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销售三人行8不让Sales带走客户.doc

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销售三人行8不让Sales带走客户.doc

不让Sales带走客户Sales走,我也走,我和Sales走到头。客户钟情于Sales,而并不喜欢Sales所在的公司,这一定是Manager深觉恐怖的梦魇之一,因为一旦Sales拂袖而去,公司就只能风萧萧兮客户跟着Sales走阳光带走阴霾,快乐带走烦闷,Sales也能带走客户孙对于很多集成商来说,Sales的频繁流动可能是他们最头痛的问题。一方面他们害怕Sales的流动带来客户的流失,比如某大型IT上市公司,在他旗下有一个面对法院的销售team,结果在SalesManager的带领之下整个team全都走光了,客户也跟着全都走了。而这个Manager离开该公司的原因也很简单,在那里,他虽然也是Manager,但怎么说也是个给人家打工的,而出来之后就不同了,自己成为了大股东,真正开始为自己做事。离开之后,这个team在去年签了26个省高院的项目,当然,这对原来的公司来讲是一个巨大的打击。而另一方面,如果Manager把客户都把握到自己的手里又会引起Sales的不满。我知道有一个大集成商在上CRM系统的时候引起了Sales很大的抵触情绪。因为上了这套系统,一切资料都透明了,包括keyperson的重要信息,Sales与他的关系,这种关系是怎样建立的,甚至给了多少回扣,帮客户做过什么具体的事。而一旦这些东西open之后,Sales的personalvalue就变成了publicvalue,这样一来Sales就没用了。刘正是,营销队伍的跳槽对企业其实是代价很大的事情。付IT界很多公司都是这样的,一帮员工跳槽公司就完蛋了。系统留住客户客户是上帝,为了让上帝的光芒永远照耀着我们,建设一套系统非常重要孙那么Manager究竟应该怎么做到既放权给Sales,又能够让Sales的流动不影响到企业的客户资源呢付我们可以参考一下DELL的做法,它的业绩增长很快,但又是流动率最高的,曾经有一个季度25的流动高峰。为什么Sales流动那么频繁,业绩却还是增长了呢就是因为客户没有流失,在DELL98都是老客户。那么DELL究竟是怎么做的呢原因就在于它有一套不依赖于人的体系。举个简单的例子,比如沃尔玛,它不会担心哪个售货员走了,人们就不来这里买东西了,因为它已经形成了一套规范的模式,而DELL完成这套模式的关键就是InsideSales和OutsideSales。Outside主要的任务是走出去,和客户把关系搞好,做好了客户,搞定了单子,他会把做报价这样的后续工作交给Inside。这个时候你会发现,其实所有的数据都掌握在Inside和公司的手中了,所以Outside走了有Inside,Inside走了有Outside,谁也不会带走客户。刘哲人说知识就是力量。随着知识复制、传递、存储的成本日趋低廉,人们慢慢意识到,只有没有被充分共享的知识才具备骇人的力量,比如刚才老孙提到的在信息共享方面的保守。系统在某种意义上,能够固化和保持组织内部的记录、信息和数据,这正是所谓学习型企业孜孜以求的目标,通过建立知识管理体系来确保知识在企业内部的传播、再学习和内化,把个人的、人际的、组织内部的知识转变成为组织的知识。依靠系统留住了客户信息,但是,看来也不能完全解决经营者的压力。平台留住客户良好的平台既可以给Sales提供支持,又可以防止人才流失,而失去平台后Sales也难以施展孙付老师说的这种留住客户的办法是靠系统,而规模小的公司是没有这种健全系统的,很多资源一般都会掌握在Manager手中,所以一线Sales在做单子的时候,Manager就会全力支持。而在支持的过程中,Manager也同样接触到了客户,所以,靠这种提供平台的方法,Manager可以留住客户。同样由于资源的垄断,也留住了Sales。付的确,好的平台确实可以让人得以施展,就像国民党很多将军,和共产党打仗的时候败了,但是他们到了共产党这边,去抗美援朝的时候,打的就非常好。为什么呢就是公司为员工提供什么样的平台的问题。孙另外还有一种情况,公司可以靠品牌的平台留住客户。比如有这样一家分销公司,为了得到另外一个网络公司的客户,不惜代价挖来了该公司的很多员工,但是得到的效果并没有像预期的那样,客户并没有由于Sales的走动而放弃原来的公司。因为客户已经熟悉、认可了这家网络公司的品牌、产品质量、产品体系等等,不会因为Sales的转移而重新选择产品。刘我蛮赞同两位老师的观点,无须舍本逐末,比如老孙谈到的这个案例,说明其中一定有规律可循。孙而且建立什么样的系统或平台要根据自己的实际情况,我们可以看到很多中关村的夫妻店,他们手下只有一个Sales,而且肯定是TopSales,Top到一半以上的客户都是他的,所以这个夫妻要容忍他,因为他一走损失就大了。他们又不能像IBM那样建立什么流程,于是他们就让Sales负责采购,对他吃回扣睁一只眼闭一只眼,而且还暗示Sales,这是我给你的平台,换了别人不会容忍你的。刘在老孙提到的夫妻店里,更普遍的情况是夫妻本人就是TopSales,Top到所有的重要客户都归他们亲历亲为,但是,即便在这样的环境里也会发生客户的流失,而且通常是规律性的。1999年主要依靠工商银行,到了2001年80的生意来自国税,今年开始主攻电子政务,这种现象层出不穷,他的销售人员确实在流失,但都是因为绩效太差,或者没有成就感。在这里,一定是战略出了问题。我经常建议您就请几位营销助理就好了,工资低一点,所以成本降低了职位低一点,所以冲突减少了期望低一点,所以失望也少了。因为,夫妻也是Team,而且通常是天然的TeamWork。知识共享让好的方法传承花随水流,无止无休,Sales的流动不可免,重要的是把他们的经验留下来孙无论是靠系统还是平台,Manager留住客户的方法都是被动的,还有很多主动积极的方法是我们没有认识到,或执行起来的。付比如DELL,他就专有一个部门叫做BPI,每个季度做分析,发现哪些人业绩做得好,然后就找他谈,谈过之后把方法总结出来,交给大家,这样就变成了流程,公司就不依赖于人了。DELL曾经有这样一个案例。一个女孩子做得很好,能让客户像吃了鸦片大麻一样不会跑掉,于是BPI问她有什么绝招。她说她曾经也为留住客户的问题大伤脑筋,有一天她走在街上,看到一家婚纱影楼,于是冲进去照了很多非常性感的照片,回去之后给每个客户发一张,然后在邮件里写到尊敬的客户,非常感谢你买我的电脑,我觉得你非常和蔼可亲,我对您特别好奇,所以我把照片用email发给你,请把我的照片打印出来,贴在你对面的电脑上,以后我们的交谈就是面对面的了。这样做之后,再给客户打电话,客户的声调都不一样了。BPI发现这是一个好方法于是他们让销售部的每个女孩子都这样做,结果业绩大大提高。把优秀人员的好方法变成企业的流程和能力体系,让大家都学会,这样你就发现你不再担心Sales走掉,因为他走了,还有别人在,还有方法在。刘通过CRM系统的管理实施也好,通过平台的建设也好,或者建立企业的学习体系也好,我们都在讨论如何防范的问题。显然,这些话题都多少涉及到企业的核心竞争力,或者就是付老师提到的战略问题。设想一个企业如果不是以营销为中心,这位女孩子如此可爱的念头或许根本没有机会萌发,遑论推广或者根本就被消灭在奶粉状态,一句举止轻佻就够了。企业以本逐利,天经地义,以合情投入逐合理之利,对客户维系感激之情,恐怕是个关键。今天在网通集团公司大楼看到几句话,很特别,其中一句叫宽天下,意为宽容、宽厚、体谅、心存感激,我非常同意,确实是乙方的待人之道。切莫东施效颦在没有整形手术的春秋时代,东施效颦越效越丑,而时值今日,人造西施就真的美吗孙国内有这样一家品牌公司,规模不小,但是他的客户大部分都掌握在渠道手里,渠道走了,客户就跟着走了,所以厂商感觉很头痛,想留住客户但又苦于没有办法,想要复制DELL的模式又感觉很困难。付我们看乔丹打篮球,虽然他的动作,他的举手投足我们能看得清清楚楚,但是让我们来模仿却谁都模仿不了,学习DELL也是一样。DELL的模式是一种能力,不是知识,知识存在于大脑之中,可是能力存在于神经之中。在企业中什么是神经呢就是各种各样的流程,企业的流程非常复杂,DELL的流程是用10几年的时间梳理出来的。就像健身一样,人家的身体是几年时间苦练出来的,而且和个人身体素质有关,别人要在3个月之内学习,那是不可能的。所以企业模式的改变也是日积月累慢慢形成的,而且一定是公司的高层领导者参与其中的。孙你说的很对,生搬硬套别人的东西肯定不适合自己,或者说自己也不适合别人的东西。国内就有这样一家大的分销企业,想学习外企的东西,而且也想做直销。但是厂商和分销商的情况是不一样的,把人家的流程和制度不加修改地用起来,最后还是导致了失败和损失。付其实真正建立一套体系的时候,流程只是一部分,重要的是战略。像IBM这样高端的,他就要开专卖店,让客户有体验。而DELL和IBM的品牌不能比,所以就降低成本提高效率。所以企业要往哪个方向发展,第一是战略,第二才是流程,另外还有人的因素,有这样的系统,但是人们不能理解,没有执行的能力,那还是不行。所以我们看到国外企业建立这样的系统请的是专业的咨询公司,像普华永道、埃森哲,并不是请软件公司来做。请了软件公司就是削足试履,把自己的脚砍下来穿别人的鞋子,所以不能从系统角度看,要从人的角度看,以自己的组织架构来做,以人为本来树立流程,而且要培养人去使用这样的系统。刘在营销领域,所有的案例都是独一无二的,环境、客户、价值等等都处于连续的变动当中。所有的企业都需要自己的根据地,发展和巩固根据地与寻求和开拓殖民地,始终彼此关联、互相影响,在CES(客户互动营销)的培训课程中,特别提到企业独到的客户价值(UCV)的概念,恐怕就是在强调要具体问题具体分析,用自己的办法解决自己的问题。付遥曾经在IBM、DELL等公司担任销售工作,目前任倍腾企业顾问公司资深顾问师。孙峻涛现任CNET中国咨询培训总经理,高级讲师,CES理论的奠基人之一。刘红涛现任思科系统(中国)网络技术有限公司中国网通集团事业部销售经理。

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