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特劳特战略.pdf

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特劳特战略.pdf

11麦肯锡为何心烦意乱杰克特劳特(JackTrout)在过去大约一年的时间里,我在中国的合伙人邓德隆先生写了一些文章,文章评论了诸如麦肯锡这样的大型国际管理咨询公司,其要点是,许多管理尚未成熟的中国公司相信大型国际管理公司可以解决他们的问题,却深受其害,他们沉迷于运营效益或标杆法,却忽略了定位。事实上,人们购买的是品牌而不是公司,大多数管理者对此都缺乏理解。因此连哈佛商学院的迈克尔波特教授也在反复重申,运营效益不是战略,战略是为了去创建一个定位。邓先生在文章中引用了中国企业的鲜活例子,许多公司都因没能理解商业的本质和定位的力量而陷入麻烦。这些文章每次发表,我都会收到来自麦肯锡大中华区负责人恼怒的来信,信中他们要求我阻止邓先生继续发表文章。我在欣赏他的敏感的同时,也提醒他,邓先生是一位中国的独立思想者,他所做的和我在美国所做一脉相承。我在最近一次给麦肯锡的回复中,寄了一本我的大品牌大问题。该书讲述了一些美国大品牌所犯代价高昂的错误,里面有一整章说的就是许多大型咨询公司所给出的糟糕战略建议,其中就包括麦肯锡。该章标题是顾问成排,百无一用,我指名道出是哪些咨询公司,并清楚说明了这些错误的巨大代价。有趣的是,包括麦肯锡在内,没有一家咨询公司给我发来恼怒的来信。我想,他们在心里深知我所说是正确的,也就不好就此争辩。我甚至建议麦肯锡(中国)公司,让他们和特劳特(中国)公司在公开媒体上进行论辩,但始终没有收到他们对此的回复。在我的商界岁月中,关于大型国际管理咨询公司给信任他们的客户酿成的灾难,我为他们总结了两个教训。教训1鲜有顾问能公正地对待错误。即便顾问们发现战略糟糕并产生疑虑,也鲜有人会冒着丢掉客户的风险讲出实情。当他们的目标是同客户建立长期关系时,他们肯定是不想冒险的,他们不会对客户所犯下的错误不留情面地坦诚相告。因为这样会危及到上百万、千万美元的收入,所以顾问们更多地把他们最好的工具客观性留在了停车场。字典中,客观性的解释是没有偏见和成见独立的非个人的。作为外人,顾问的角色就是绕过围绕在棘手决策周围的偏见、个人小算盘和个性,他们不可以陷入一种保护账单的模式,因为那时他们手上的利益就有冲突。如果他们带入组织自身的偏见,就阻碍了他们以坦诚、客观的方式真正帮助客户的能力。优秀的顾问会将他们所见到的和他们认为正确的东西写下来。他们不会担心客户的反应,也不会担心客户喜不喜欢。他们避免考虑妥协,虽然妥协可能会使建议更为容易接受。即便没有外界的帮助,公司高管也知道如何妥协,这些人真正需要的只是有人帮他们找到正确的战略方向,他们随后就会自己做出适当的妥协。2现在,我们可以说,你很少能遇见真正客观的,而且可以不留情面地坦诚相告的顾问。假设你有幸拥有了这样一个顾问或咨询公司,你脱离危险了么正确的建议会出现么下一个教训说的就是,很可能还是不会。教训2鲜有顾问了解顾客心智。关于商战的地点在哪里,这么重要的一个问题,企业界知之甚少,而且越是高层知道这一点的就越少(注对商战地点的详细论述,见商战一书第五章战地的本质,财经易文2007年版)。而大型管理咨询公司,据我所知,几乎没有一家清楚竞争的地点在顾客心智,更遑论在这一点上为企业家提供帮助了。在中国,早在两千多年前的先哲,就很清楚搞清竞争地点的重要性,孙子兵法开篇就说兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。商战是在现有顾客和预期顾客的心智中展开,那里是你取胜的地方,也是你落败的地方。这要求你在心智中对自己的品牌和公司如何进行定位,要求你理解以下6个原则,这些原则揭示心智如何运作和人们如何作出购买决策。(详见新定位,中国财政经济出版社2002年10月版)1.心智疲于应付现在的信息过多,所以你必须小心,否则就会被忽略。2.心智容量有限人们只会对品牌保留有限的信息,大多数生意都集中在排名前两位的品牌。3.心智厌恶混乱你的品牌信息必须简单,要找到一个凝结你业务信息的定位字眼,打入并占据顾客心智。4.心智缺乏安全感人们购物时必须克服5种风险,你的战略要提供信任状以克服这些风险。5.心智不会改变如果某个品牌进入心智并建立定位,改变这些心智几乎是不可能的,人们不想改变自己的信仰。6.心智会失去焦点你想让品牌代表的东西越多,心智就会模糊,这为竞争对手占据你原有的定位敞开了大门。聪明的MBA顾问在这一课题上接受的培训很少,甚至从未接受过这样的培训。他们所接受的培训是理解并进入CEO和董事会的心智,这样一旦上了真正的战场就不知如何开枪。通用电气前CEO杰克韦尔奇在近期一份杂志文章中谈到每次和咨询公司打交道,都切记要小心。他们会在你知道之前就开始做象战略规划这样的基础工作,而这本该是你的工作。那些规划工作应该基于战略定位,而鲜有顾问喑熟战略定位。如果麦肯锡这些大型国际管理咨询公司不能在以上两方面得以加强,为了中国企业,恐怕邓先生还会写出类似的文章,麦肯锡也难免还会被弄得心烦意乱。作者为特劳特公司全球总裁1什么是战略①迈克尔波特一、运营效益不等于战略近20年来,管理者一直在学习运用一套新的管理原则企业必须具有灵活性,才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变它们必须持续地运用标杆法Benchmarking,是麦肯锡等管理咨询公司最核心的战略方法。具体做法有二对比领先公司,体检企业不足之处,作出仿效改善针对企业不满之处,列举业界先进做法,进行仿效学习才能达成最佳实践它们必须积极采用外包,以获得更高的效率它们还必须培养若干核心竞争力,才能领先于竞争对手。一直以来,定位positioning②是战略的核心,然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技,很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。根据新的教条,竞争对手可以很快复制任何一个市场定位,所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。然而,上述信条都是危险而错误的,它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。的确,随着管制的放宽和市场的日益全球化,一些阻碍竞争的障碍正在消失的确,很多公司适当地投入精力,使自己变得更加精干和敏捷。然而在许多行业,有些人所说的超级竞争hypercompetition其实是自设陷阱,而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。问题的根源出在人们未能分清运营效益operationaleffectiveness和战略strategy的区别。①原文刊于哈佛商业评论1996年1112月号,是迈克尔波特在竞争战略、竞争优势、国家竞争优势三部曲之后,对战略的总结性论作。论文核心观点,指出运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素,人们未能分清两者的区别,致使竞争力和利润不彰真正的战略,应以竞争性定位为核心,对运营活动进行取舍,建立独特的配称。该论点破除了管理界多年来对战略的认识误区,成为波特最近10年来的学术主题,不断地被引入到企业界和政府的实践活动,协助美国、加拿大、日本、印度、瑞典、瑞士、新西兰、西班牙等多个国家及其企业提升了商业竞争力。论文被业界公评为管理史上的经典之作。在中国,竞争也使得企业获取绩效的关键,从运营效益转向了战略定位,而业界普遍对战略的认识还处于模糊之中。典型现象,是管理咨询公司麦肯锡被视为战略见长,其战略观念和做法对企业产生着广泛影响。从波特观点看,麦肯锡所做管理咨询则应归属于运营效益,但被看作了战略。论丛特编发此文,着重破除麦肯锡式战略误区,结合中国实际作出析注,以更新企业的战略观念。②定位Positioning一词,1969年由杰克特劳特第一次在商业实战中提出,指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位,回过头来引领内部运营,才能使企业产生的成果(产品和服务)被顾客接受而转化为业绩。学术界,菲利普科特勒于1970年代最先将Positioning引入到营销之中,作为4P之前最重要的另一个P,以引领企业营销活动的方向随着竞争的日益兴起,1980年,迈克尔波特将定位引入到企业战略,作为战略的核心,开创了竞争战略。2对生产率、质量和速度的追求,催生出大量的管理工具和技巧,比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等其中基础性而被作为前提应用的是标杆法,它假定了一个企业可以通过比照和学习来运用其他工具和技巧,达至最佳实践。尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高,但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。渐渐地,几乎在不知不觉中,管理工具取代了战略。随着管理者努力进行全方位的改善,他们离自己原本可行的市场定位越来越远了。在管理工具热潮中,管理咨询公司扮演了重要角色。1939年,麦肯锡由一家会计与管理工程事务所转向了新领域,专为企业高层提供组织和运营方面的建议,第一次命名并开创了管理咨询。由于接触了各色各样企业,对时下组织结构和运营实践积累了广普知识并能及时更新,管理咨询公司率先承担起了商业运营中的智库角色。其角色工作,即是专门研究各类企业并建立起知识数据库,形成各样管理工具,将一个企业的最佳经营实践带到另一家企业。为了走出事务所依赖少数专家靠常识和经验做顾问的工作程式,麦肯锡发展出了一套共同的解决问题的方法,秉持这种麦肯锡方法,使得公司可以直接让年青的MBA上手工作,解决了高级咨询人才来源问题,实现了全国范围的高速扩张。1950-60年代开始,美国企业纷纷开始多元化与跨国经营,麦肯锡的影响力和高效的工作程式帮助它顺利地和客户一起实现了全球化。就是在这一时期,由于多业务经营与大组织管理成为大企业的重要课题,人们把麦肯锡解决重大运营问题看作了战略性咨询,而管理咨询公司也因此推动了以管理工具取代战略的潮流。运营效益必要但不充分创造卓越绩效是所有企业的首要目标,运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键,但两者的作用方式不同。企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时,才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值,或者以更低的成本创造出相当的价值,或者两者兼具。获取出色利润率的算式就是这样的交付更大的价值就能让企业收取更高的平均单位价格,而更高的效率就能实现更低的平均单位成本。各企业之间在成本或价格上的所有差异,都是它们的成百上千项运营活动带来的。这些活动都是为了创造、生产、销售、交付产品或为客户提供服务,比如拜访客户、组装成品、培训员工等等。执行这些运营活动就会产生成本,因此成本优势的来源就是企业在执行特定活动时比竞争对手更加高效。同样的道理,差异性就源自企业选择哪些运营活动,以及如何实施这些活动。由此观之,运营活动就是竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动,而不是其中的某几项运营活动。运营效益意味着,在进行相似的运营活动时,企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率,它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法,比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下,战略定位strategicpositioning则意味着进行不同于竞争对手的运营活动,或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。各企业在运营效益上的差异普遍存在。有些企业能够从投入中获得高于其它企业的回报,因为它们消除了无谓的活动,采用了更先进的技术,更能激励员工士气,或者对管理单项运营活动或整套运营活动有更深入的认识。这种在运营效益上的差异,是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因,因为它们直接影响了企业的相对成本地位以及差异化程度。日本企业在1980年代向西方企业发动的挑战,其核心就是运营效益方面的差异。当时日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手,因此它们提供的产品不仅价格更低而且品质更高。这一点值得我们深入探讨,因为最近很多关于竞争的思维都基于这一点。试想一下,有一条生产率边界(productivityfrontier),它是任一时间现有的所有最佳实践之和,可以把它视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料,提供某种产品或服务所能创造的最大价值。生产率边界既适用于各项单独的运营活动,也适用于如订单处理和生产制造之类的互为关联的群体性运营活动,甚至适用于整个企业的所有运营活动。每当企业改善了运营效益,就在向生产率边界靠拢。这样做可能需要资本投入、不同的员工队伍,或者仅仅是新的管理方式麦肯锡等管理咨询公司以最佳实践的数据库为基础,共同的方法程式为保障,借由大量年轻人才为主力,以多样化管理工具为众多企业提供咨询,极大地推动了整个企业界运营效益的提升,也因此建立起了自己的声誉。随着新技术和新的管理方法的开发,以及新投入的出现,生产率边界就经常性地向外拓展。比如,笔记本电脑、移动通信、互联网以及诸如莲花Notes之类软件,不仅重新界定了销售队伍运营的生产率边界,而且还开创出将销售活动与其他运营活动(如订单处理和售后服务)联结在一起的丰富可能性。同样的,涉及整套运营活动的精益生产,也使企业在制造生产率和资产利用方面获得了实质性改善。至少在过去10年间,管理者满脑子都在思考如何提高企业的运营效益对中国企业而言,由于普遍距离生产率边界较远,运营至今还大有提升的余地,甚至在某些方面成为制约企业发展的瓶颈,常被企业从战略高度看待。这使得以运营效益见长的国际管理咨询公司在中国大有可为,也建立起战略声誉,助长了管理工具热潮。为了消除低效现象、提高客户满意度以及达成最佳实践,管理者已经通过诸如全面质量管理、时基竞争和标杆法之类的管理工具,改变了运营活动的实施方式。管理者还信奉上了持续改进、授权、变革管理和所谓的学习型组织,希望借此跟上生产率边界的移动。外包和虚拟企业的流行,反映出企业界日益认识到,要做到象专业公司那样高效、高质地实施所有运营活动是很困难的。企业往生产率边界移动时,经常能同时改善多方面的绩效。比如,那些采用了1980年代日本企业快速换线做法的制造商,能够在降低成本的同时也改善了自己的差异性。那些曾经被认为是真正取舍的行为,比如次品率和成本之间的取舍,如今已被证明是运营效益低下而造成的假象。管理者已经学会了抵制这些虚假的取舍。运营效益上的不断改进,是企业获得出色盈利能力的必要条件,但通常不是充分条件。几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争,而要维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进,以及满足顾客需求的更佳方式。最通行的解决方案那些在多重环境下都适用的解决方案扩散的34速度也最快。咨询公司的支持,进一步加速了运营效益技术的传播复制麦肯锡的数据库即被视为业界最佳实践的集合,由于不涉及战略定位而具有非竞争性,咨询公司甚至可以同时为竞争双方提供服务,加速了运营方法的自由流通。运营效益上的竞争推动生产率边界向外拓展,从而有力地提高了每个企业的竞争门槛。然而,尽管这样的竞争导致了运营效益的绝对改善,但是没有企业能获得相对改善。就以美国年产值逾50亿美元的商务印刷业为例。当纳利公司(R.R.DonnelleySons)、魁北克公司(Quebecor)、世界彩色印刷公司(WorldColorPress)和大花印刷公司(BigFlowerPress)是该产业的最大企业,它们正在展开头对头的竞争,为所有类型的客户服务,提供相同的印刷技术(凹版印刷和轮转胶印),投入巨资购买同样的新设备,提高印刷速度,减少员工人数。然而,生产率改进带来的主要收益被客户和设备供应商获得,而企业本身并未因此提高盈利能力。即便是行业领导企业当纳利公司,它的利润率在1980年代一直维持在7以上,到了1995年,却下跌到不足4.6。这种现象在一个接一个行业中上演。甚至率先发动运营效益竞争的日本企业,也受困于持续的低利润(参见副栏日本企业很少有战略)。日本企业很少有战略1970和80年代,日本企业在全球发动了一场运营效益的革命,开创了诸如全面质量管理和持续改进的实践。结果在之后的很多年里,日本企业在内部运营上都获得了巨大的成本和质量优势。然而,日本企业很少制定出本文中讨论的独特战略定位。那些有定位的企业,比如索尼(Sony)、佳能Canon和世嘉Sega,它们是特例而非常态。大多数日本企业都互为模仿和抄袭。所有的竞争对手提供全部或者近乎全部相同的产品种类、特色和服务,都利用所有的销售渠道,就连工厂布置也相同。如今,这种日本式竞争的危害愈来愈清晰可辨。在1980年代,由于竞争对手的运营效益离生产率边界很远,因此日本企业同时在成本和质量上获胜是可能的。日本企业能在本国经济的扩张和对全球市场的渗透中获得成长,其发展势头看似不可阻挡。然而随着运营效益的差距逐渐缩小,日本企业愈加陷入了它们自设的陷阱。要摆脱如今正破坏它们绩效的互为毁灭式的竞争,日本企业就必须学习什么是战略日本后来吸取了波特的观点,开始从运营效益型增长转向战略定位型增长,详见作者2001年著日本还有竞争力吗一书。要做到这一点,它们可能必须克服强大的文化障碍。日本民族喜欢达成共识,其企业往往淡化个体的差异,而不是强化它。然而,战略要求企业做出艰难的抉择。日本人也有一种根深蒂固的服务传统,使他们会不遗余力地去满足顾客提出的任何需求。以这种方式竞争的企业最终会模糊自己的独特定位,变成满足所有顾客的所有需求的企业。上述关于日本的讨论,摘自迈克尔波特与HirotakaTakeuchi合作开展的研究,该研究曾得到MarikoSakakibara的支持。改善运营效益之所以不是充分条件的第二个原因是竞争趋同(competitiveconvergence),它更加微妙,隐患也更大尤其在中国,国际管理咨询公司列举的国外标杆企业,往往容易令本土企业臣服和向往,从而走向仿效。但在全球一体化的今天,榜样很可能就是对手。企业越是运用标杆法,它们之间也就越相似。竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方,往往是相同的第三方,这些运营活动就变得越通行。当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时,战略就会趋同,竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑,无人能够胜出。单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争,最终导致消磨战如若中国企业未能完全达至国际榜样的水准,跟进式的竞争趋同则注定会以二流角色败下阵来,只有通过限制竞争的方式才能遏制。近来流行以合并的方式实行产业联合,在运营效益竞争的背景下,有其合理性。缺乏战略远见、

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