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销售三人行20热情锤炼精英销售.doc

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销售三人行20热情锤炼精英销售.doc

热情锤炼精英销售销售并不难,难的是在一个陌生的行业里销售,既要推广品牌,又要开发市场,还要销售产品,支持我们坚持到底的唯有对事业的热情热情是冲锋的能源对工作的热情支持我们在陌生行业里摸爬滚打孙Jennifer最让人佩服的地方除了培养出很多出色的TopSales,还在于她善于把Cisco的强势产品在弱势行业里推广开,把弱势变成强势。比如98年的时候,在Jennifer的推动下,Cisco对完全陌生的广电行业的渗透是很成功的。对工作的热情支持我们在陌生行业里摸爬滚打孙Jennifer最让人佩服的地方除了培养出很多出色的TopSales,还在于她善于把Cisco的强势产品在弱势行业里推广开,把弱势变成强势。比如98年的时候,在Jennifer的推动下,Cisco对完全陌生的广电行业的渗透是很成功的。虽然当时我也没有特别的规划,所有的动作也完全是本能的反应。比如,那个时候只要是这个行业的记者会,展会我都会参加,这样一来,慢慢地我就知道什么样的展会有价值,号召力大,我就开始逐渐了解这个行业了。当时我还做了很多动作,所有我能参与的事情我都会积极去做,即便是那些当时看不出来什么效果的事情。甚至包括请了很多泰国的电话小姐,给各个有线台打电话,核实数据,虽然没太大的用处,但是还是做了。因为我的目的在于了解这个行业,对这个行业进行慢慢地渗透。赵从这些动作里,慢慢地你就可以知道你的Vision了。黄对,而且这种情况一直持续了一年,我也踏踏实实耕耘了一年。黄无论是Manager还是Sales,面对这样的行业,对我们来说很重要的一点是热情。对Manager来讲,想要达到Vision,很重要的前提就是热情。而对于Sales来讲,做好工作更需要热情。比较热情而言,我手下的Sales的销售技巧可以不用很好,因为相对其他行业,广电的用户没有那么复杂,所以,我不需要雇一个在外企做了很久的,很牛的Sales,而是需要踏踏实实,有热情的Sales。因为有了热情,他才愿意做,喜欢做这个行业。而且也愿意坐下来想办法做好,这才是一个Sales最重要的素质。孙光有热情和远大理想是不够的,我们最终还要利用这个热情来做事。黄对,有了这样的热情之后,作为一个Sales最重要的一点是,我要从客户的角度考虑问题,我了解用户的Vision,我能帮助用户很好的执行这个Vision,同时,我的产品又很符合他的Vision的要求。这才是可以发展的Sales。相反,整天想着怎么搞人并不是很重要的,因为我从来不相信搞定。因为你帮他建立Vision,和你成天和他泡在一起唱歌,结果是不一样的。赵我也不同意搞定,我比较赞成码。点燃热情需要过程热情不是说说就有的,而是在锤炼的过程中点燃的孙热情故然是做好事情的前提,但对于一个团队来讲,有时候我们很难保证我们的手下都是热情的、外向的。很多Sales并不认为自己要和企业同呼吸共命运,他们可能只考虑自己的实际问题,比如工资奖金。所以,你和他讲Vision,讲热情,他会认为这和他没什么关系。那么,作为Manager我们怎么把Vision传达给手下或者说怎么把自己的热情感染给手下点燃热情需要过程热情不是说说就有的,而是在锤炼的过程中点燃的孙热情故然是做好事情的前提,但对于一个团队来讲,有时候我们很难保证我们的手下都是热情的、外向的。很多Sales并不认为自己要和企业同呼吸共命运,他们可能只考虑自己的实际问题,比如工资奖金。所以,你和他讲Vision,讲热情,他会认为这和他没什么关系。那么,作为Manager我们怎么把Vision传达给手下或者说怎么把自己的热情感染给手下热情不是说说就有的,而是在锤炼的过程中点燃的孙热情故然是做好事情的前提,但对于一个团队来讲,有时候我们很难保证我们的手下都是热情的、外向的。很多Sales并不认为自己要和企业同呼吸共命运,他们可能只考虑自己的实际问题,比如工资奖金。所以,你和他讲Vision,讲热情,他会认为这和他没什么关系。那么,作为Manager我们怎么把Vision传达给手下或者说怎么把自己的热情感染给手下黄这是一种互动的过程。还拿广电行业为例,你作为一个Manager,对这个市场了解之后,你知道这个市场没有份额,这时当你的手下来和你说他的收获是零的时候,Manager应该知道这是真的还是假的。如果你发现这是真的,但是还是要继续做下去,要创造这个市场的时候,你就要回头和你的Sales说,客户之所以不选择我们,就是因为他们不了解我们和我们的产品,那我们就去告诉客户我们的东西。如果用户不懂,我们就要手把手地教他们,直到他们懂。孙这是你把Vision变成了短期目标和动作传达给手下。黄是的。这时,作为销售来讲,他们会有抵触的过程。因为大家都认为Sales的任务是知道用户那里有预算了,我去把这个项目争取到由我来做。所以,他会认为你讲开发行业、宣传品牌有点虚了,这些和他没有什么关系。赵对,我深有体会,和销售谈这些东西,他会感觉和他没关系。黄但是现实中他们又会碰到问题,去见一个客户发现没有预算,见另一个一样没有项目。于是他回来也会头痛,会找我谈。这时候没有预算就不是借口,而是事实了,问题就变成我们怎么解决这个事实。而经过这个过程之后,Sales会发现我原来提到的那些做法应该是可行的,所以他就会跟我的做法走了。孙这样一个传达热情的过程,Manager都要注意哪些细节黄第一,在这个过程中,团队之间的沟通是非常重要的。大家出去跑了一个星期,一定要回来开会沟通,得到结论再跑出去,再回来沟通,才能更好更快地发现解决问题。第二,为了点燃Sales的热情,我会尽力帮助他们。比如,他需要的资源我一定要帮他拿到,让他们知道我是支持他们的,这样Sales才会更有动力做事情。即便是我的Sales做的是小客户,但当他需要请嘉宾见用户的时候,我会支持他,而且真的把嘉宾请来。这样一来,他会有更大的劲头和用户交流,他的用户也会认为Cisco很重视他。通过管理持续热情保持从始至终的热情需要科学的管理方法孙我们给了Sales动力,激发了他们的热情之后,还应该通过很多具体的管理手法来持续他们的热情。保持从始至终的热情需要科学的管理方法孙我们给了Sales动力,激发了他们的热情之后,还应该通过很多具体的管理手法来持续他们的热情。比如,我现在做的是新产品,我认为Sales就应该更致力于产品上,我不管你能做到什么行业,你销售产品就行。但是这样一来,不分行业、区域,好像给Sales的压力就不够,Sales就变得更懒惰,总在办公室呆着。但是分了行业,又觉得不能自由发挥,好多关系不能交叉使用。黄我做销售的时候也很喜欢自由发挥,但是从公司的角度来讲,分任务是必须的,因为最终你做的并不是产品,还是用户,这种分工最终是要保证你对用户的Coverage。因为这个产品用在这个行业和用在其他行业是完全不一样的。到底是让Sales自由发挥好,还是严格管理好。举个例子,在开发一个弱势行业的时候,因为我知道这个行业是没单的,所以我在大会小会上传达的都是怎么去开发这个行业的信息,这时候你Sales就不要和我说没单了,你的任务是把单子给我挖出来,这是问题的关键所在。说到具体的管理,你的管理模式也要符合你的最终目的。对于一个没有单子的行业,你的Sales确实会出现懒惰的表现。如果你看见他总是坐在办公室,你会他说怎么还坐在这他说我没单,这时你说没单就应该9点上班,那么好他就会9点上班他按照你的要求做了,但是这有用吗而另一方面,对于这种没单的市场,好多Sales就是不来上班,或者出去玩了,回来就和你哭诉如何没单。这时候很多Manager解决问题的方法也一样是抓他的考勤,让他写report,因为Manager也可以拿着这些去向老板做交代,这个交代也不坏,因为市场就是这样啊。但是这没用,因为根本就解决不了问题。所以对我来说,我不在意Sales几点来上班,如果你老大有本事给我做出10个Million,你不来上班都行,这是你的本事。但是你回来和我沟通的时候,一定要告诉我你都做什么了,怎么做的,怎么和客户沟通的。而你千万别开口就说没单,我知道没单,不用你说。孙这个过程中,怎么处理参差不齐的Sales团队黄在这个过程中,Sales里确实会出现做得好的和不好的。对于那些做得好的Sales还是让他不断地跑用户,慢慢地他就会很本能地和用户谈,给用户上课。这时候,不管是他按照你的命令做对了,还是他自己本能地做对了,你都要给予奖励。这才会让其他人知道,原来我的老板喜欢这样的做法,他们会按照这个模式做。赵树立榜样的模式。黄对。而且很重要的一点是,执行过程一定要赏罚分明。这是管理的根本,也是你的Vision能否执行的很关键的一点,否则游戏规则就完全不同了。热情与光环并重不要让光环淹没了热情,也不要让过分的热情掩盖光环孙很多人曾经说过,小企业的Sales好管理,而对于那些名牌企业出来的Sales,很多人不愿意雇他们,认为他们根本是在利用企业光环在卖东西,本人可能没有那么大的能力。不要让光环淹没了热情,也不要让过分的热情掩盖光环孙很多人曾经说过,小企业的Sales好管理,而对于那些名牌企业出来的Sales,很多人不愿意雇他们,认为他们根本是在利用企业光环在卖东西,本人可能没有那么大的能力。黄确实品牌的力量是很大的,在Cisco这么多年,我有时候都不知道到底是人卖的东西,还是品牌卖的东西。赵确实很多时候是品牌在卖产品。比如我在Nokia的时候,通常做的是1、2个亿的生意,很多用户的领导都会出现,而且当我说自己是Nokia的某某,我也很容易进领导的门。但是当我离开Nokia,脱掉光环之后,再去找用户领导,太难了。我甚至为了见用户而堵了他好几天,后来硬生生见了面的时候我才知道,做销售不能硬敲门。孙好多这样的例子,Sales脱离企业光环的时候就一钱不值。有几个大型外企里的TopSales,曾经帮公司做了不少超级大单,但他没认识到这是这个企业的光环,认为是自己的力量,后来离开之后连连丢单,好像不会做了,最后隐居国外是无奈,是逃避。黄所以,有光环的时候一定要利用好这个光环。做这个光环下能做的事情,不要浪费。赵对,但是在大企业的时候,Sales也不要一味认为是光环的作用在帮助他,自己就不需要努力了。相反,我们还是要多积累一些客户关系。因为客户关系能够转移到个人身上,这些关系又能给我们带来新的合作伙伴,而这些伙伴又可以帮助我带来更多的关系,变成循环。黄君平1996年,加入Cisco公司,做过教育,政府,银行业销售1997年,获亚太地区最佳销售嘉奖1998年,任广电,ISP,新运营商区域经理2001年,任新运营商部门总经理,获亚太地区地区最佳部门经理嘉奖现任思科中国公司智能业务事业部总经理。

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