银行管理论文-我国商业银行客户关系管理模式研究.doc

银行管理论文我国商业银行客户关系管理模式研究一、客户关系管理的内涵客户关系管理是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是企业重新树立以客户为中心的发展战略，从而在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所实施的全部商业过程是企业以客户关系为重点，通过再造企业组织体系和优化业务流程，开展系统的客户研究，提高客户满意度和忠诚度，提高运营效率和利润收益的工作实践也是企业为最终实现电子化、自动化运营目标所创造和使用的技术，软硬件系统及集成的管理方法、解决方案的总和。商业银行客户关系管理作为一种新型的管理模式，既是一种先进的发展战略和经营理念的体现，又是一种新型的商业模式和管理实践活动同时还直接表现为以现代信息技术为手段，包括业务操作、客户信息和数据分析为主要内容的软、硬件系统集成，是银行经营活动在高度数据化、信息化、电子化和自动化条件下与客户全面接触、全程服务的统一技术平台和智能服务系统。二、我国商业银行实施客户关系管理的必要性1.商业银行实施CRM是对银行从传统经营模式向新经营模式转变的适应。随着经济进入信息和知识经济时代，企业的生产方式和居民的生活习惯正在发生巨大的变化。当代，消费者希望获得更快捷和更便利的服务，企业也希望获得更优质和个性化的服务，而商业银行的传统经营模式已难以适应这种新要求，正逐渐朝着新经营模式转变。当前，利息收入仍是银行收入的主要来源，但是随着金融市场的进一步发展繁荣，企业和居民的融资和投资渠道的增多，金融服务收入、金融创新产品的收入必将成为商业银行利润的主要来源。此外，商业银行传统的依靠分支机构数量而形成的规模优势也难以发挥原有的作用，未来的发展必然会从追求规模效益转向挖掘客户效益。正是在此背景下，客户关系管理才逐渐被国外许多银行广泛地应用和实施。CRM作为一种改善企业与客户之间关系的新型管理模式，主要通过将企业的内部资源进行有效的整合，对企业涉及到客户的各个领域进行全面的集成管理，使企业以更低的成本和更高的效率最大化地满足客户需求，并最大限度地提高企业整体经营经济效益。2.我国商业银行实施CRM是加入WTO经营环境下打造新的核心竞争力的需要。当前，我国银行业总体格局可划分为4家国有独资商业银行。10家股份制银行和90家城市商业银行，随着网上银行和金融电子化的快速发展，我国银行原先在分支机构数量和分布上的优势正逐步消失，而在资本比例、经营的业务。客户资源的争夺和服务质量等方面，与外资银行还存在很大差距。随着我国加入WTO，外资银行与我国商业银行的竞争在范围上将逐步扩大，最终将全面铺开。从业务领域来看，外资银行将加大吸收企业外汇存款和个人外汇储蓄的力度，造成国内银行外汇存款分流以服务优势（特别是电子化的个人理财服务）克服分支机构较少的劣势，下大力气增加人民币储蓄存款所占份额以汇款。托收和信用证业务为重点，争夺风险小，利润高的国际结算业务巩固在三资企业贷款业务方面已有的传统优势，同时拓展新的贷款业务领域以信用卡为核心和基础，发展综合性国际零售业务并开办各种风险小、坏账少。收益稳定的个人消费信贷业务。从客户群体来看，外资银行与国内银行将展开对优质客户的争夺在公司银行业务方面，主要包括跨国公司、外商独资企业、中外合资企业以及我国的外向型企业。大型集团公司。高新科技企业。在个人银行业务方面，主要是那些有比较稳定的工作和收入、受过高等教育、个人理财愿望比较强、容易接受新鲜事物的客户。这些优质客户多数在我国经济相对发达地区，而这些地区正是外资银行到我国抢滩的登陆之地，并且这些客户最有可能率先接受网上银行，这有利于外资银行发挥其电子化金融服务的优势。面临着外资银行的上述压力和挑战下，我国银行必须加快客户关系管理的建设，通过CRM系统对大量和零散的客户信息进行分析，找出各种数据之间的关联性，并设计和衡量客户的需求、赢利能力，信用度、风险度、满意度和忠诚度等指标，从而为优质客户提供满意的服务，为银行管理层提供准确及时的决策支持，为我国银行提升竞争能力和赢利能力。三、我国商业银行实施客户关系管理的现状及其存在的问题1.我国商业银行实施CRM的现状。客户关系管理理念引入中国已经有几年的时间了，国内CRM市场已经从单纯的概念炒作阶段。理念推广阶段逐渐发展为部分企业试探性的实施阶段，有为数不少的国内企业先后尝试实施了大型CRM系统的部分模块。银行业属于最早的应用领域之一，应用仍然较少，属于起步阶段。当然，客户关系管理作为中国商业银行打造未来核心竞争力的利器，目前一些银行已经制定了相应的CRM应用规划，如中国工商银行计划在十五期间启动客户关系管理建设而从长期来看，国内商业银行目前着力进行投资建设的电话银行和网上银行。纷纷推出的综合业务系统或整合版业务处理系统，以及注入巨资建设的银行内部网络、数据仓库等，也将构成商业银行CRM系统的有机组成部分。但这些进步离完整地实现CRM还有很长的路要走。2.我国商业银行实施客户关系管理存在的问题。首先，观念更新步伐缓慢。实施CRM，将以客户为中心的理念自上而下地贯彻于整个企业是能够成功实施CRM的基础和前提。中国银行业长期以来对客户采取的是传统的一视同仁的服务模式。无论对老客户，还是新客户，大客户，还是小客户，能为银行赢利的客户，还是根本不会赢利的客户均平等对待。不能针对不同的客户提供不同的需求。由于观念更新步伐缓慢，所以在全行内推行CRM项目必然会受阻。其次，缺乏理论指导和政策导向。CRM是从国外引入的，是在完善的市场经济和信息技术广泛运用的条件下产生的。CRM理念更多的是采用国外应用比较成熟的理念，忽视中国银行业的行业特点，而完全移植到我国商业银行肯定是行不通的。再次，信息技术应用水平的限制。信息技术应用水平的限制是制约我国商业银行推行CRM的主要障碍。目前我国商业银行还没有完成以客户为标识的统一数据库建设，客户信息是散乱而不连续的，因而对客户需求的准确性把握还比较困难。第四，业务和肝技术的运作关系不协调。据有关资料显示，GartnerGroup在调查了近700家企业以后发现，有4296的企业购买了CRM软件后根本就没有安装。CRM的这种应用现状在中国的银行业也非常普遍。第五，体制和政策上的约束。我国国有商业银行在体制结构上都是采用多级递阶结构的系统模式，以追求利益为主要目标的动力结构相对较弱，信息结构在市场约束软化的条件下也经常失真，决策结构更是由于决策链过长而缺乏效率。这样的体制模式易于控制而又容易失控，对系统信息的反应远大于对市场信息的反应，因而容易导致官僚化和行为短期化。在这样的体制结构下，推行CRM缺乏足够的激励，实际上还远不如粗放经营在短期内带给管理者的直接利益多。四、我国商业银行客户关系管理的模式研究1.我国商业银行实施客户关系管理的基础建设。（1）组织结构再造和业务流程重组。在导入一项战略时，每个企业都应该重视进行组织的再造，战略方可发挥作用。商业银行实施客户关系管理，首先要进行组织结构的变革，通过组织再造，整合内部资源，建立功能完整、交流通畅、高效运作的职能机构。以挖掘和满足以客户需求为中心，实现基于客户交互的业务流程的重构。（2）建立和完善以网络技术为核心的信息基础设施。客户关系管理的产生，是以网络技术为核心的信息技术的建立为基础的。银行要实施客户关系管理，就首先要从硬件的建设入手，完善以网络技术为核心的信息基础设施。如果离开这些信息技术的支撑。客户关系管理就失去了实施的基础。目前，我国务商业银行的相关业务部门都存在自己的管理信息系统，条块分割，各自为政，并存在大量信息交叉、不全面，不规范、不共享的问题。要把这些广泛地分散在不同业务系统。不同经营管理机构、不同层次人员中的大量信息集中起来进行有机利用和充分加工，就要建立一个统一的信息系统，使上述的各种系统分别成为其中的一个单独的模块，各模块之间相对独立又相互联系，成为一个有机的整体。通过各种转化方式对以各种方式存在的信息进行数字化加工，形成数字化。标准化、系统化的信息，以利于系统的自主加工。（3）导入分析型客户关系管理系统。随着商业银行应用的不断扩展和系统的不断升级，如何高效的管理和利用银行庞大的、分散的。冗余的客户数据，是银行所面临的最迫切解决的问题。因此，建立分析型CRM系统通常是银行实施CRM系统的切入点。分析型CRM系统通过统一的CRM数据库，以及企业应用集成工具将银行内部其他应用（例如财务。人事，管理信息系统等系统集成起来，为银行建立以客户为中心的CRM数据仓库。（4）建立多渠道的客户交互服务系统。不论是从国际趋势，还是从目前国内的实际情况来看，我国商业银行都不可能单独发展某一种方式的服务系统的，而应该建立一种融传统柜台服务方式。电话银行、自助银行和网络银行为一体的多渠道的客户交互服务系统，既可以适应当前的市场实际情况，又可以达到削减成本的目的，还可以实现在为客户提供全方位服务的同时完成对客户的相关信息的收集，加工等目标。建立多渠道的客户交互服务系统，应当以网络银行（WebBank）和呼叫中心（CallCenter，也就是电话银行）的建设为龙头。对于一个拥有多渠道的银行来说，如何实现多个不同渠道之间信息的共享，包括不同分行之间客户信息的共享也是非常重要的。统一的信息访问接口和交易处理平台，不仅可以对所有信息进行更好地管理，并及时整理和更新，同时还保证了银行内部信息的一致性，同时也对银行各项新的业务模式、业务品种的发展起到关键性的作用。2.我国商业银行实施客户关系管理的具体步骤。（1）收集客户信息。银行要进行客户细分，针对不同客户的需求提供个性化服务，确立自身的市场定位和经营战略，就必须对自身客户的价值有一个更加全面深入的了解。要解决这个问题最直接的办法就是在与客户的接触中尽可能多地搜集与获取客户各方面的信息，在保护客户商业机密和个人隐私的法律前提下，对群体客户信息进行深层次。多视角的分析，对社会金融机构的客观数据和结构性变化进行对比分析，建立一个完整、科学、客观的客户需求及市场变化的信息分析制度。这个信息收集的过程应该是渐进的、动态的。银行可以通过建立客户档案的形式来实现对客户信息的收集与整理。（2）对客户进行分类分析，确定金牌客户。对于银行的客户关系管理来说，最困难的是识别目标客户。从某种意义上来说，金牌客户即是银行的目标客户。银行将力量集中到与这些金牌客户的交易上，会取得比对所有客户一视同仁多得多的利润。一般来说，确定金牌客户的基本方法是测算客户贡献度，这在目前已没有什么技术问题，在设定部分参数的前提下非常简单地应用软件就能做到。对于公司客户和机构客户来说，按客户贡献度很容易对现有客户结构进行初步界定，并在此基础上划分为不同类别。考虑到我国企业目前的行业管理和系统管理特征很强，特别是同行业和同系统企业的需求偏好基本趋同，为便于服务、管理和挖掘更大的市场份额，按行业和系统进行分类、监测和管理非常必要。（3）满足金牌客户差异化需求，培养客户忠诚度。客户的忠诚度与银行的利润之间具有很高的相关性。当银行发掘出金牌客户后，就要根据对金牌客户信息的分析，针对他们的需求，提供个性化的服务，提高客户满意度，培养这些客户的忠诚度，从而提高客户终生价值。客户需求具有多样性，差异性和变化性等特征，因此由客户需求而导致的金融服务要求也是丰富多彩的。从CRM的观点看，为便于管理起见，银行要不断地准确判断在客户需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并适时采取相应的政策。基本需求具有相对稳定性，银行所要做的还是围绕方便、快捷和安全，搞好优质服务，提高客户的交易量而对于特殊群体或单个客户的特殊需求，则必须制定特殊政策，提供具有个性化的组合式套餐服务。公司客户的基本需求，主要包括结算。融资、现金、担保、信用评估、咨询等。现在任何一家商业银行基本上都能为客户基本需求提供无差异服务，因此在客户选择银行时都不存在多少优势可言，如果有差别也只体现在银行品牌效应、个人关系资源和银行员工素质及服务方面。要留住金牌客户，真正有意义的工作是发现客户的特殊需求，并适时予以满足，以提升客户的依赖性和转户成本。（4）改造和分化非金牌客户。非金牌的客户不能给银行带来较大利益，有些甚至会损害银行的利益。按照传统的客户关系管理理论，银行应该逐步退出或摈弃这部分客户群体。但是，依托高速发展的信息技术，银行完全可以通过有效手段对他们进行分析，在此基础上将其进行分化和改造。首先，对于具有较大潜力的成长型客户，银行可以通过提供适合成长型客户需要的投资理财服务，帮助客户成长，在客户的成长过程中与其建立紧密的合作关系，从而将这类客户改造成潜在的或现实的金牌客户其次，对于某些具有共同特征的一般客户进行分析，深入了解其具有共性的投资理财需求，对其的投资行为进行引导和规范，开发出一些建立在现有技术基础上、具有较强针对性的、以自助服务为主的投资理财服务，客户群体较大，维护技术含量和维护成本较低，以方便快捷为客户满意标准第三，对于除上述两类客户以外的客户，银行无论采取什么服务方式均很难获得利润。为此，银行就应采取抛弃策略，通过提高服务门槛等方式使客户自觉地转投其他银行。