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销售三人行19领导人四要.doc

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销售三人行19领导人四要.doc

领导人四要一个出色的领导人,不但要有沙场制敌的实力,还要有指点江山的魄力,高瞻远瞩的能力,以及服众的魅力胸怀大志竹只有先成于胸,才能一气呵成于纸上孙今天我们有幸请来了Cisco智能业务事业部总经理Jennifer黄做客我们的销售3人行。Jennifer的销售职业生涯是很具传奇色彩的,97年的时候是Cisco亚太区唯一一名受到全球嘉奖的Sales,99年为Cisco开辟了广电行业,超额完成230%的任务。作为一员虎将,Jennifer为Cisco创造了很多销售奇迹,而且还为Cisco培养了很多著名的TopSales,今天在这里一定要和我们分享一下您的管理经验。黄其实对于一个Leader(领导者)来说,最大的误区就是为了管人而管人,如果Manager(管理者)抱着这样的心态工作,只能是Manager,是不能成为好的Leader的。孙那么一个好Leader一定要具备怎样的素质呢黄管理这门学问包含很多东西,如果说是开门7件事,那么第一件,也是最重要的一点,就是Manager要把握好自己的Vision(前景蓝图),作为一个团队的领导,你的Vision是什么,目的是什么很重要。因为一个团队的行为最后折射出来的是TeamLeader的东西。我一定强调Vision的原因除了这个之外,还在于,只有有了明确的Vision才能更早地发现商机。因为我发现,我在做Sales的时候是每天和用户泡在一起的,如果用户对我没好感,或者我对他不了解,大不了我可以多花时间来争取这些。但做了Manager之后,我发现有那么多的用户,我不可能每天和他们泡在一起,所以要想了解他们,能够辨别Sales和我说的是真是假,最重要的还有怎么能够从中发现商机这些的前提都要求我有明确的Vision。孙那Vision的具体含义您指的是什么黄用通俗的话来解释,就是你这个Manager是否熟悉自己的Business(生意),只有当你真正知道这些东西之后,才能制定计划,并安排实现计划的具体步骤。而当你有了目标,自然就知道怎么能够推动,最后达到目标。眼光要远高瞻远瞩,才能发现更多的机会孙很多Manager抱怨,自己虽然做了Manager,但实际还是一个Sales,整天忙于打单,或者看单据的事情。Jennifer所说的Vision放到实际工作中,会不会有点脱离业务黄看单据可以,但是你要知道你的Business,这样才会有商机被挖掘。因为绝大多数销售已经习惯了在见用户之前,用户已经是有预算的了,Sales只要把用户已经立项的预算做成自己的产品就行了。但在这之前究竟有没有立项,有多少的预算,Sales不去想,而这就恰恰是商机。所以我们在做用户的时候,看到的不应该是有立项的时候,而是往更前端看,具体到这个用户是不是需要这个应用,是不是这个用户要向他的用户提供这个应用。赵挖掘用户的需求,这是孙总以前讲过的Customertocustomer,我们应该站在用户角度考虑问题,创造销售机会。黄对,而这点正是很多Sales不看的,可能是Sales并不成熟,但是作为Manager不能只看数据,只看立项之后的事情。孙因为Manager是要为Sales创造机会,把饼做大的。黄对,如果Manager真的希望Sales有成长,希望这个团队长期发展下去的话,就要严格地看Sales在Business和Pipeline上都花了多少时间,又有多少时间花在影响用户的事情上。赵这样的管理方法对于Cisco这样的大企业很实际,但是对于一般的企业并不适用。黄非常正确。首先,我是从厂商角度说明问题的,其次,这种方法对有解决方案的大企业有用,而类似偏重贸易的公司不适用。赵比如集成商和分销商。黄其实,从理论上来讲集成商更应该这样,但是国内的集成商把这些做烂了。集成商根本不看Vision,所以沦落到今天搬箱子的地步,这是他们自己造成的。赵做烂的另一原因是,这些集成商的老总没有能力研发,并把客户的需求变成方案卖出去,即使我们能拿出一个方案,也是和厂商的方案配合的。黄但是我们可以分步骤做,比如把方案卖给一个用户,这个时候,集成商的老总可以去发现用户另外的需求,比如安全,或者其他,于是针对需求和自己的力量卖出自己的方案。有时候多投一些力量会有意外的收获,因为前面说的诸如安全之类的客户另外的需求,这些东西不是厂商关心的,但是又和厂商的产品相关,而且能让我们的Business成长,又不完全受到硬件的限制,那这样的机会我们为什么不去发掘呢手法要准对症下药,不同的公司类型采取不同的管理模式赵对于厂商来讲,你们是可以按照具体的需要来招聘员工的。但是对于华夏这样的小公司,我们的Sales基本上都是以前曾经共事的兄弟,虽然大家相处很久了,在很多事上都可以保持共识,但是还是有很多管理的弊端。黄我们是打工的,你们是创业的,这两种模式的公司销售管理是不一样的。创业的人面临的问题和我们不一样,比如对于Cisco来说,可能我这个品牌很有名,但是可能某些产品是弱势的,只是这样的问题。而创业的公司,就是三五个哥们一笔钱,满怀着一腔热血出来做事。公司是自己的,一定会很珍惜,用心去做。而且,你的公司从三五个人发展到三五十人,资金从100万到2000万,你要看的事情不只是自己的单子问题了,你要挣扎的不是搞定几个客户,而是太多的事情了。单从雇人的角度来说,创业的公司和我们就不一样,你们雇人首先考虑的一定是这个人得老实。孙德才兼备,以德为主黄对,就算这个Sales再能说会道,能搞定10个用户,但是他拿着钱跑了谁受得了。所以你们肯定宁愿雇一个老实人,能帮着干活就行了。而且,雇这样的人,随着公司的发展,他的位置的提升,他的忠诚度也好,不会轻易离开公司。所以,不同类型的公司采取的管理模式一定是不同的。为什么国内的公司壮大了之后,都没有办法变成IBM,GE或者微软这样的公司,我在IT经理世界上面看到一篇文章,文章认为原因之一就是中国创业起来的公司不善用资源。我们看到台湾的家族企业,他们的员工工资都不高,能力都不强。赵但是很忠心。黄对,所以公司都很work。再比如国外的公司采用股份制,而且要上市,他们会等建立一种体制之后,再放职业经理人进来,他们讲究的是机制。而东方的公司讲究的是人情套人情,这样就没法轻易解雇员工。我解雇员工的时候比他还痛苦,我觉得是我对不起他,是我雇错了他,如果当初他没有进我的公司,可能他会发展的很好。所以,我的意思在于,不同模式的公司有不同的管理手段,不能乱套用。以德服人德行可以让手下从跟随你变成追随你孙作为一个高科技企业的Manager,是否有必要深入了解这个行业,或者说懂得这些高科技黄了解行业和技术对于Manager是很重要的,但这又是现在很多大公司经常出现的问题。大家错误地认为我是老大,你只要给我干活就行了,你说的东西我不用懂,也不管。这个问题从短时间里看不出什么弊病,但是长期下去,你的公司必定会在整体的行业里萎缩,表现出一种退却,或者是保守的状态。孙除了以技服人,我们是否还要以德服人,以智慧服人黄都很重要,这些素质应该从各个角度去体现,但是这还和下属有关。有的下属认为Manager只要德好,我就跟着你有的认为你作为我的Manager就得比我有本事,我才跟着你还有的认为你只要把我的工资、奖金、升职都照顾好了我就跟着你。这和用户一样,他们会根据自己的需求而来。孙可能他会跟着你,但怎么让他真心地服你赵我有这样一个老板,如果说到具体用户的时候,我肯定比他熟悉情况,但是到了关键问题的时候,他总能给我很Key的建议,这一点让我觉得佩服。黄这是一个综合的东西,和Sales开始接触的时候,Manager的武功是很重要的。我刚进入这个行业的时候,我的第一个老板可能在技巧上并没有很好,但是我很感激他,因为他给我很多机会,没单子的时候他亲自带我跑过单子,这对一个新人来说很重要。我会很尊敬他,认可他永远是我的老板,因为是他让我看到了很多东西。孙让Sales尊敬的几个因素,除了对Sales好,给Sales发展机会,对行业的知识的了解之外,还有就是Manager能够给他正确的指点。比如对于一个30以后的男人,他所尊敬的老板应该是能够给他指点方向的,能让他看到以后的发展前景是什么。黄非常正确。人是有需求的,他的需求不是让你对他说什么不对,什么又对。而是说能够让他看到发展方向,看到下一步他能否坐到你的位置。孙让他看到他下一步能做到你的位置,或者说雇用比自己强的人,这对Manager也是一个挑战。黄雇用比自己强的手下,这是一件很矛盾,很微妙的事,人的本能想法都是如果雇用了这样的人,能不能对自己造成威胁。孙但是做老板的,得会用比自己强的人。黄我会努力雇比自己强的人,因为这样一来他们可以逼我提高自己。人没有天生的智慧,都是被逼出来的,问题在于你接受不接受这种挑战。而接受挑战之后一定要把这种会被挤掉的恐惧感拿掉,如果最后真的被挤掉,可能真的是物竞天择,适者生存。赵用不用比自己强的人,这和人品有关。黄确实和人品有关。用比自己强的人有一个特别光辉的案例,就是刘备。蜀国在刘备的时候是最昌盛的,阿斗不是因为没有ManagementSkill,而是没有Leadership,而这种Leadership的很大一个组成部分就是人品,刘备恰好有这一点,所以他会结义,会摔孩子。如果总结什么是好Leader,应该就是基业常青中讲到的第五层领导人,这是一个复杂的大概念,对于我们来说虽然遥不可及,但是我们可以朝着这个方向努力。最好假设每个人的智商都比你高黄君平1997年,就任思科中国公司区域经理,受到Cisco亚太区全球嘉奖1999年,就任思科中国销售总监,超额完成230%的任务2000年,就任思科中国高新技术事业部总经理,创造一年完成1亿8千万美圆的业绩现任思科中国公司智能业务事业部总经理。

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