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银行管理论文-苏北某市商业银行扁平化改革问题研究.doc

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银行管理论文-苏北某市商业银行扁平化改革问题研究.doc

银行管理论文-苏北某市商业银行扁平化改革问题研究摘要:在调查研究的基础上,客观评价苏北某市四家大型商业银行扁平化改革主要做法和取得的成效,提出若干需要深入思考并正确处理的几个问题,即:市行集权过度,影响管理效率的全面提升;营业机构业务功能弱化,难以形成有效营销;改革领导者和参与者素质有待进一步提高等问题以及进一步完善改革的构想。以供其他商业银行进行扁平化改革时借鉴。关键词:商业银行;扁平化改革;苏北一、主要做法和成效1精简系统层级,撤并低效网点,实现机构扁平化改革前,“四大行”均下辖三个县支行及少数不等的城区支行,而县支行和城区支行又下辖若干个营业网点,但所有网点距市行均不足60公里,“点少线短”特点突出,具备扁平化管理实施的基本条件。“四大行”从机构扁平化着手,削减管理层级,即从三级管理模式(二级分行——级支行一二级支行)向两级管理模式(二级分行一支行)转变。改革后,营业网点升格为支行,并根据经营等级分为一级支行、准一级支行、二级支行等几种类型,业务范围和经营权限有所区别,个别较小网点就近托管,但都是二级分行的直管网点,实行单独考核、动态管理。同时,针对同一地区机构重复、网点过密、机会成本高,“内耗式”竞争情况等突出问题,对低效网点进行大规模撤并。扁平化改革对资源进行了重新配置,初步实现了管理职能上的转换,使机构组织体系更加接近市场,更加符合商业化运作和业务经营发展的要求,市场竞争力得以明显提高。2改进业务流程,加强内控管理,实现功能扁平化为实现功能扁平化,“四大行”以改进业务流程为基础整合内设机构,调整部分职能,市行个人、公司和机构业务部为前台部门,负责统筹协调客户经理、营业网点等资源,承担市场营销管理与组织协调职能,并直接营销重点大客户。按照客户分类,建立“分行营销一分支行联动营销一支行营销”的营销管理体系。整合会计结算、电子银行、国际业务、科技等部门,作为产品支持中台部门,负责为前台部门提供产品支持和技术保障。整合计划财务、资金营运、信贷管理、资产风险管理、人力资源管理等后台管理部门,并实行财务管理、资金调度、信贷审批、不良资产处置、人力资源调配、账务检查辅导和后勤保障集中。另外,坚持内控优先原则,制定和完善内控管理制度,完善内控工作机制。建立和完善信贷、资金、财务等核心业务的风险控制体系,实现前后台分离,通过二级分行集中管理,实现对分支机构和专业部门的有效

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