g银行江苏分行个人客户关系管理

G银行江苏分行个人客户关系管理第3章G银行江苏分行个人客户关系管理现状及存在问题31G银行江苏分行个人业务特点与客户关系管理现状分析311G银行江苏分行发展概况与个人业务特点一、G银行江苏分行发展概况G银行是我国第一批成立的股份制商业银行，组建于1986年。为了成为国内领先的商业银行，G银行确立了以创新、效率、心系员工，科技领先为中心的发展理念，致力于将G银行发展成为国内一流的小微企业银行，总行一直将“团结进取、坚毅求实；爱行敬业、高效廉洁；合规经营、真情服务；只争朝夕、臻于至善”的指导精神融于日常的运用管理全流程之中，不曾停下创新的步伐，稳步提升资产质量和业务水平，目前G银行在国内是比较具有竞争优势和一定知名度的全国性股份制银行。2014年，从英国银行家杂志全球L，000家银行排名中得知，目前G银行按一级资本排名在前一百位之列。G银行致力于为客户供给高质高效、一站式全方位的金融服务，截至2014年末，银行资产1。65万亿。在全国范围内的18个省、包括直辖市和自治区，67个地级市和香港特别行政区设立了34家分行、营业支行网点达到600余家。自2013年起，又在各级网点中布置了200家“小企业金融中心”、2000余台智能C蹴机与39台可视化VTM机。G银行在国内广布网点的同时，也与全世界132个国家和地区的1000余家外资银行总行及其代理网点建立了联系，目前G银行的个人网上银行和手机银行活跃使用客户超1418万户，信用卡贷记卡累计发卡量3584万张，在银行成立的20年来，积累了丰厚的客户基础。G银行江苏分行是G银行下属的一级分行，地理位置位于江苏省省会南京市，在1996年8月正式开门营业，目前江苏分行下属有29家网点支行，据统计在南京市区设有12家网点支行，无锡市区开业7家分支机构，南通市区开业3家网点支行，常州市区开业3家网点支行，淮安市区开业L家网点支行，扬州市区开业L家网点支行，镇江市区开业1家网点支行，还有1家徐州市区的网点正在筹建开业。G银行江苏分行的在省内初步形成了覆盖大部分地级市、富含生命力的网点分布。江苏分行在职员工共计1057入，其中正式合同职员736人，劳务派遣职员221人；按岗位类型细分，后台管理岗位目前326人，中台操作类岗位目前290人，前台营销业务类岗位目前441人。G银行江苏分行在日常工作中执行“不抛弃任何指标，不放弃任何努力，不抱怨任何困难，不满足任何成绩，不服输任何对手，不冒险任何可能”的六不方针，努力为江苏省内的金融建设添砖加瓦，在全力协助省内经济发展的同时，实现了江苏分行在总规模、资产质量、经营效益的可持续发展。在内部管理中江苏分行一直秉持“树立正风气，发挥正作用，传递正能量，创造正效益”的四正作风，以客户为基础，加速规模发展，加快产品研发，守住风险底线，目前在公司业务、个人业务和同业业务上都获得了一定的成绩。截至目前，G银行江苏分行的总资产规模达到了1002亿元，储蓄规模已达704亿元，贷款规模己达463亿元，为江苏省的经济成长做出了自己应有的贡献。二、江苏省基础经济环境江苏省地理位置在长江下游地区，是长江三角洲的一个重要组成部分，与山东、安徽、浙江和上海相接壤，在引领全国经济方面有着巨大的成就。在2000年前后，江苏省南部地区在全国范围内领先达到初步现代化，全省也基本迈入小康。2006年到2010年这段时间，省内的GDP总量连续跨过两万亿元至四万亿元大关。江苏省的经济实力在全国的各个省市中一直名列前茅，截止2014年省内实现地区生产总值65088亿元人民币，人均GDP已经达到12700美元。到2014年初，江苏省拥有国家级开发区38家，省级及以上开发区131家，江苏省海关特殊监管区域、场所数量达2L家。近两年，省内的高新技术产业产值达到了57万亿元；省内服务行业产业增加值30397亿元，占全省生产总值比例达到47；省内建筑行业产值达到24593亿元；省内消费品零售额达到23209亿元；省内的公共财政预算收入达到7233亿元；省内的进出口总额达到5638亿美元。同时2014年江苏省城镇化率达到65，在2015年发布的中国省域经济综合竞争力发展报告20132014中，江苏省的经济综合竞争力排在中国各省市中的第一位。2014年的数据显示，江苏省内居民的人均可支配收入达到27万元，与2013年相比增长率为97，居民人均年消费支出19万元；其中城镇居民的人均可支配收入34万元、农村居民人均可支配收入15万元，就城镇居民与农村居民收入比来说，江苏省是国内各省中差异较小的省份之一。三、G银行江苏分行个人业务特点G银行的个人业务时相对于对公业务而言的，是依据服务对象和业务规模的不同对其进行的划分。对公业务在很多商业银行被称为批发业务，一般涉及的业务金额较大，多为面向企事业单位和社会团体的银行业务；个人业务在很多时候被称为零售业务，是指向个人、家庭提供的全方位的综合性金融服务，一般单笔业务金额较小。个人业务相对于对公业务而言，有单笔业务金额相对较小，客户开发成本较高，客户流动性大，交易较为分散等特点。G银行江苏分行的个人业务发展起步较迟，虽然1996年江苏分行就已经开业，但开展业务仅限于居民储蓄等基础项目，在2012年，G银行总行正式将个人业务的发展提升到战略高度，目前在总分行领导的正确领导和全体员工的不懈努力下，江苏分行个人业务发展态势优良，这也得益于江苏省内居民收入水平的不断升高、和实体经济的不断发展。G银行江苏分行个人业务主要分为存款业务、个贷业务和中间业务几大类。截止2015年12月31日，个人存款年均额为632919万元，比2015年初增；01166652万元，中间业务收入389406万，在总行的年度指标考核上基本完成了任务。1个人存款业务存款业务是银行运营资本的重要来源，也是考核银行实力的重点指标，主要包括个人定期、活期储蓄，外币储蓄外币活期储蓄，外币存款证明，美元、港币、欧元优利存款，还有今年刚推出的大额可转让定期存单业务等。2个人贷款业务针对个人开展的贷款业务主要是商业银行针对客户发放贷款额度并取得利息收入的行为，也是银行利润的主要来源，可按担保方式分为抵押贷款、质押贷款、白领信用贷款、保证金贷款等，目前手续简便的“白领自信贷”信用贷款是G银行主推的贷款模式，同时个人贷款业务包括住房抵押贷款、购房贷款、私营业主经营贷款、留学贷款、装修消费贷款以及个人信用卡透支等。3个人中问业务中间业务是指银行在不动用头寸资金的情况下，通过为客户提供相应服务及代销其他金融机构产品，从中收取的手续费收入的业务。主要包含个人汇款结算如借记卡工本费、挂失费、账户管理费、异地取现手续费和汇款手续费等、外汇兑换手续费、个人资金池理财和结构性理财、代销国债、代销保险、代销开放式基金、代销实物黄金等。中间业务收入是个人银行业务近年来创利润的重点，也是往后银行个人业务谋求发展的主要方式之一。客户情况G银行江苏分行的个人客户按在行内的资产总量来划分，大致分为三个级别，贵宾客户个人资产在30万元以上，准贵宾客户个人资产在1030万元，普通客户个人资产在LO万元以下。目前江苏分行的个人客户结构如表31所示G银行江苏分行也为这部分贵宾客户准各了行业内从业时间长、财富管理经验丰富的专属客户经理团队，以从客户需求出发的立场来为客户提供终身化的财富配置方案，G银行贵宾客户的资产管理由四个核心理念组成，分别是1专属智囊团队每位贵宾客户都会有财富顾问随时服务，为客户提供人生全阶段、专业的资产配置方案，给客户带来最稳健可靠的收益。2多样化投资组合G银行首先会了解客户的投资目的，在明确客户风险承受能力的基础上，给客户个生化产品组合列表，通过不同的产品实现客户短期、中期和长期的资产增值目标。3特享手续费优惠针对G银行的贵宾客户可以特别享受到35项各种收费项目的费用减免政策，如办理贵宾卡全免卡费、异地他行ATM取款免手续费、异地汇款全国免费等，为贵宾客户节省每一份开支，让客户不论身处何地，均感受到G银行为贵宾客户准备的优惠政策。4贵宾附加礼遇作为G银行贵宾客户，根据资产量的不同可以获得一份额外的附加礼遇，可以在多种尊贵的专属增值服务中由客户挑选最适合自己的一项；并且在网点为贵宾客户提供VIP服务中心，为贵宾提供专享、便捷的柜台优质服务。此外，我们在省会城市南京市的机场与高铁站设置了G银行的贵宾室，为江苏分行的贵宾客户提供生活各方面的尊贵享受。人力配备情况目前G银行江苏分行个人客户经理166人，他们通过自己丰富的从业经验、专业的金融知识、良好的人际关系，拓宽了客户群体，开发了大量潜力客户，稳定了现有客户群体，推动了江苏分行个人业务发展。同时从构建分行机关的管理团队到各网点一线的销售团队，G银行江苏分行都对客户经理们进行了全面系统的培训，并且针对江苏分行个人业务起步较迟，个人条线发展改革过程中不断遇到的新问题，能够做到实时调整工作重点，提升相应人员专业技能和素质。随着时间的推移，G银行的个人业务管理经验和客户营销维护经验日趋丰富，目前为止在系统操作方面，客户经理已经能够熟练的操作C跚系统，对客户基本信息输入、资产状况分析、特殊事件回访、相关产品推荐、短信群发等功能的应用操作已经熟练。在营销技巧方面，通过多次大规模的业务技巧培训和实战路演活动，一线营销人员也已掌握了丰富的营销理论、格式化的营销流程与适合自己的营销手段。在高价值客户的日常管理方面，也形成了相应的管理流程，江苏分行个人条线员工积累下的工作经验，将为今后实施客户关系管理项目提供了现实的基础。系统建设隋况G银行总行于2012年前后开发完成了行内自有的C脚系统，经过一次大规模升级，目前在使用的CRM系统于2014年初上线，根据G银行个人业务的特点，主要模块设有客户管理、任务管理、销售管理、客户群、贵宾服务、知识库浏览、快速营销活动、礼品管理、用户首选项、绩效KPI完成情况查询报表、绩效业绩明细报表、贵宾相关报表、CRM报表。同时行内信贷管理系统，柜台综合业务系统也在2015年底升级完成统一核心系统，为G银行个人业务发展提供了极富效率的技术支持。312G银行江苏分行个人客户关系管理现状分析在上一章理论阐述时说到客户关系管理是企业获取、保留以及提升高价值客户，使企业效益以及客户利益双双达到最大化的先进管理理念。为了实现G银行总行大力发展个UK务的中长期愿景，总行个人银行部在市场细分定位、品牌宣传、产品体系升级、打造专业团队、构建领先服务平台、建立统一岗位规范标准体系、推广差异化营销、精细化服务等方面，参考客户关系管理做出了全面的改革举措。以上改革项目江苏分行也非常重视，一直以来都受到分行管理层的高度关注，江苏分行把客户关系管理分成三个模块一是体制定位和团队构建方面，二是客户关系建设方面，三是实施总行CRM系统方面。自从2012年G银行总行开始将个人业务作为发展战略中的重要组成部分，G银行江苏分行的个人客户数量持续保持增长，特别是在推进客户关系管理项目之后，获客渠道和现有客户的质量都有很大提升，G银行江苏分行在客户关系管理的政策落地过程中构建了一个优良坚实的客户关系管理基础。一、组织架构设置隋况在过去G银行虽然也有“以客户为中心”的核心理念，但在实际执行时却只落实在了一线的支行客户经理层面上，分行的职能部门只能通过产品宣导和拨备营销费用等间接途径来执行“以客户为中心”的理念，现在借助客户关系管理配套的管理制度，针对每个客户经理面对的每个营销机会，支行和分行可以结合起来调动前线客户经理和后台职能部门的所有资源，真正做到全行一致“以客户为中心”，提高条线之间的工作效率。1G银行江苏分行个人条线组织架构以往G银行江苏分行个人银行部要管理下辖多家支行的个人业务部门，难以全面把握所有营销过程，2012年起，总行自上而下调整了组织架构，下面就几个重要岗位的角色设置做出相应说明1储蓄客户经理岗不同于常见的客户经理制，G银行沿用了外资银行的“HUNTER”和“FARMER”岗位设置，在高价值客户的开发和输送，培育和营销，维护和提升方面，储蓄客户经理与理财、个贷经理并行且存在相互协作关系。储蓄客户经理这个岗位设置的要点在于建立一个专业的开拓个人客户的团队，通过电话陌生拜访、超市与商场路演和第三方中介机构合作等模式，积极发掘1030万资产的准贵宾客户和30万以上的贵宾客户，并与合作机构建立友好的合作渠道，充分利用内部和外部资源尽可能地获取客户；随后按要求向理财、个贷经理输送有价值的客户资源。这一模式让客户的开拓与维护动作得以区分，可以将不同特点的人才放到更适合的岗位上。2分行团队主管江苏分行在个人银行部设立了团队主管岗位，直接由各主管对应管理支行网点的理财经理、个贷经理、大堂经理等个人业务部门人员。团队主管的日常工作包括给自己负责的队员拟定每月考核目标和完成实施方案，帮助支行网点规划理财沙龙，并督导团队和个人的业绩。各支行只需要通过员工将营销过程中实际碰到的问题反馈给主管，分行层面就很容易看到营销的实际进展情况和其中遇到的问题，从而决定该给哪些方面的帮助和支持，有了条线主管岗位的支撑和衔接，分行对支行的业务推动变得更加灵活，业绩得到了很大提升，对整个G银行江苏分行来说，对一线营销的反馈能力也得到加强。3分行财富管理顾问江苏分行个人银行部的财富顾问通过培训和业务咨询等方式帮助提升分行客户经理的专业技术，为客户经理提供全方位的市场分析和产品营销建议，配合客户经理设计专业的财富规划方案，并协助推动客户经理营销业绩的达成。财富顾问是客户经理专业层面的顾问和导师，是产品服务的技术支持岗位。通过新的岗位带来的新的管理模式，分行层面还可以更准确的对各支行的未来的业绩进行预测，以取长补短，实现对未来营销重点的把握。2。G银行江苏分行个业务岗位职责G银行江苏分行个人业务客户经理的岗位职责主要有七项，其核心思想就是为客户提供优质服务，以及保持和提高客户对银行的满意度和忠诚度。七项职能具体包括1客户关系维护维护客户关系和提升客户资产，有计划地开展客户关系管理工作，为其提供标准化增值服务使客户满意，提高客户忠诚度，降低客户流失概率，依据相关投诉管理制度处理投诉，视需要投诉升级。2产品与服务营销结合客户需求和产品特征，为客户提供资产配置方案及存、贷款规划，有针对性的向客户营销相关产品，服务和产品服务组合，不断提高客户产品持有数量。3增量与客户拓展积极利用所接受到的销售线索在网点内部、网点外部开发中高端客户。4客户信息管理收集并及时更新所维护客户的信息，保证CRM系统中客户信息的及时陛和完整性。5信息反馈收集产品需求，为产品开发、营销活动提供建议。6合规严格执行相关制度及运行程序，密切关注市场及客户情况变化，积极防范风险，维护银行与客户权益。严格遵守各项规章制度纪律，不迟到不早退，着工装上班，遵守服务礼仪规范。重视自我管理和良好习惯的养成，计划总结，分析改善，优化时间管理，提高效率，提升产能。主动参加总行、分行组织的培训，以及岗位资格考核、技能竞赛。7交叉营销鼓励客户经理营销其他零售产品，如信用卡、三方存管、个人网银和手机银行等。鼓励与公司部客户经理配对营销，协同公司部客户经理为个人业务需求客户提供专业的理财、个人贷款等咨询销售服务。二、客户关系建设隋况商业银行是通过为客户提供高品质金融服务来获取利润，并实现自身价值的，因此，客户关系管理也必须围绕如何更好地为建设客户关系这出发点和落脚点而发挥作用。客户关系建设包括客户获取、客户分层、客户维护、服务渠道建设等多个部分组成。1客户获取与营销流程客户获取对于源源不断地保持新增客户源，将潜在客户变为既有客户，进而提高G银行江苏分行的个人客户市场占有率，完成经营目标，有着重要意义。图32是G银行客户获取的基本途径其中老客户引荐是客户获取过程中常用且行之有效的方式，通过已有客户的朋友、邻居、同事等圈子寻找到的潜在客户，其素质、潜力较有保障，具有耗时少、成功率高、获客成本低等优点，也有助于建立客户链，形成关系网，深化客户维护效果。厅堂则是银行网点最主要的个人客户获客渠道，需要大堂经理、柜员、客户经理等岗位的协作与配合，客户经理应该主动与厅堂岗位人员加强互动，主动提供最新产品目录，不定期组织产品培训，以提升厅堂人员对客户辨认识别和推荐合适产品的能力。与第三方公司合作，开展客户活动，共享客户资源是目前很多商业银行拓展中高端客户的重要渠道之一。从合作方来说，通常包括金融业合作如保险、证券、基金、信托、期货、小贷公司等，异业联盟如商会、行业协会、会计师事务所、航空集团、电信、汽车销售、房地产行业等，从活动主题来说，包括但不限于高端金融投资峰会、高端产品说明会、金融理财大讲堂、贵宾客户感恩回馈联谊以及关于投资、收藏、养生等方面的主题沙龙等。在获取到一定客户资源后，会进入客户的接触营销，这是销售循环中的关键部分，成功的接触营销不仅是客户获取的经营成果体现，也是下文中客户维护的必要基础。首先在识别客户时，要通过各种渠道获取到客户尽量多的相关信息，与客户的接触面谈是销售的关键，客户对客户经理的良好的第一印象是建立客户关系的基础，而接触初期的氛围营造、话题选择以及良好的沟通交流，都是加深客户印象，建立客户信任，打开营销的开端。继客户接触环节之后，帮助客户确立需求是提供专业服务的必要条件，通过客户经理对客户需求的探寻与激发，需求挖掘，需求确认多F节来实现；随后客户经理可通过简单有效的方案将资产配置的理念介绍给客户，从而提高G银行个人业务整体的专业水平，通过不断完善资产配置方案，以加强客户维护，提高客户粘性、降低客户流失率、提升个人客户在行内的资产总量以及提高银行利润。到了销售促成环节，客户经理此时要以积极的心态对待客户异议，克服客户异议是促成前必须解决的问题，也是最终实现销售的关键环节；签约是接触营销的重要环节之一，一方面体现前期销售的阶段性成果，另一方面也是指导客户办理业务，体现用心周到服务的机会，而满意的服务则能创造更多交叉营销的机会；在柜台或其他渠道协助客户办理业务是客户经理服务不可忽视的环节，准确说是包含在营销过程中的程序环节，这个环节不仅可以提升客户的满意度，更关键的是创造了陪同客户的机会，可择机邀请客户转介绍身边亲友成为江苏分行的客户。客户送别是最容易被忽视的环节，但这些细微之处却能体现岗位礼仪素养，客户经理需自始至终为客户提供专业而完美的服务体验。以上流程总结为图33客户营销步骤流程图2客户分层与分配不同资金量的客户群体对银行提供的产品及服务需求是存在差异的，传统意义上不加区分的无差别营销不能满足当前市场的需求。随着G银行江苏分行个人业务的快速发展，个人客户在银行中的地位越来越高，“以客户为中心”的发展模式更加注重对客户的挖掘，为了更好的了解客户的需求以便于营销客户，并合理支配G银行的营销资源，G银行总行对个人客户按资产规模进行了分类，具体分为私人银行客户600万元最近30天客户AUM日均目前在只在北京、上海、广州三地设立了私人银行中心，江苏分行暂无私人银行中心；贵宾客户30万元最近30天客户AUM日均600万元；潜在贵宾客户10万元最近30天客户AUM日均30万元。此三类高资产客户是G银行重点营销的目标客户，是符合G银行高价值客户标准，对银行贡献度高的客户。客户细分为G银行开展客户关系管理奠定了基础，客户经理需要每3个月为私人银行客户作一次资产配置回顾，贵宾客户的频率是6个月一次，准贵宾客户的频率是12个月一次，为的就是方便及时掌握这些客户新的需求点，资产配置回顾不仅仅要分析客户过去的资产结构和产品认购历史，而且更要根据市场变化情况给客户配置合适的产品，预测客户将来投资回报率可能发生的变化。与客户保持接触关系并定期与客户交流，由专业人员定期检查客户资产质量情况，寻求客户的宝贵建议，有利于提升客户满意度，降低客户流失率。G银行江苏分行的客户分配原则基本是根据谁营销归属谁原则与开户网点归属原则并行。客户经理自行营销新开户的客户与所在支行柜台、厅堂、公司条线转介的新客户可以直接由主管分配进自己的CRM系统进行维护，每月专职储蓄客户经理新开户的客户也会在资产量达标后也会直接由系统移交至开户网点的客户经理名下；但客户经理若是营销之前已经在G银行开户的老客户，则要关注客户原先的开户网点，若归属自己所在网点且无管户经理的，可在客户资产达标后进入CRM系统中申请移交此客户；若归属其他网点且有管户客户经理的，则原则上不予调整归属，且营销成功业绩归属原客户经理所有；若归属其他网点但无管户客户经理的，则需要对方网点分管行长同意调整归属后，相关客户经理方可申请分配进自己的CRM系统中。3客户维护国内经济飞速发展的同时，居民对于银行的理财、贷款、存款业务需求也越来越多变，为了做好客户维护工作，G银行于2012年初全面升级了财富管理模式，打破了以产品、利率为竞争要素的市场定位，深入了解客户对银行产品的实际需求，以专业化的服务赢得客户，研发出适合国内个人客户的资产管理与客户维护模式。根据总行2015年最新提供的数据上看出，针对贵宾客户提供的资产管理服务和各项专属增值服务能够在客户的工作、生活、娱乐等各个方面起到一定作用，符合客户和理财市场的实际需求，具体增值服务项目会在下文中阐述。同时G银行的这些维护服务自推出之后，客户的满意程度也提升了很多，2015年从全行范围来看，30万以上的客户月增长率均能保持在3以上。如果G银行只是简单推荐理财产品和推出贷款产品，这种落后的营销手段完全不可能满足客户多样化的需求，客户迫切想要的是有人可能应对他目前的实际财富管理需求来给出专业的资产配置咨询和独到的投资建议服务。从对本省客户需求的了解为出发点，G银行江苏分行借鉴外资银行在个人业务上已经积累的丰富经验，再结合每一位客户各自的投资目的、不同的风险喜好，为贵宾客户提供了资产配置服务，实现不同客户不同时间段的投资目标。在贵宾客户的增值服务方面，根据不同性别、身份的客户在各方面不同的特点，G银行为其设立了各种不同的增值服务项目。目前为贵宾客户提供的增值服务如列表32所示每月月初G银行的个人客户经理都会筛选出上个月已经AUM达标的贵宾客户，悉心向他们介绍可以享受的免费增值服务，询问客户需要哪方面的产品，以便更好地维护客户。4服务渠道建设客户关系建设要以客户需求为中心，对常规的服务渠道进行拓展，以增加对客户的服务机会和客户满意度，提高现有平台的服务水平，常见的服务渠道包括网点柜台、自动存取款机、可视化VTM机、电话外呼中心、银行网站、手机客户端等。银行多样化的服务渠道是实现客户关系建设的物理基础，这些渠道在客户关系管理的指导下，围绕着“以客户为核心”这一主旨向客户供应便捷的服务。网点柜面服务方面G银行江苏分行在全省分布的网点是商业银行与客户进行直接营销和提供服务的最传统渠道，迄瓜7如2J山J一特依然是一条非常重要服务渠道，为每一位上门的个人客户提供结算业务、储蓄业务、贷款业务、理财投资、保险产品、基金、信托等。柜面渠道建设的重点在于岗位的衔接，从客户进门到办理完毕送别，从大堂经理到客户经理到柜员，每位服务人员接待客户都要带有一个营销动作，并且处理业务要流程化、熟练化、精确化，使客户感到G银行提供的是富有品质的服务。电子银行渠道方面G银行的电子渠道主要包含手机银行业务、网上银行业务、直销银行业务、电话银行和微信平台等等，可为客户提供查询、转账、信用卡业务等基础服务，网上银行和手机银行客户端除了上述简单功能，还可为客户提供理财产品认购赎回、基金投资与赎回、贵金属投资、个人贷款直接发放与还款、信用卡综合业务、他行资金归集等服务。电子银行服务渠道、自助机具服务渠道每一年可以为江苏分行网点分流132万笔的交易量、极大减轻了柜面压力，也能让客户不受地点、空间的限制，随时享受银行的服务。自助银行渠道方面G银行江苏分行加大了自助存取款机的投放分布，随着自助机具的普及应用，在很大程度缓解了普通客户群体的柜面存款、取款和转账业务的排队压力，也使得江苏分行的能够将省下的柜台资源用于更好的服务能创造更大利润的核心客户。2015年全年数据显示，自助CRS机针对柜台的分流率达到了41，同时在自助存取款上开展的代缴水、电、煤气费等便民服务也在一定程度上是银行中间业务收入的稳定来源。三、CRM系统发展情况商业银行个人CRM系统是先进的客户关系管理思想与工T技术的结合，它整合了银行内部管理和业务运行过程中的信息资源管理、业务流程设计与专业技术支持等环节，最终为银行提供能够以更低成本、更高效率满足客户的需求的集成系统，通过CRM系统，客户经理与客户建立了实时、动态、充分互动的营销模式，完成了对产品、客户到服务的立体跟踪，对提升客户满意度、忠诚度，并更好地服务客户都有至关重要的作用。G银行江苏分行目前使用的CRM系统使用的是总行统一在用的个人客户关系管理系统，因此描述G银行总行个人客户关系管理系统就能清楚的了解江苏分行的现状。CRM系统上线之前，客户经理只能通过柜台核心系统或外围系统如个贷系统、理财认购系统了解客户信息，又或通过日常工作中自行记录下客户信息。CRM系统上线后对个人客户的各方面数据进行集中收集，构建了完善的信息数据库，包括客户的姓名、身份证号、联系电话、联系地址、性别、婚姻、状况、学历、年龄、职业、家庭收入等基础信息，还有开户记录、产品购买记录、客户资产管理规模ASSETUNDERMANAGEMENT,下文中简称为AL】M、电话联络记录、贵宾客户身份提醒等。详实的客户资料提高了客户经理营销工作的便捷性、时效陛。客户经理可以借助系统全面了解其分管的客户信息，为销售提供更有效的支持，减少了因客户信息掌握不清导致的差错。目前在使用的CRM系统于2014年初上线，根据G银行个人业务的特点，主要模块设有客户管理、任务管理、销售管理、客户群、贵宾服务、知识库浏览、快速营销活动、礼品管理、用户首选项、绩效KPI完成情况查询报表、绩效业绩明细报表、贵宾相关报表、CRM报表。系统主界面见图34所示CP,M系统目前具备知识库功能，成为使用的客户经理提升营销能力的一个有效工具，这个库中的大类产品理论和成功营销技巧都是来源于总行这几年优秀的个人和团队工作的结晶。通过C跚系统传播推广已经成为营销模式的优秀经验，能有效的帮助到全总行所有的客户经理不断提升自己的业务能力，还可以帮助新上任的客户经理更迅速适应其新的岗位。2014年的CP,M系统升级重点优化了每日客户销售线索管理功能，增加了AIM资产变动、生日提醒、产品到期等若干客户每日提示。开始总行并未强制要求个人客户经理收到日常提示后，联系客户并将反馈情况等相关数据导入的系统中；一段时间后客户经理逐渐接受并掌握CRM系统后，总行将根据每日工作提示并获得有效客户反馈作为KPI考核指标要求客户经理达到相应的执行率，从而有效地保证了系统中客户信息的实时性和准确性。CRM系统刚上线时，总行针对新系统专门面对辖内所有分行的客户经理做了大范围的针对性使用培训，开始施行时确实增加了个人客户经理的每日工作量，需要填写很多的客户联络反馈信息，但正是这一反馈机制的长期运作，使得客户的满意度、产品销售成功率都得以提高，CRM系统也更好地为个人业务起到了应有作用。新的CRM系统还内嵌了计财部的ORACLE模块，搭建了一个KPI考核平台，ORACLE系统提供的业绩数据作为客户经理的每月考核参考，客户经理可以随时在C蹦系统中查询到自己的KPI实时得分情况，这点能让客户经理认识到自己本月的在考核指标上的欠缺之处，方便他们及时调整自己的工作重点，充分调动了客户经理的积极性。CP,M系统也成为G银行江苏分行个人业务部管理层制定KPI考核任务并推进全行各项指32G银行江苏分行个人客户关系管理在定位与体制构建方面的问题321发展目标定位方面存在的问题一、“以客户为中心”的管理模式尚待完善G银行江苏分行虽然将“以客户为中心”作为全新管理模式进行推广，也将个人客户作为重要的企业资源进行规划，但以往“以产品为中心“的陈旧观念和行为方式的转变还有时滞效应，将营销产品向营销客户的转变还不够明显。目前依然存在对下属网点完不成某产品的销售任务，即采取排名、业绩通报、负激励方式，对个人客户经理每月绩效考评时也和某专项产品挂钩，客户经理得分以特定产品的销量计算。分行层面对一些产品的销量下达“必保”指标，导致下属支行网点在考核压力下只关注于卖产品本身，而不是根据客户实际需求配置相对应的产品，必然引发客户的不满。这种情况表现出个人业务的管理在一定层面上仍以产品、任务为驱动核心，“以客户为中心”的理念尚未彻底融入管理模式。二、个人业务核心价值观缺乏深度传导总行虽然已经树立了个入业务的六项核心价值观，但是在分行层面实际执行宣导时，个人业务核心价值观大都含糊的包含在分行整体发展规划、会议记录材料、分行领导的讲话中，且与其个人业务发展规划相匹配的、具有系统的、切实可行的发展定位、所需要施行的措旋及推进步骤，这些在江苏分行体现的还不够具体、明确。这也会导致个人业务从业人员往往过多地注重短期效益，客户经理们疲于应付短期的任务和指标，对中长期发展规划的关注与投入不足，个人业务条线员工仅仅是在每日晨会时照本宣科的背诵一下行训与核心价值观，不能在内心形成深刻印象并指导自己平时的日常工作。这说明江苏分行个人业务核心价值观缺乏深度传导，个人业务发展目标定位尚不具体，欠缺成体系的思路，并且在传导宣传方面还需加大力度。322体制构建与人力资源方面存在的问题一、个人客户经理队伍存在缺口，部分客户未被有效维护目前江苏分行已经杜绝个人客户经理兼职、串岗状况，所以个人客户经理均为专职，但人员还存在一定缺口，总行对于贵宾客户的分配率是有考核要求的，每名客户经理最多只能分配300位贵宾客户，目前江苏分行截止2015年末共拥有10万30万资产准贵宾客户7568人，30万资产以上贵宾客户数8816人，丽专职客户经理不包含外拓储蓄经理和个人贷款经理总共仅有43位，人均维护VIP客户381人，超过总行规定的一名客户经理维护300人的要求，专职客户经理存在一定缺口。通过CP,M系统取数进一步分析发现，有些网点的客户经理分配率存在逐步降低的趋势，随着必不可少的客户经理岗位调整，江苏分行整体未被分配有管户客户经理的贵宾客户从2014年末的638人，增长至2015年末的876入，贵宾客户分配率勉强维持在总行要求的90以上。这些未被分配至客户经理名下进行管理的贵宾客户，在今后很可能因为疏于维护而造成流失。二、客户经理考核指标中对过程指标考核不足，占比偏低目前总行对个人客户经理施行的是按月考核KPI的制度，江苏分行对个人客户经理的考核指标主要是当月任务的完成情况。具体分为储蓄、AUM、贵宾户、中间业务收入、客户资产配置占比与分行自主考核分，其中分行自主考核分主要用于考核重点产品的销量完成情况，整个考核对客户经理的业务水平高低和客户关系维护情况与异议处理等基础性指标体现较少，客户经理的很多档案整理等日常工作与合规和职业操守遵守情况在考核中不能充分体现，对于客户经理扎实做好日常基础工作的积极性较难调动，而这些客户关系管理的过程指标往往是非常具有重要性的。三、个人客户经理绩效脱离于所在网点整体考核虽然目前江苏分行各家支行的个人客户经理的人事归属仍在各网点，但其绩效工资完全不受到所在网点的绩效考核控制，客户经理的KPI也只能覆盖网点整体KPI的3096至50，客户经理只需完成自己每月KPI考核即可拿到绩效工资，但其归属支行也有很多项的综合业务指标，其中很多项目不在客户经理日常工作和考核中体现，从长远来看对所在支行整体的发展存在不利之处。四、具备专业资质认证的客户经理比例未达100，存在监管隐患截止2015年年末，江苏分行的43名专职个人客户经理中有40名具备其从业必须持有的行内个人贷款认证资格，行内理财认证资格，认证率达到837，其中15名客户经理中还AIRYAFP或CPP等行外金融理财师资格，占比349；但仍有部分刚转岗或刚入职的客户经理还未取得从业资格认证，在未取得认证之前，按照总行的风险合规管理，是无法向客户推荐并营销产品的；已取得行内理财资格认证的客户经理在代理销售基金、保险时，也必须持保险代理资格证、基金从业资格证上岗。随着客户投资意识和理财意识的日益增强，专业性较强的金融咨询和资产规划服务日显重要，只有让现有客户经理团队全部通过必要的资格认证，并在日常工作中持续提高综合素质，才能满足贵宾客户金融服务的需求，也避免了无证上岗存在的风险隐患。五、客户经理岗位晋升空间有限，“跳槽”风险凸显目前的G银行个人业务岗位设置中，未设有支行个人业务主管岗，每家支行的专职客户经理晋升空间相对有限，支行的优秀客户经理需要直接成为支行个人业务分管行长或从支行调整至分行从事管理岗位才能有晋升通道，这在一定程度上导致个人客户经理岗位留不住人才。特别是近年来，股份制商业银行与城市商业银行之间的竞争加剧，外加近两年GDP软着陆，市场行情波折，个人客户经理面临的压力增加，“跳槽”现象成为银行界的常态，且客户经理在跳槽时，往往会带走部分与自己关系密切的核心客户，导致江苏分行贵宾客户的数量与总资产量的下滑。六、不同部门条线之间联动机制有待完善虽然G银行江苏分行设有个人银行部，用于统筹全省各下属支行和各条线个人业务的开展情况，但分行层级中与个人业务息息相关的零售风险审核部、运营部、信用卡部、网络金融部等部门依然是按业务品种区分的与个人银行部并行的业务部门，由于目前各部门有自己不同的利益需求，虽然客户资源共享度有所改善但仍不高，产品分割、部门分割、渠道分割的状况依然存在。在个人业务服务渠道方面，网点柜面、外拓客户经理、电子银行渠道、自助柜员机渠道间缺乏统筹规划，互补性不足的情况未得到改善；在人才队伍方面，信用卡营销团队、个人客户经理、高低柜柜员虽然都为个人客户服务，但因归口不同的部门，仍各自为营。在面对客户营销时，不同部门和机构分别营销，有时候还存在相互竞争，浪费资源且容易重叠客户群，影响分行整体效能的发挥。这些情况都说明部门间缺乏联动的局面有待改革，个人客户的条线“专属”情况仍然比较突出。七、交叉营销重要I生虽然已经得到重视，但成果有待进一步提升交叉营销这一营销概念虽然在江苏分行的重大经营会议上屡次被提出，但实际落实时在分行的条线之间、部门之问、支行层面的各个岗位之间、各地市的联动之间的存在定位职责不明确的现象。部门之间开展交叉营销多采取直接布置指标的形式，如公司业务部也布置个人贵宾客户、个人贷款客户交叉指标作为考核评分的一部分，这种方式处于一种部门自发，并且只关注到局部的状态；又如每家支行网点都有若干对公企业客户和小微企业客户，但据了解这些企业的法人代表或财务负责人中仅有一小部分成为了行内个人贵宾客户；而江苏分行的个人贵宾客户中，又仅有一小部分持有G银行的白金信用卡，这都说明在交叉营销方面各个条线目前合力不足，营销成果还有提升空间。33G银行江苏分行个人客户关系管理在客户关系建设方面的问题331客户获取与分层方面的问题一、个人银行部对客户拓展的指引尚未落地实施虽然总行对个人客户经理岗位发布了客户拓展营销指引，但目前个人客户经理识别和获取客户更多情况下还是的是依靠个人行为和自发意识。江苏分行的个人银行部对支行网点客户经理、专职在外场获客的储蓄客户经理团队识别与获取客户的指导，并没有实现规范化地按照总行营销指引操作，也没有将总行具体、精细化、富有可操作性的客户拓展指弓LJJTL以学习推广。分行个人银行部在这方面的管理仍主要是体现在贵宾客户任务的分解、计划完成情况的考核和分行级别的客户沙龙营销活动方案的制定等，而对总行营销指引中如何采取科学有效的方法和手段去获取潜在客户缺乏具体实践。二、个人客户经理获取贵宾客户的方式较为单一通过对江苏分行的各家网点走访中发现，近两年网点与第三方合作机构的协作营销活动相对较少，而三方机构往往拥有优质客户资源，如去年股市火热时应加紧与证券公司，基金公司开展活动互动，获得优质潜在客户资源。总行虽然引进了外资银行先进的个人客户关系管理经验，设置了储蓄客户经理岗位专职开发贵宾客户，但目前客户的获取途径仍较为单一，在实际工作中个人客户经理仍然是通过老客户转介绍或网点厅堂自然增长途径获取客户，而储蓄客户经理则集中在超市、小区等路演点进行外场营销，拜访陌生客户并散发银行业务宣传单，难以做到批量获客。三、客户分层仅以AUM为唯一分类基准目前G银行的个人客户分层仅仅使用AUM值作为唯一分类基准指标，这种分类规则可能导致客户等级与其对应的综合贡献度不匹配，出现对客户回馈超过客户综合贡献度的状况，或客户贡献度大却不能享受相应级别服务的情况。例如一位贵金属客户可能通过我行代理的上海金交所TD交易，每月都为银行带来超过万余元的中间业务收入，而其AUIVI可能不足10万，还达不到总行对准贵宾客户的标准；而反之有些客户尽管AUM值高，但其金融资产项下仅有货币基金，这类AIN无法对行内产生任何中间业务收入或利差收入，客户所获得的较高待遇与增值服务项目不相匹配。332客户维护方面的问题一、客户归属划分与客户移交流程设计不够合理总行CP,M系统中设置个人客户目前在开立结算账户时，客户第一个账户开立的网点为客户归属网点结算账户不包含信用卡，若客户今后交易不在第一次开立账户的网点，而是由异地网点机构的客户经理实质性营销和维护，则此个人客户归属及其AUM值与产生的中间业务收入仍计算在开户网点客户经理名下，这种情况会导致客户实际维护网点与客户归属网点的不一致，关系归属地与实际维护地存在脱节现象，不利于客户维护，目前此类现象在全国各个分行都较为普遍。同时G银行江苏分行的个人客户移交流程也涉及多环节，实际操作涉及到转入转出网点的相关业绩与年度客户考核基数，在支行网点层面分管行长也有权利拒绝移交客户申请，江苏分行现行制度规定客户关系转移不但两个网点双方要进行协商，而且还需在移入网点客户经理在CP,M系统中进行申请，分行移入网点客户经理主管审核通过，然后移出网点客户经理主管审核通过，最终移出网点客户经理审核通过后，才能正常移交，任一环节、任一角色出现异议或偏差，转移都将不会成功。二、客户日常联系浮于形式，精细化不够通过从CRM系统中抽取数据发现，江苏分行部分个人客户经理日常维护工作精细化不够。如抽查到某网点客户经理在30分钟内完成了C跚系统中96条与客户沟通的线索记录，还存在一分钟内处理超过两名客户的沟通线索的情况；存在客户经理并不使用CRM系统中的客户沟通提醒工具，系统内联系线索积压百余条未联系未处理，同时也发现，部分客户经理为了达到考核要求的客户联系线索记录达标率，随意编造客户联系信息反馈到CRM系统中，截止2015年12月底，江苏分行个人客户经理CRM系统中客户沟通记录失真率高达57，最直接的后果就是导致客户产品到期无人通知，引发客户投诉。三、贵宾客户的增值体验体系尚需健全G银行贵宾客户增值服务体系采取总行统一管理模式，专享增值服务外包商由总行统一签订，CRM系统中签约的贵宾服务项目也由总行认定，江苏分行暂时无法在CRM系统中选择扣除客户相应服务点数来集中开展具有当地特色的增值活动。这导致G银行贵宾客户的增值服务虽然品种较多、但地域针对性不强，目前江苏分行仅主要办理机场贵宾通道、洗车、美妆礼盒、电影卡、体检、高尔夫体验等增值服务，但由于提供服务的外包商存在场地限制，满足不了部分客户差异化和属地化的需求。已经签约贵宾增值服务的客户中，也有部分客户反馈增值服务外包商参差不齐，存在如部分加盟洗车点拒绝为持贵宾卡客户提供免费服务；电影卡有效期短暂，失效后未使用点数清零等情况存在，反而影响了客户对银行服务的体验度。四、对客户满意度尚无有效监测管理行为目前G银行江苏分行主要还是通过个人客户经理来了解客户对于行内产品及服务的满意度，在分行个人银行部没有设立一个专门的岗位负责客户满意度的监管，当客户真正不满意并引发投诉时，也是由江苏分行党群部来进行客户投诉接待与意见转达，这一定程度上影响了客户维护工作的效果且不利于客户满意度的改善。G银行江苏分行在客户满意度这一维度尚未形成可量化的指标，个人银行部也暂时无法将客户投诉意见转化为今后改进的方向，不利于客户的长期维护。五、客户流失率居高不下、忠诚度有待提高自江苏分行个人银行部设置储蓄客户经理岗之后，此岗位主要注重对新客户的拓展，却不对其考核客户流失，导致存在一边开拓新贵宾客户、一边客户流失严重的现象。总行只针对新开贵宾户的高额奖励政策也不利于客户经理对老客户忠诚度的培养。如推出新客户专属高收益理财产品，一是直接增加了获客成本，二是客户到期后存在不满意收益率而流失或换成家属名义继续参加新客户活动的情况，违背了总行举行新客户活动的本意。同时，客户经理对挽留客户缺乏有效手段，挽留措施不得力，挽留效果不明显，致使2015年间不少网点的贵宾客户整体数量出现下滑态势。另一方面，对于处在贵宾客户达标临界范围的客户，总行CRM系统虽能够抓取潜力客户名单做出提升提示，但缺乏相应的针对性营销方案和营销措施，客户资产提升效果不够理想。在个人客户关系管理中，客户对产品价格的敏感程度、继续使用产品倾向、客户重复购买产品频率、产品推荐意愿和客户终身价值都是客户忠诚度的重要指标，但目前G银行江苏分行个人银行部缺少对这些关键指标的监测、分析和利用，应该对客户忠诚度及相关核心指标的具体情况、客户流失的主要原因进行深入地了解和剖析，对个人客户忠诚度开展针对性地培育。333客户价值挖掘方面的问题一、对客户生命周期的精细化需求分析尚未成型虽然G银行总行对个人客户经理有客户需求探寻和挖掘的指引文件，但在实际操作中客户经理自发进行的客户背景了解维度较为单一，目前仅对客户的行内现有AUM值和在日常接触中对客户大体从事的职业等信息有所涉及，而对其社会地位、客户所处的生命周期、理财需求、储蓄习惯、风险偏好等等信息不能充分了解，也就无法针对客户特点做好适合其人生阶段的资产配置，精准营销的效果有待提升。二、客户粘性尚待提高，产品交叉营销效果不够理想目前G银行现有的个人金融产品主要包括借记卡结算业务、存款、贷款、理财、基金、黄金、保险、信用卡、外汇、电子银行、手机银行等，但这些产品大都相对独立，产品的归口管理部门也存在条线分割，每款产品问的互补效应不高。同时，单一的产品仅为某类目标客户的单一金融需求设计开发，所以单个产品并不能很好地满足客户复杂的综合需求。2015年下半年，江苏分行将粘性客户指标纳入考核，粘性客户是指持有三种以上G银行产品的客户，这项指标更加注重对产品覆盖度的考核，也是基于满足客户多样化金融需求的服务需要，但存在部分网点仅出于考核的需要，采取强制性的捆绑销售措施，或让客户仅为了完成指标而持有少量的产品，如为了完成外汇产品而让客户配合兑换小额外币存入账户，这样不以客户的实际需求为出发点而进行的产品配置，不仅不能创造客户价值，反而容易导致客户的反感。三、客户代销类产品持有量较低G银行江苏分行的个人金融产品目前仍以传统个人存款与贷款业务为主，但在利率市场化全面实施的情况下，银行存贷款利差进一步减少，代销类产品能为银行带来中间业务收入，且不占银行资产规模，不需要向央行缴纳存款准备金，是商业银行新的利润增长点。现在江苏分行的个人客户的资产构成主要还是以储蓄存款和自研理财产品为主，代销类产品客户持有率较低，如开放式基金、保险、黄金等代销类产品加总的AUM值仅占总量的35，每个贵宾客户创造的人均中收为1650元，据测算刚刚接近于