是专业化;是搞兼并,还是建联盟时,尤其如此。■卜金涛《中外管理》战略协同,利大?弊大?“1+1>2”是对协同概念最通俗的解释。对协同的经济性来源众说纷纭,但普遍认为:设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享会使各业务单位的成本摊低,产生协同效益。协同效应是企业采取多元化战略的重要理由和关注重点。70年代至80年代是西方公司实施多元化战略,进行跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域,取得了暂时成功。但随后的整合过程却颇费周折,各业务单元之间的协同不仅有正效应,而且存在负效应。因为要取得协同,就必须通过建立一定的水平组织或将共享对象和职能上交总部,由此产生大量协调费用、信息费用,并且使业务单位管理者的积极性、自主性、灵活性都受到影响。这些负面效应足以抵消正面效应,导致关联性多元化失败。尤其是90年代初,环境的动荡多变对企业的应变能力提出了更高要求,而取得“协同效应”的多业务公司就如同三国时期曹操的连环船,庞大而迟钝。90年代开始,许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务,回归主业。百事可乐多元化战略的终止,再一次从实践领域对战略协同理论提出质疑。回顾百事的战略变迁,对国内一些正在实施多元化战略的企业有一定借鉴意义。百事在多元化中曾利益占尽百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末,百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年至1986年唐纳德科勒威报告工作,各业务部门保持高度的自治权,总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战略规划、资本支出进行管理。在百事公司的餐馆与连锁店之间,只有特别少的活动是共享的,所以很大程度上各餐馆是作为独立的业务单位来开展业务活动的。即使是联合行动也一般由部门发起,而不是公司总部,部门总裁拥有决定是否参加任何联合活动的特权。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门出现部门本位主义,百事赋予全体员工百事公司的股票期权,培养各部门形成对“百事可乐的认同感”,并沿着已经分散化的组织进一步下放权力。为取得各业务部门的协同正效应,百事采取了非常有限的活动共享与横向沟通:1.共同顾客任务小组:百事存在一些多个业务单位都需要接触和协调的重要顾客或供应商,如沃尔玛公司、马里奥特公司、ARA公司等,小组成员来自各业务单

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