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麦肯锡—放松流程管理:流程网络如何发挥专业分工的力量.doc

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麦肯锡—放松流程管理:流程网络如何发挥专业分工的力量.doc

放松流程管理:流程网络如何发挥专业分工的力量尖端企业吹起以松散的连结流程替代牢固的连结流程之风--不仅使企业更具弹性,更能提高企业获利JohnSeelyBrown,ScottDurchslag,JohnHagelIII本文译自Looseningup:Howprocessnetworksunlockthepowerofspecialization麦肯锡季刊,2002年第2季在努力追求绩效的过程中,任何企业绝对都不会忽略与专业厂商合作能产生的利益,当然也不会忘记将非核心活动外包给专业供货商所能创造的优势。企业通力合作的长处十分明显:创新与效率。似乎多数企业也都认为规划外包工作的正确作法亦同样显而易见,意即跨越企业藩篱严格管理制造、送货或服务流程。然而,多数企业亦承认这类安排需要某种程度的妥协。牢固的连结流程通常不具弹性,关键供货商发生问题时,例如厂房失火因而延误送货时程此类难以预料的意外,往往便会瘫痪企业营运。麦肯锡认为经理人接受此种妥协犯了一个错误。具有尖端流程管理能力的企业所处理的是企业间的关键流程,其功能近似于网络,而非单纯的生产线。就供应链与客户关系管理暨产品发展与商品化等核心营运流程而言,这些尖端企业已扬弃原本牢固的连结流程,改采松散的连结流程,藉以获得企业迫切需要的弹性,并提升企业的议价能力。企业已开始将本身组织架构解套,然而就外包卫星供货商的流程而言,鲜少企业亦尝试将其解套。企业对于那些已经委外处理的活动,也就是不再由公司直接经手者,多数仍然坚持采取严密控制的管理风格。可是若企业严格地管理专业厂商的工作,原本可能透过创新思考而产生的价值便会遭到箝制。放松流程管理后,企业即可倾力发挥本身与合作厂商的专业化价值,也能透过弹性管理获致更高的策略价值,不仅有能力让营运模式变得更为灵活,也能够让提供的产品与服务更符合顾客需求。以下试举总公司设于香港的利丰公司(LiFung)为例,学习利丰是如何达成上述之目标。利丰公司本身并未制造任何产品,而是「指挥」其它供货商进行商品生产,安排一张范围广阔的全球网络,由专业程度极高的供货商组成,主要业务则是替美国与欧洲服饰商进行品牌产品之制造。利丰公司能针对特定产品或客户搭配出一组专属于客户的专业供货商系统,从产品开发到获取原料、生产规划与管理,以及最后阶段的送货,整个流程一手包办。如果在复杂的生产网络流程中,任何阶段出现问题,利丰

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