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银行管理论文-XX银行零售业务客户服务体系的重新构建 .doc

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银行管理论文-XX银行零售业务客户服务体系的重新构建 .doc

银行管理论文-XX银行零售业务客户服务体系的重新构建XX银行的零售业务主要包括四块:银行卡、消费信贷、代理业务、存款业务。在这四个方面,XX银行均取得了一定的发展,截止到2001年底,零售业务收入以占据XX银行业务总收入的8%。但是,在配套的客户服务体系方面,XX银行还存在着很多问题。笔者针对XX银行现有的零售业务客户服务体系提出了自己的一些基本看法。一、重新界定客户服务中心的地位与作用,彰显客户服务的专业优势客户服务中心的设立,本来是为了方便银行与客户的交流与沟通,化解银行实际工作中存在的问题,通过集中专业的服务,解决客户与银行之间的纠纷或者更进一步推广银行自身的金融产品,树立窗口形象。但是,在时间工作中,客户服务中心非但没有发挥客户服务的核心作用,而且增加了客户与银行的误解与矛盾。客户服务中心更多地充当了部门监管的角色而不是服务客户的角色。由于这一角色的定位,使得客户服务中心成为名副其实的“二传手”。一方面,客户服务中心由于授权有限,不能解决许多客户的投诉问题;另一方面,客户服务中心的客户服务人员工资待遇较低,吸引不到既熟悉专业知识,又善于交流与沟通的人才。客户服务人员由于知识水平及工作经验有限更是无法解决客户的投诉问题。因此,笔者认为要改变现有的尴尬局面,XX银行的领导层必须对客户服务中心进行重新的定位,恢复其应有的服务客户及监督业务部门的双重职责,而不是仅形式上的服务和实质上的监督。要作到以上的转变,首先:赋予客户服务人员足够的工作权限。比如:对普通的客户服务代表授予5万元金额投诉的处分与决定权;对首席客户服务代表可以授予20万元以下金额的投诉的处分与决定权;其次,“外引内连”,招聘和培养一批高素质的客户服务人员。比如;可以抽调部分支行的客户服务经理充实一线的客户服务实力。一方面,可以提高客户服务的质量和水平;另一方面,可以对一线客户服务人员进行岗位跟班培训;再次,树立‘服务立行’的观念,着实提高客户服务人员的工资待遇,将对客户服务中心的重视落到实处。最后,强化对客户服务人员的业绩考核(如图1)及时纠正客户服务人员工作中存在的问题与不足。表1:客户服务操作报告标准标准描述目前操作情况总行标准备注平均应答速度等候时间X秒Y秒弃话率挂断电话所占比率X%Y%平均应答速度回答问题时间X秒Y秒通话技能水平提供信息准确度、通话礼节以及应付工作压力的能力AAA二、加快现存

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