出口信用保险gx分公司客户经理绩效考核的优化

出口信用保险GX分公司客户经理绩效考核的优化第三章GX分公司客户经理绩效考核现状3113X分公司情况简介311公司概况中国出口信用保险公司于2001年12月18日正式成立，是由国家财政部出资设立、支持中国对外经济贸易发展与合作、具有独立法人地位的国有政策性保险公司。公司的经营宗旨是“通过为对外贸易和对外投资合作提供保险等服务，促进对外经济贸易发展，重点支持货物、技术和服务等出口，特别是高科技、附加值大的机电产品等资本性货物出口，促进经济增长、就业与国际收支平衡”。N叩中国出口信用保险公司成立以来，出口信用保险对我国出口企业的支持作用日益显现。尤其在国际金融危机期间，出口信用保险充分发挥了稳定外需、促进出口成交的杠杆作用，帮助广大外经贸企业破解了“有单不敢接“、“有单无力接“的难题，在“抢订单、保市场”方面发挥了重要作用心0。截至2015年，信保公司总体支持的国内外贸易和投资的规模40164亿美元，为数万家出口企业提供了出口信用保险服务，为数百个中长期项目提供了保险支持，包括高科技出口项目、大型机电产品和成套设备出口项目、大型对外工程承包项目等。作为近年来国家促进外经贸发展的一个政策着力点，出口信用保险业务规模2015年依然保持55的增长，高于全年出口增速2884个百分点。特别是对小微企业的服务力度进一步加大，2015年累计支持小微企业客户39027家。客户数量同比增长超过131。对大型成套设备出口的支持规模继续保持稳定，国别开发取得新的成效。海外投资保险在我国国际经济合作中的地位和影响力得到进一步提升。总之，2015年，在国际经济缓慢复苏且不稳定的环境下，信保公司各项主要业务基本实现了预期目标，政策性作用得到较好发挥，为服务开放型经济做出了新贡献。截至2015年底，信保公司承保金额达至1J40164亿美元，出口信用保险和海外投资保险总承保金额，在全球所有官方出口信用机构简称“ECA”中连续排名第一。2015年全年累计向企业支付赔款1208亿美元；其中，全年累计向3000多家短期险客户支付赔款115亿美元。2013年按照法人治理结构的要求，中国信保健全了董事会、监事会、管理层，制订和完善了相应的工作规则及运行机制，为发挥现代企业治理优势奠定了体制基础。此外，公司还调整优化了组织架构和资源配置，强化了政策性职能。GX分公司于2008年挂牌成立，为信保公司下属的省级分公司，是经财政部和中国保监会批准设立的省一级分支机构。2015年，GX分公司承保中长期信用保险保额18亿美元，海外投资险保额154亿美元，短期出口信用保险承保保额191亿美元。累计服务支持出口企业1252家，其中服务支持小微出口企业774家。312GX分公司组织架构目前，GX分公司员工34人，下设5个处室，分别为办公室、计划财务处、业务管理处、贸易险业务处、项目险业务处。贸易险处室下设3个业务部门。GX分公司各处室人员分工为一总经理室总经理及总经理助理；统筹安排公司总体工作。二办公室设置主任岗、综合文秘岗、行政事务岗、党务工作岗、信息专员岗。保障公司决策及管理运行的支持保障和综合管理部门，主要负责督办、检查分公司各项决策部署的贯彻落实，承担参谋助手、综合协调、联系上下、沟通内外等。三业务管理处设置处长岗、承保岗2人、申报受理岗和理赔岗2X。统筹公司各项业务发展的业务管理部门和业务操作部门，主要负责公司各项业务的统筹规划、政策指导、运行监控、营销支持、业务协调推进以及各险种项下的理赔追偿等工作。四计划财务处设置处长岗、收付款会计岗和人事专员岗。负责分公司财务管理、会计管理和经营计划，为公司运营管理提供财务支持，保障经营效益的支持保障和综合管理部门，计划财务处主要负责会计核算、资金管理、经营计划和财务预算编制、绩效考核和资源配置等工作。五贸易险业务处设置处长岗、客户经理岗12人。负责分公司辖区内的贸易险业务的市场开发和客户服务及授权范围内业务承保、保后管理等工作。贸易险业务按照所属负责辖区的不同下设了三个业务部门三个业务部门按照所属辖区不同划分业务范畴；业务一部负责南宁、桂林、百色、贺州、河池5个地市的业务，客户经理5人；业务二部负责柳州及梧州的业务，客户经理3人；业务三部负责北海、钦州、防城港、玉林、贵港及凭祥6个地市的业务，客户经理4人。六项目险业务处设置处长岗、客户经理岗4人。负责公司的项目险业务的统筹规划、市场开发、客户服务及授权范围内业务承保、保后管理等工作。具体组织架构如下图313GX分公司客户经理的构成GX分公司的客户经理分别在两个业务处室贸易险业务处及项目险业务处，共18人。项目险业务处主要负责项目险业务，由于项目险营销及承保周期较长，因此一般为团队作战；项目险业务处室人员构成相对来说较为简单，为一个业务处长，45客户经理。由于项目险涉及的专业性知识要求更高，因此项目险业务处包括处长在内的4人全部为硕士研究生学历，专业主要涉及金融2人、法律2人。贸易险业务处负责整个广西13个地市的出口企业一般贸易的短期险产品的营销展业与保单维护工作。贸易险业务处包括处长在内的14人均为本科以上学历，其中7人为硕士研究生学历，处长及3个部门经理，及3个首席客户经理都为硕士研究生学历，1个首席客户经理为双学士学历，其余客户经理为本科学历。贸易险业务处，法律专业2人、国际贸易专业4人、工商管理专业2人、财务专业1人，保险专业2人，金融专业2人。在客户经理的年龄方面，50岁以上的仅有一人，为贸易险业务处处长，40岁以上的客户经理1人为业务三部部门经理，30岁以上的客户经理有7人，其余9名客户经理均为30岁以下。GX分公司客户经理的构成如下图32、图33和图34所示32GX分公司客户经理绩效考核现状目前，GX分公司客户经理的绩效考核办法如下321绩效考核的组织工作一GX分公司客户经理的绩效考核在总经理室的直接领导下进行，计划财务处负责提供数据，并负责组织实施。绩效考核仅为年终一次性考核。322绩效考核指标考核指标主要为业绩指标。GX分公司每年的考核指标均由总公司统一下达，之后由总经理室将考核指标分配至各个业务处室部门。考核指标分为指令性与指导性。指令性指标为硬性考核指标，必须完成；指导性指标为非硬性考核指标，如能完成，可另行奖励。以2015年为例，总公司给GX出口信用保险公司下达的计划指标如表31。GX出口信用保险公司总经理室根据总公司下达的业务计划指标，结合公司各业务处室部门的具体情况，将计划指标进行了分解后，将业务计划指标下达至各业务处室部门如下表323124绩效考核方式和步骤年终绩效考核以客户经理述职，由总经理和其他参加考评的员工现场评分的方式进行。总经理的考评分占总评分的80，员工评分占20。1、撰写工作总结客户经理根据岗位职责、年度工作计划完成情况和工作要点，撰写工作总结。2、述职评分公司召开述职大会，由客户经理作述职总结，总经理和其他员工进行现场评分。325考核结果的确定考核结果分为“优秀”、“合格”、“需要改进3个等级。优秀员工的比例原则上不超过20。根据考评汇总情况，由总经理室评定最终考评结果。326客户经理绩效考核结果的实施应用现行客户经理的考核办法中虽然有考核结果的应用要求，如客户经理司员等级的晋升以及绩效工资的发放等。但GX分公司目前并未按照考核办法中的规定执行考核结果的应用。客户经理的司员等级的调整及绩效奖金的发放等仍有总经理室决定。33GX分公司客户经理绩效考核的存在问题为了像“杰弗逊纪念大厦”外墙一样，能找出墙面破损的真正原因；为了找出对优化GX分公司客户经理绩效考核办法的可行性，下面笔者将从GX分公司内外部环境的角度出发，进行SWOT分析法，如下表33所示。通过对GX分公司内外部环境的分析，我们可以看出，虽然近几年来外贸形势下滑严重，广西出口额增速严重放缓，导致可保业务下降；同时且伴随着短险市场的开发，同业竞争日益激烈，面临一定的客户及人员的流失；且随着业务量的逐年上升，目前短险市场的渗透率以较高，公司业务面临转型升级的新业态。但是我们也更应该看到，GX分公司目前无论是在外部环境，还是内部环境上，仍然还是具有一些商业保险公司不可比拟的优势。一信保公司的政策性地位不可动摇。信用保险原就是国家为了扶持本国的出口企业“走出去”的重要手段之一，因此国家为了本国的出口企业更好更快的成长壮大，会有一系列的政策措施出台。在出口信用保险方面，从2009年金融危机开始，国家已经连续5次对信保公司下达政策性任务，要求信保公司对我国出口企业外贸业务应保尽保，要求信保公司降低风险容忍度，为我国出口企业外贸业务“保驾护航”。一定时期内，信保公司的政策性地位不变，信保产品的政策性功能也不会改变。因此，这就决定了信保公司客户经理的社会地位与社会属性不同，商业保险公司客户经理为利益最大化的驱动；而信保公司客户经理为政策性、服务性的驱动，在面对客户时，出口企业更易接受信保公司客户经理。表33GX分公司SWOT分析法二金融危机以来，由于各国的贸易保护主义抬头，各国对中国商品实施反倾销、反补贴政策，贸易壁垒不断增加；因此国内出口企业风险意识也不断加强，近年来越来越多的出口企业意识到出口信用保险对出口业务的重要性，出口企业对信用保险的接受度大幅提高，因此，客户经理展业时的难度也比从前降低。三由于信用保险产品的特殊性，在承保及理赔时，客户经理在为出口企业处理问题时常常展现出极高的专业性与责任心，特别是在处理理赔案件时，由于经常会涉及货物处理、减损措施、国外司法环境等等一系列的专业性问题。因此，在一次理赔案件后，出口企业往往对信保公司客户经理大加赞赏，认为信保公司风险管理有专业水准，从而更信赖客户经理。四随着国家“一带一路”政策的实施。信保公司承保的“一带一路”沿线的投资及建设项目也日益增多。信保公司也进入了项目险大发展的黄金期，是改变原有短期险占业务主导地位的转型最佳时期。五信保公司每年都会针对承保、理赔、客户经理展业、客户服务等方面开展一系列的学习培训课程，因此客户经理学习成长的空间很大，专业技能的提升也会很快。六GX公司由于成立时间短，组织架构层级少，为扁平化设计，相对来说客户经理遇到的问题都能直接与上级反映，甚至可以跨级向总经理室反映。而且由于GX分公司员工年纪相对较为年轻，平均年龄为30岁左右，在业务处室中，中层管理人员一些职位都为暂时设定的负责人，实际上一些职位都是虚位以待，客户经理的晋升空间还是很大的。虽然GX分公司有着以上分析的优势。但在GX分公司内部，总感觉客户经理对工作的现状有着诸多的不满，特别是在薪酬管理及晋升机制上，客户经理的满意度很低。因此，为了能更进一步的抽丝剥茧，找出现有绩效考核的真正问题，笔者作为GX分公司员工，在人力资源专员的协调帮助下，对GX分公司包括业务处长在内的18名客户经理进行了一次简单的问卷调查。调查问卷下发18份，回收18份。问卷设计为绩效考核相关的7个问题，每题分值为5分；5分表示非常认同，4分表示认同，3分为不确定，2分为不认同，1分为非常不认同。在问卷回收后，计算各个问题的得分平均值，平均值可以分为3个维度4分以上为满意度高，34分满意度中等；3分以下为满意度低。问卷调查结果的具体情况，如下表34从问卷调查的结果中，我们可以看到，有关绩效考核的所有问题，客户经理们都没有满意度高的项目，其中对于绩效薪酬的发放，个人的晋升，考核内容的确定等满意度更低。331存在问题根据表33的SWOT分析法及问卷调查的结果，笔者与GX分公司的一些客户经理进行了深入的交流，客户经理们集中反映了一些突出的问题。下面，笔者结合目前GX分公司客户经理绩效考核的情况，分析查找以下的问题一考核关键指标的制定不科学第一，在总公司给GX分公司下达的业务指标中明确指出了对项目险和短期险的保费及利润率的考核；但是GX出口信用保险公司内部下达给个处室的业务指标中仅有保费的考核指标，却没有保费的考核指标。第二，GX分公司将业务指标下达给各个业务处室部门，并未要求各个业务处室部门将业务指标下达到客户经理个人，绩效考核主要以业务处室部门为考核单位，这样，很容易造成“吃大锅饭的情况，会造成客户经理依赖业务处长与部门经理的展业与营销能力，很大程度上影响了客户经理的主观能动性，特别是不利于年轻客户经理的成长与个人能力的培养。第三，考核目标过多，造成客户经理工作时不能集中精力完成主要目标，这样就常常会造成主次不分，因小失大。第四，考核的指标为主管上级的硬性下达，指标下达前并没有与下级客户经理沟通，这样会造成客户经理的抵触情绪，为完成任务目标增加的阻力。第五，仅设置了业务类的考核指标，并未设置非业务考核类的关于工作能力、工作态度、综合素质方面的考核指标。二绩效考核的实施方式简单粗放考核办法中，并未明确规定如何对客户经理进行考核，仅仅提及了由客户经理做年终述职，其他领导及员工打分。至于如何打分，权重如何分配，打分的标准如何，都没有解释说明。考核人员评分时，没有一个统一的标准，全凭主观意志，很难做的考核的公平公正，最后绩效考核的实施只会落得一纸空文，纸上谈兵而已，不能实实在在的落实和实施。三缺乏绩效考核的反馈和沟通目前的客户经理绩效考核办法停留在纸上文章，而流于形式。造成客户经理的绩效考核变成仅仅述个职，走个过场。GX分公司领导层忽略了考核结果的反馈和运用。绩效考核的最终目的是通过考核，查找不足，找出解决办法，从而解决问题，更好的应对之后的工作。但是目前GX分公司考核过后，领导层既没有就考核结果向客户经理进行有效的沟通和反馈，也没有对客户经理的工作改进和晋升评定做出进一步的决策。四缺乏绩效考核结果的应用考核办法对考核结果的应用只字未提，最后只说明了考核结果分为“优秀”、“合格”、“需要改进”3个等级；但并未说明，这三个考核等级分别对应的奖惩措施和激励机制。这样会造成客户经理认为干的好和干不好的结果并未有太大的不同，造成工作的积极性不足，也缺乏竞争力。考核结果既没有对客户经理的司员等级晋升造成任何影响，也没有对绩效薪酬的发放有任何的参考作用，年底客户经理薪酬的具体发放仍然由总经理一人决定。而客户经理在做业务时，不能计算自己能拿多少绩效工资。如果绩效考核的结果没有应用到奖惩制度或激励机制中，那么绩效考核只能是一纸空谈。五绩效考核中总经理的权重过大。考核办法中总经理室权重过大，占到了80。其他员工评分的权重仅有20，实际上客户经理年终的评定依旧是领导“一句话“的事，其他员工的评价几乎可以忽略不计。这样，客户经理的绩效考核就失去了考核的客观公平的意义。332存在问题的表现形式一公司总体的利润率低保费的收入是关系到GX出口信用保险公司利润的关键指标，但由于目前的绩效考核办法只考核保额而不考核保费，因此客户经理在展业签单的过程中，就会存在为了争取保单的保额而一味降低费率的情况，保费收入低了，分公司总体的利润率自然就低。二客户经理对薪酬的满意度低由于客户经理绩效工资的考核办法流于形式，而忽略考核结果的运用，考核所评定的“优秀”、“合格”、“需要改进“也无实际的奖惩措施，对客户经理的工作改进和晋升评定并没有产生帮助。绩效工资的评定也无统一的标准。因此，客户经理普遍对薪酬的满意度低；工作的积极性低，主管能动性差。三客户经理的执行力差由客户经理对薪酬不满而造成的工作倦怠感，加上绩效指标制定的未下达到个人，客户经理认为指标的考核对个人而言不重要，指标考核时处室部门领导要考虑的问题。从而引发了客户经理对上级领导的安排的工作消极怠慢，工作执行力差，工作效率低下。333存在问题的不良影响一GX分公司的总体业绩水平难以提高由于考核指标不明确，考核方法的执行效果差，激励机制不足，造成GX出口信用保险公司连续3年未完成总公司下达的业务指标，利润率为负值，公司的总体业绩水平在全国分支机构中处于落后状态，总体的业绩水平难以提高。二客户经理缺乏主观能动性由于考核以业务处室部门为单位，客户经理很大程度上依赖业务处长与部门经理的展业与营销能力，影响了客户经理工作的积极主动。目前，GX出口信用保险公司年轻客户经理较多，大部分为高校的应届毕业生。在这样“吃大锅饭”的工作氛围下，特别不利于年轻客户经理的成长与个人能力的培养。三客户经理之间缺乏竞争力由于考核办法缺乏激励机制，造成客户经理认为干的好和干不好的结果并未有太大的不同，工作努力与懒惰，对薪酬高低或职位的晋升并未有影响，因此造成工作懈怠，客户经理之间也缺乏良性的竞争。四客户经理流失率高信用保险的客户经理为高学历高素质人才，在信用保险市场未开发以前，专业的信用保险人才在中国仅存于信保公司，但是，自2013年短期险市场放开以来，商业保险公司加入到信用保险市场的竞争中，因此信保公司不止面临市场的竞争，也面临了人才的竞争。由于客户经理认为在GX分公司晋升机会渺茫，绩效薪酬不能达到期望的水平。而商业性保险公司给出的条件优渥；因此，自2013年以来，GX分公司客户经理已经流失11人，客户经理的流失率已达到了379。334存在问题产生的原因一客观原因1、总体考核指标是硬性规定GX分公司公司不是一个独立的法人企业，只是中国信保的一个省级分公司，绩效考核的指标是统一由总公司下达，并不能由GX出口信用保险公司自己确定。总体的业务考核指标是总公司的硬性规定。这几年来，虽然GX出口信用保险公司连年利润为负值，但是总公司并没有降低考核指标，而是逐年提高考核指标。因此，GX在确定及分配业务考核指标是缺乏一定的主动性。2、地域的局限性GX出口信用保险公司是广西的分支机构，广西在西部地区中，属于对外贸易出口基数较小的省份。广西本身出口业务不大，大型生产性出口企业又较少，而且出口企业比较分散，造成了客户经理展业与营销的难度较大。营销业务难度大，加上考核办法的激励机制不足，造成了业务增速慢，连年无法完成任务指标，利润率低的现象。1、出口信用保险产品的特性签订一张出口信用保险保单往往不是一蹴而就的事，一个保户出口企业的形成要经过漫长的培育过程。信用保险的营销展业工作因其产品的特性，一般需要团队营销，单单靠一个客户经理去服务客户是远远不够的。因此在绩效考核时，往往以考核业务团队为主。而且信用保险客户经理要在营销产品的过程中不断地付出耐心、精力，不断地对保户进行风险提示及分析。因此对客户经理工作能力的考核并不能单单只看绩效指标的考核结果。2、外贸形势下滑，出口信用保险进入新业态近几年来，国外的贸易保护主义抬头，国际贸易壁垒增多，信用风险频发，造成外贸出口企业出口额严重下滑。很多原有的保户已无出口额，客户经理营销展业难度加大。二主观原因对于GX分公司客户经理绩效考核存在的问题，虽然有着这样那样的客观因素不可避免，但是造成客户经理绩效考核办法实施不利、流于形式的主要原因仍然是GX分公司内部的主观原因，笔者经过对GX分公司内部员工的深入访谈，认真分析后，归结了有以下几点原因1、GX分公司领导层的主观原因1总经理室对绩效考核重视度不高GX分公司总经理室并没有对客户经理的绩效考核有足够的重视。仅将绩效考核工作定位在客户经理年终评定是否“完成任务”的事务性工作上。而不是着眼于GX分公司未来的发展。GX分公司领导层没有意识到绩效考核的真正作用和意义所在。真正有效的绩效考核应该让客户经理通过绩效考核，认识自己工作中的不足，从而有效地提升客户经理的工作积极性，对公司的忠诚度，全面地提高客户经理的素质，更好的促进公司业务的发展。2领导层重要求，轻激励目前GX分公司领导层只知道一味的将任务指标强加给业务处室，而不出台有效的奖惩办法与激励机制。强调管理和要求，而激励方式和方法无论是在精神方面还是在物质方面则显得过于简单，不仅没有物质利益，而且忽视客户经理的精神需求。3管理沟通不足完整的绩效考核流程包括绩效指标的制定、绩效考核办法的实施、绩效考核结果的反馈与改进。而GX分公司领导层只知道抓业务和工作，很少跟业务一线客户经理进行有效的沟通和指导他们不断提高自身能力。领导者拍脑袋为下属规定任务，不讲目标和绩效标准的事前制订，下达任务目标的过程中严重缺乏上下级之间的沟通与辅导。4过于依赖GX分公司中层的工作能力GX分公司中层的管理人员业务处长和部门经理由于工作时间较长，资历较为丰富，无论在业务展业能力及承保的专业水平上都较年轻的客户经理有实战经验。因此领导层认为GX分公司业务指标的完成主要应该依靠业务处长和个业务部门经理的工作能力，而忽视了一线客户经理工作能力的培养和锻炼，因此对客户经理绩效考核也就持这可有可无的态度。2、GX分公司中层管理人员的主观因素1对于GX分公司领导层的决策没有做到充分的上传下达。在年初GX分公司总经理室下达任务指标后，业务处长和部门经理并没有再就处室和部门的任务进行再分解。这样就容易造成客户经理的工作和思想上的惰性。2不重视客户经理个人能力的培养作为业务处室的处长或业务部门经理，不止要个人业务能力过硬，还要有团队建设的能力，注重客户经理个人工作能力的培养，独立展业能力和签单能力的锻炼。只有客户经理独立工作的能力成熟了，团队的作战能力才会更强，团队整体的业务水平提高了，分公司业务指标的完成情况才能更好。3、GX分公司客户经理的主观原因1客户经理思想上存在惰性。由于中层人员并没有再就处室和部门的任务进行再分解。这样就容易造成客户经理的工作的惰性。考核指标没有下达到自己的身上，客户经理往往有“事不关己高高挂起”的思想，认为任务指标是处长和部门经理的事，不愿意主动思考、主动作为；有“做一天和尚撞一天钟”的想法。2年轻的客户经理过于依赖业务部门领导的能力，在工作中遇到困难，产生“畏难情绪”，没有迎难而上，越战越勇的精神；缺乏年轻人勇于拼搏，敢闯敢做的个性。第四章GX分公司客户经理绩效考核优化41客户经理绩效考核优化的目的411以优化绩效考核为契机，完善公司的内部管理通过优化客户经理绩效的考核，加强GX公司各制度的制定和完善，抓好客户经理工作质量的管理工作，建立和谐稳定的业务处室内部环境，有利于客户经理工作的有序开展。通过对总公司目标的层层分解来帮助GX分公司实现年初既定的业务目标。在优化客户经理绩效考核工作的基础上，理顺GX分公司的现行的管理流程，规范管理制度，提升管理水平，提高客户经理的工作主观能动性。通过优化客户经理绩效考核方案，使业务处室内部管理工作更系统化、流程化和精细化。412实现公司和客户经理的“双赢“、绩效考核必须以在公司与客户经理的“双赢”为前提。客户经理通过绩效考核得到自我认知和自我发展的提升。绩效考核的结果可以反映出客户经理的真实的工作能力及水平。客户经理通过绩效考核认识自己的优势和不足，进而实现自我提升，更加明确公司对自己工作要求、岗位职责、更加清晰的认识自己要完成的业绩目标，更好地完成各项任务。同时，绩效考核也是对客户经理工作能力与水平的评价与认可，转化为激励机制，能够使客户经理感受到工作带来成就感、自豪感，增强客户经理工作的满意度和敬业度，同时实现公司整体绩效的有效提升，这样就可以达到公司和客户经理的“双赢”。413改善客户经理缺乏主观能动性、执行力低、缺乏竞争力的问题通过优化客户经理绩效考核方案，改善客户经理对薪酬的满意度，激发客户经理的工作热情，激励客户经理发挥主观能洞悉，加强客户经理的执行力度，促进客户经理之间的良性竞争。414以考核促发展，建立长远的良性循环的绩效考核机制绩效考核不能只看眼前的问题，要着眼于公司未来大局的发展，优化绩效考核最终的目的是促进公司的良性发展，绩效考核办法应该是一个良性循环的机制，用考核的结果查找可进步的空间，然后在建立下一次的绩效考核目标，进入下一轮的考核实施。42客户经理绩效考核优化的指导原则421公平原则堙妇客户经理绩效考核制度的前提是客观公平的确立和推行。如果考核不公平，不仅不能发挥绩效考核应有的作用，还会造成公司内部人心浮动，不利于公司的内部和谐稳定发展。424结果公开原则乜23绩效考绩的结果必须向客户经理本人公开，这是保证绩效考核最终效果的重要手段。这样做，可以使客户经理更了解，可以鼓励考核成绩好的客户经理保持先进；也可以激起考核成绩不好的客户经理奋起上进。425结合奖惩原则嘲依据绩效考核的结果，应建立奖惩及激励机制，做到有奖有罚，有升有降，且这种奖惩表现在精神激励。还须通过工资、绩效奖金等物质利益去体现，这样才能达到激励的效果。426客观的原则绩效考核应当根据明确发文的考核办法，针对客户经理的实际工作情况进行考核，应该尽量避免主观认知和人情因素。427反馈的原则绩效考核的结果一定要反馈给客户经理本人，否则就起不到考核的目的是最终改进并提高工作绩效的作用。在反馈考核结果的同时，应当向客户经理进行适当的解释工作，肯定其工作的成绩，指出不足，提出希望客户经理今后努力的方向。43客户经理绩效考核指标制定的优化经过第三章的分析，找出了GX分公司现行的客户经理绩效考核站存在的四个问题，即绩效考核指标制定不完善；绩效考核实施方式不科学；绩效考核结果缺乏反馈沟通；绩效考核结果缺乏应用。那么下面，就针对这GX分公司客户经理绩效考核存在的这四个问题逐一进行优化研究。在第二章中，本文分析了由于信用保险客户经理岗位的特性，一个有优秀的客户经理不仅要有专业的业务能力，还要有良好的沟通能力，较强的工作抗压性，良好的团队协作力；如作为处室、部门负责人则需要业务团队的建设能力，团队的凝聚力，以及协调团队作战的能力等。因此在制定客户经理绩效考核的指标上，一方面要制定可以量化的业务类指标；另一方面也要制定能评价客户经理工作态度与其他非业务能力的综合考评指标。本论文借鉴了两种不同的绩效考核办法一目标管理法和360度考核法的思想，来确定客户经理绩效考核的业务类指标及综合考评类指标。431运用目标管理法鼢O确定客户经理业务绩效考核指标一确定推进的步骤要在GX分公司借鉴并推行目标管理考核法，首先应该制定有效的实施步骤。按照绩效目标的制定、制定达到目标的时间、比较实际完成绩效与绩效目标和设定新的绩效目标这四个步骤实现目标管理，如下图41所示业务处长的考核人包括上级一总经理室成员2人；同级一贸易险业务处长项目险业务处长1人；下级一贸易险处业务处部门经理项目险处客户经理3人。业务部门经理的考核人包括上级一总经理窒成员、业务处长3人；同级一业务部门经理2人；下级一首席客户经理、客户经理24人。首席客户经理的考核人包括上级一业务处长、部门经理2人；同级一首席客户经理2人；下级一客户经理1人。客户经理的考核人包括上级一业务处长、部门经理、首席客户经理13入；同级客户经理4人。考核人评分的权重比例为，上级40，同级30，下级20，自己10；客户经理无下级考核者，则评分的权重为上级45，同级45，自己10。44客户经理绩效考核实施的优化在客户经理绩效考核办法正式实施之前，首先GX分公司领导层应该有足够的重视。可以通过会议或面谈的形式，通知此次业务处室的管理人员绩效考核的重要性，将带来的结果及影响；强调各个客户经理都要认真面对分公司的绩效考核；同时要求其他职能部门做好绩效考核的配合工作。441指导原则一以业绩考核为主，综合考评为辅二以本年GX分公司拟定的业绩指标为主要考核依据，结合岗位职责履行情况、年度工作计划和工作要点完成情况、内部管理、团队协作、绩效改进等方面进行综合考核。三考核以百分制评定，业务指标的评分占最后考核评分的60，综合考评的评分占最后考核评分的40。442考核对象考核对象为所有己过试用期的业务处室的客户经理包括业务处长在内。444考核指标考核指标包括业务计划指标和综合考评的项目指标445业绩考核工作的实施客户经理绩效考核分为半年考核与年终考核。其中半年考核仅就客户经理完成的业务指标进行考核，年终时同时考核客户经理的业务指标完成情况及进行综合考评。一业务绩效指标的考核1、年初在分解了各个业务处室、部门、及客户经理的绩效目标后，办公室以公文形式在公司OA系统发文关于下发GX分公司各业务处室任务目标的通知。2、要求各个业务处室在计划目标下发二周内根据各自任务目标及各辖区业务情况，制定工作计划并书面上报总经理室；各个业务部门及客户经理制定部门及个人的工作计划并书面上报业务处长和部门经理。3、半年和年终时，由GX分公司业务管理处将各个业务处室、业务团队、及客户经理的业务指标完成情况提供给人力资源专员，业务指标情况按季度完成情况提供。4、由人力资源专员计算各个业务处室、部门、团队及各个客户经理的业务指标完成率；业务指标完成率分为半年业务指标完成率和全年业务指标完成率，比重各占50。5、人力资源专员将各个客户经理的绩效指标完成情况形成书面报告上报总经理室。二综合考评指标的考核1、培训考评人员人力资源专员负责对参与考评者进行培训工作。在半年和年终考核之前，召开专门的“绩效考核准备会议”，向参与考评者解释考评问卷的项目内容，项目意义，考评要点及标准，和评分标准等。2、考核方式和步骤1客户经理撰写工作总结各业务处室处长、部门经理、客户经理根据各自岗位职责、年度计划任务完成情况和工作要点，撰写工作总结。2述职及评分GX分公司召开客户经理述职大会，由各个客户经理作述职总结，相关考评者填写考核问卷进行评分。3评分统计由人力资源专员负责问卷的回收及统计，计算各个客户经理的综合考评得分。三考核结果的确定L、由人力资源专员计算客户经理绩效考核最终得分。客户经理绩效考核最终得分客户经理年度计划完成率10060综合考评得分木40。2、根据最终考核评分结果由高到低，分为“优秀”、“良好”、“称职”、“不称职”4个等级。良好以上的客户经理人数以参加考核的客户经理总数为基础，实行比例控制。优秀员工的比例原则上不超过15，“良好”以上的员工比例原则上不超过50。客户经理年度计划任务指标完成情况直接影响年度考核结果，年度计划任务完成情况达不到70的业务部门的客户经理，年度考核等级不能评为良好以上；完成年度计划任务达不到40的客户经理，考核等级原则上为不称职。3、人力资源专员将考评结果书面反馈总经理室，并向客户经理反馈初步的考评结果，客户经理如认为有严重偏颇或严重差错，可在一星期内向总经理室提出复议请求，总经理室将视情况进行复议或做出解释与说明。45客户经理绩效考核结果反馈的优化451考核结果的反馈人力资源专业将客户经理的绩效考核结果用数字和文字加以描述，利用公司邮箱的形式反馈给客户经理。客户经理在收到考核结果一周内，如对考核结果有申诉意见或反映其他情况，可以通过电子邮件的形式发送人力资源专员。452考核结果反馈的面谈由于GX分公司是扁平化的组织架构，客户经理人员较少，逐个面谈考核结果并不会浪费太大的人力资源成本。因此年终的考核结果的面谈可由总经理室安排适合的时间，逐一由总经理和各个客户经理一对一的面谈。一对GX分公司客户经理的反馈面谈1绩效指标完成情况的沟通总经理应根据客户经理绩效指标完成的情况，先向客户经理进行通报；询问客户经理本人对自己本年度完成绩效任务情况的看法。首先应肯定客户经理本年度内所完成的工作成效，予以表扬；其次，提出分公司认为其需要改进和提高的地方；如客户经理未完成计划目标，应询问年初制定的目标是否存在不合理之处，客户经理未完成任务目标的具体原因，与客户经理一起查找问题，并探讨解决的方案；最后以肯定和支持客户经理工作的方式结束面谈。2综合考