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销售三人行11老张or老李Sales左右为难.doc

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销售三人行11老张or老李Sales左右为难.doc

老张or老李Sales左右为难何为老张老李老张老李都是上帝,既要兼顾,又很难兼顾孙行业中潜藏着这样一个规矩,你找了项目组的老张就别去再找老李,否则老张会极度恼火,会指着你的鼻子说懂不懂规矩啊找了我居然还去找老李,不相信我是不是你找他我就不管了,看着办吧而这时你不找老李恐怕会丢单,找了老李又得罪老张,骑虎难下。赵这种情况一般发生在客户端,我遇到过一次发生在厂商端的。当时是厂商在选partner,厂商见过了项目组的老大和老二,但他们不小心形成了一种概念,就是老大比较nice,不太管事,事情到了老二就可以了。但他的做法引起了老大的不满,所以在评比的时候老大稍微做了动作。因为厂商的中国区经理是台湾人,他的感觉是通过低价策略就可以,但是在大陆就不是唯一的标准。虽然老大已经认定这个厂商不行,但是他却留着他们来压价。于是,厂商虽然闯入决赛,但是从开始就是被否认的。孙老赵说这人是台湾的,不了解大陆情况,但我觉得这也是人人都有的心态。比如永志是我关系特铁的同学,我就认为你应该能定了,我就想给他设计成拍板人,别人我也不找了。杜陶醉在自己的幻想里。孙这就纵容了老张老李的现象。这时候由于我的不成熟,使得永志的革命豪情陡然升起来了,认为自己就可以拍这个项目了,其实根本不行。杜老张老李的这种做法可能更多源自荣誉感。很多人认为自己在项目组里很重要,觉得悄悄推你一下就过去了,但是他不知道别人也可能这么做,他也没觉得自己的话可能不好使。而当他没发现这些的时候,如果你找了别人就会伤他的自尊心。这个时候最坏的结果是他会觉得,既然你认为我不行,我就弄死你,让你知道我行。而且很多用户帮你可能不够,但是毁你肯定没问题。赵他们还可能有另外两种心理,一个是怕被人轻视,一个是怕事情传出去。孙再狭隘的理解就是老张怕人多了利益摆不平。但现在这种事很少了,95年的时候比较普遍。赵出现老张老李情况怎么办找到最key的老张无论老张老李,先找到最关键的人物才是重点杜从我的亲身感受来看,去找老李往往是错的。比如客户的组织结构图是,中间有一个信息中心主任,我们从这条线做起后来发现旁边还有一个通信部,也很重要,于是又开始攻打这个时候又发现还有财务,于是我们又去做财务。而主任的上面还有一个局长,几个部分都归他管,而且这些手下都是当年和他一起调过来的,所以他的意见非常重要。现在,问题出现了这个局长我们要不要做有一个案例是,我们想了好长时间,最后决定去见局长,而且局长还真和主任打招呼了。但事后我才知道,这是个败笔,局长一开口,主任反而不帮我们了。孙这里有emotion的因素,应该是特例。杜后来我通过当时的竞争对手知道,前3、4个月的时候我们一直领先,但找了局长之后,我分散了精力,人家却死打一条线。而当局长给主任信号的时候,他就认为我们好像有点不太信任他的能量和控制力,而且他又是特耿直一个人,觉得今天我得罪老大没事,我明天给他跪下都行,但现在这事就是我说了算。结果,这个情况是老张说你不能找别人,你还就真不能找。赵操盘手永远是项目里最关键的人,可以操控项目发展的方向,应该主要围绕他。杜职业的Sales在接触一个项目的时候,进去应该先按兵不动。如果前期工作没做好,找到的是一个不强的人,而且时间已经非常紧了,这时要么就放弃,要么就认准一个人,赌了。孙10个supporter也比不上一个mentor,这时要集中火力,死盯一个人,让他成为mentor,即便他帮不了你,起码能帮你毁别人吧引入联盟码老李个人的关系很有限,联盟的力量大无穷赵老杜说真的不找老李,恐怕也不全面。如果一定要找老李怎么办这个时候一定不要蛮干,你不要直接去找老李,而是引进一个新的partner老王来缓和关系,让他来cover老李cover你不能cover的层面。孙但是谁可能是老王理论上5个C的原则可以帮你找到他。1.celebrate,老张或者老李有了好事和谁一起庆祝2.challenge,他位高权重,但是谁能挑战他,而他又接受挑战3.console,他郁闷了和谁倾诉4.cooperate他找谁合作5.culture他受谁的文化影响。符合这5个C的人一定可以影响他。杜能够扮演这几个角色的都是有份量的人。赵除了5C,family也很好用,像什么表弟的妹妹的哥哥,这种关系都可以派上用场。杜以前,我有个同学是项目头,晚上被某一批人拉出去唱歌,他就带上了太太,他太太又带着她的同学,后来这个太太的同学感慨地说你们IT圈子真有意思,他们唱完歌之后居然就开始找我了赵呵呵,IT销售用犀利这个词形容真是不过分,保险是穷跟,IT就是穷折腾。迂回包抄,各种战术无所不用其极。杜我经历过一个案例,是几个机构合作的项目,打的特乱,后来我们为了和用户签合同,找了3批集成商,他们各自都有关系,但都不够拿下项目,互相之间是扶持互助的关系,所以到了最后力量变得特别大。当然,最后协调各方利益费了点事,但最终还是个皆大欢喜的局面。因为项目拿回来了毕竟锅里有肉啊。插曲赵(一通电话过后)抱歉,用户有急事,我得走了,实在不好意思,改天我请饭孙哈哈,用户是上帝。杜以前HP有句话只要用户一声令下,甭管在哪,立刻就得拎着包过去。利用厂商罩()老李来自上游的资源总是很有力量孙理论上的东西落在实践中不那么好做,你可能还是不知道谁是老王。我做集成商的时候发现几个简单方法。一个是找厂商的资源,一个是没找到5C的时候,我们宁可找陌生人也不找一个单位的人。在为老张老李左右为难的时候,Sales首先要想到利用厂商资源。我曾经做过一个蛮得意的项目,当时项目快接近尾声的时候其实我们已经基本出局了。这个时候,我们的厂商正好开地区代理商会议,我知道我的客户以前也是这家厂商的代理商,于是特意让人把他们也请进来了。而且通过和厂商的关系,我有意在里面安排了一个讲座。我的课讲得效果很不错,下台后,我假装特surprise地过去和他们打招呼,寒暄一番之后,我还特别安排和他们的同组的讨论。晚宴的时候,我又得了厂商颁发的一个奖项,但当时我一句也没提项目的事。事情过去之后的一个周末,我忽然接到对方的一个电话,让我帮忙安排一批软件,我也完满地办好了。之后他便直截了当地把项目给我了。杜开始让老张老李带沟里去了,最后老李又救了你。孙从这里看出来,用户很喜欢厂商,因为他们提供产品,提供服务,比较保险,不会踩雷,不像集成商,弄不准是什么偷鸡摸狗的。老张依然不能忽视当你终于爬到上面,摸到果子,别忽视了是谁曾经背你上来的孙有时你跨越老张找到了老李,但操盘手的老张才是关键人物,一定不要忽视他。就像老杜说的,伤了他的自尊他会回头毁你。我曾经做过这样的项目,网络部主任老张说这是他的一亩三分地,他就说了算,不用找上面的信息中心经理老李了。但我看他是一个技术狂人,真担心他罩不住。为了稳妥,就利用厂商的资源把老李约出来,和老李建立了直接关系。事情就这样发展下去,后来老李忽然告诉我要注意一下老张,我这才发现忽略了他,发现他已经开始不支持我了,但好在他还不是我的反对者。于是我开始找他的burningissue,想得头都快炸了,最后发现他快退休了,退休意味着收入锐减,他的女儿在考大学,需要钱用,而他这些年在国家机关也没攒多少积蓄。但他又是古板的知识分子,好面子,多少年来帮人家办事要钱这事是做不来的。于是我的解决办法就是聘他做了我们的顾问。一番周折后终于做完这个项目。杜有一点儿委屈你们那么久都忘了我了又有一点感动这个方案深得我心。孙很多细节一旦忽略了就出现问题,要不是老李提醒一下,我还看不到睡在斯大林旁边的赫鲁晓夫呢。杜孙总刚才说的例子,老张已经明白告诉你别去找老李,但现实中还有很多情况是老张根本不说话。这时有可能你不找老李会丢单你找了老李,老张也不表态,但是他却开始悄悄帮别人了。孙他不说,但是他会点你,暗示你,而这时候我们的非职业选手就看不透。这是销售的技巧问题,受过培训的Sales通过拨笋、井字图等等应该可以分析出来。资源不足时学会放弃拿得起,更要放得下杜如果一个项目要去码很多人,那么它需要的资源就非常多,你得衡量一下,你是否有足够的实力。以前我和一家大型外企的Sales过招的时候,只要是闪电战,我一定胜出,但是,一旦项目超过4个月,我就敌不过了,因为这个时候比拼的是内力。如果是拼内力的话,你要看看这块地的肥沃程度,好地还可以,如果一块盐碱地就放弃。经验来看,对于小团队而言,最好的项目应该3-4个月就close,否则就放弃。孙公司规模常常决定项目大小。对于一个Sales,或者一个公司来讲,能覆盖的面积是有限的,要分行业分区域,定大小范围,程度高低,高了到中央你touch不了,低了到了县里你也不行,定位很重要。杜我最怕出现一种情况这个庙里有很多神仙,每一个都不足够能帮你,但每一个都能致你于死地。这样的项目我干脆退出,不做。孙出现这种情况,很可能是因为这个客户是一个民主型组织,每个人都有发言权,但又没有足够的决策权。所以分析客户的组织类型也很重要。杜所以记住两条第一,规模要合适,第二,不擅长的不做。

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