it总经理岗位职责

IT总经理岗位职责IT总经理岗位职责篇一IT项目经理岗位职责一、项目经理岗位职责1、项目经理为整个项目的第一责任人。2、项目经理对质量检查报告中的所有细则负首要责任。3、项目经理必须有效掌控项目开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现并处理项目中存在的问题，并对项目组成员的工作进行合理的评价。4、负责管理和控制项目全过程的质量、进度。分析偏差，采取纠正措施。如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。5、根据项目规范建立项目组内部管理和沟通机制。6、可根据需要调配组内人员等资源。7、有权对项目组成员提出奖惩建议。8、项目经理负责组织需求分析工作，并组织对需求文档和需求变更文档进行复审。9、分配系统设计任务，包括体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计等。10、组织对体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计进行评审。11、负责组织项目开发小组会议并编写会议纪要。开发小组会议每周至少举行一次（可与项目例会合并），对难点、疑点问题进行分析、解决，保证小组内成员充分沟通。12、负责每周对开发人员的代码进行检查。13、负责提交测试版本、搭建符合实际的集成测试环境，每个项目只能有一个测试环境，开发环境不可与测试环境混合。14、所需提交文档立项后制定项目计划并保证该计划的合理性和现实性。组织项目组内对项目计划进行评审，项目计划制定或变更后必须发邮件通知部门经理、测试部及项目相关人员。每周五下班前提交项目的项目周报至TFS上项目相关目录。协助设计人员编写体系结构设计报告、模块设计报告、用户界面设计报告、数据库设计报告提交内部验收表。项目成果交付用户前项目经理必须组织内部验收，并签字生效。结项前向项目管理部门提交结项申请书。负责组织开发设计人员、需求分析人员、测试人员，根据用户需求说明书提交各类技术文档，并保证该文档的及时有效性和准确性。二、项目管理FAQ1、项目计划如何编写项目计划按文档模板的提示完成各项内容，统一使用PRJECT工具制定并跟踪。2、项目计划编写好后怎么提交项目计划编写完毕后，需将初稿提交给项目管理部门进行初审，并由其组织项目管理部门成员及项目组成员进行开会评审。3、怎样进行项目计划变更在项目过程中，需根据实际情况对项目计划进行变更，须提交项目管理部门进行评估，如对项目有重大影响，项目经理须填写项目计划变更申请表并提交项目管理部门进行审核。4、需求分析文档编写有哪些要求项目的需求分析文档是开发的依据，在编写中每项功能的描述必须思路清晰，要求有输入、输出项和操作步骤、业务流程等信息，并能对功能画出示意图、流程图等。需求分析文档编写完成后需将初稿提交项目管理部门进行初审，再由其组织项目组成员并邀请相关人员进行会议评审。5、整个项目实施过程中，各类角色周期性需要提交什么文档项目经理每周五举行项目例会，并提交项目周报的“项目进度”部分。开发人员每周五提交项目周报的“实际完成任务”和“问题汇总”。测试员每周五提交项目周报的“质量保证报告”。6、项目经理的主要任务是什么在立项申请评审会议中指定项目经理后，项目经理需提供项目组开发人员的建议名单，包括体系结构设计员、界面设计员、数据库设计员及模块设计员。制定完项目计划后，项目经理应按项目计划要求制定开发计划。项目经理负责对各系统设计员所提交的设计文档进行初审。项目经理应经常对开发人员的模块设计或源码进行抽查，确保软件开发质量，并符合设计要求，并在每周五提交的项目周报中的“源码检查情况”记录相关信息。7、如何使用BUG管理系统项目立项后，测试部将会在BUG管理系统创建该项目，并设置项目组成员及各成员的角色。项目组内任何人发现项目缺陷都应该登录BUG管理系统中进行记录，若非项目组成员发现错误应及时反映给测试人员。提交缺陷时，根据缺陷的严重性选择类别，并选择“严重级别”能让开发人员及时获取信息进行修改。标题应该简要说明缺陷内容，以便进行相关查询和统计，不能以“错误”、“测试结果”等无意义的词作为标题。8、怎样进行验收、升级、安装所有项目在提交客户前，必须通过测试部和项目经理组织的内部验收，并填写内部验收表。内部验收通过后，项目经理制定客户验收计划并组织客户及项目相关人员进行验收，编写客户验收报告。项目组/开发人员负责提供需要验收的软件和建立验收环境。并编写安装、升级脚本。安装、升级前应先在测试服务器上搭建与正式服务器相同的环境，执行安装、升级脚本，确保脚本执行无误，然后再验证程序的正确性。测试服务器上安装、升级无误后，项目经理指定开发人员进行正式系统的安装、升级，安装、升级人员填写升级（安装）记录表。9、如何结项所有交付给用户使用的系统，必须在交付验收的同时，提交经项目经理和质保员审核的操作手册、软件系统管理手册、系统安装、配置和维护手册等验收所需文档。所有验收文档提交齐全后，由项目经理撰写结项申请书，申请结项。结项申请书应附上经项目经理审核的项目竣工文档清单，并对项目进行全程回顾，总结项目中的经验教训，对项目组成员的工作质量、责任心和效率等进行评估。项目管理部门对结项申请书进行评审，决定是否同意结项，并提交结项评审报告。10、操作手册等验收文档由谁来写验收所需文档均由项目经理指定项目组内成员完成，项目经理和测试员负责审核。11、结项后又有新需求或需求变更怎么办根据需要重新考虑立新项目。12、对于细小需求频繁变更，时间要求又紧张的需求变更如何应变对于较小的需求变更，经过需求分析人员和开发人员的沟通，记录在需求文档的历史记录中，并由项目经理签字确认；重大需求的变更，则必须按照需求变更流程进行控制，提交需求变更申请书，并进行项目组内的需求评审。如果质保员在测试时才发现需求有重大变更但未形成文档且未经评审，则严肃处理。三、项目风险控制1、合同风险签订的合同不科学、不严谨，项目边界和各方面责任界定不清等是影响项目成败的重大因素之一。预防这种风险的办法是项目建设之初项目经理就需要全面准确地了解合同各条款的内容、尽早和合同各方就模糊或不明确的条款签订补充协议。2、需求变更风险需求变更是软件项目经常发生的事情。一个看似很有“钱途”的软件项目，往往由于无限度的需求变更而让项目承建方苦不堪言，甚至最终亏损（实际上项目建设方也面临巨大的风险）。预防这种风险的办法是项目建设之初就和用户书面约定好需求变更控制流程、记录并归档用户的需求变更申请。3、沟通不良风险项目组与项目各干系方沟通不良是影响项目顺利进展的一个非常重要的因素。预防这种风险的办法是项目建设之初就和项目各干系方约定好沟通的渠道和方式、项目建设过程中多和项目各干系方交流和沟通、注意培养和锻炼自身的沟通技巧。4、缺乏领导支持风险上层领导的支持是项目获得资源（包括人力资源、财力资源和物料资源等）的有效保障，也是项目遇到困难时项目组最强有力的“后台支撑”。预防这种风险的办法是主动争取领导对项目的重视、确保和领导的沟通渠道畅通、经常向领导汇报工作进展。5、进度风险有些项目对进度要求非常苛刻（进度要求不高的项目，我们同样要考虑该风险），项目进度的延迟意味着违约或市场机会的错失。预防这种风险的办法一般是分阶段交付产品、增加项目监控的频度和力度、多运用可行的办法保证工作质量避免返工。6、质量风险有些项目，用户对软件质量有很高的要求，如果项目组成员同类型项目的开发经验不足，则需要密切关注项目的质量风险。预防这种风险的办法一般是经常和用户交流工作成果、品牌管理采用符合要求的开发流程、认真组织对产出物的检查和评审、计划和组织严格的独立测试等。7、系统性能风险有些软件项目属于多用户并发的应用系统，系统对性能要求很高，这时项目组就需要关注项目的性能风险。预防这种风险的办法一般是在进行项目开发之前先设计和搭建出系统的基础架构并进行性能测试，确保架构符合性能指标后再进行后续工作。8、工具风险软件项目开发和实施过程，所必须用到的管理工具、开发工具、测试工具等是否能及时到位、到位的工具版本是否符合项目要求等，是项目组需要考虑的风险因素。预防这种风险的办法一般是在项目的启动阶段就落实好各项工具的来源或可能的替代工具，在这些工具需要使用之前（一般需要提前一个月左右）跟踪并落实工具的到位事宜。9、技术风险在软件项目开发和建设的过程中，战略管理技术因素是一个非常重要的因素。项目组一定要本着项目的实际要求，选用合适、成熟的技术，千万不要无视项目的实际情况而选用一些虽然先进但并非项目所必须且自己又不熟悉的技术。如果项目所要求的技术项目成员不具备或掌握不够，则需要重点关注该风险因素。预防这种风险的办法是选用项目所必须的技术、在技术应用之前，针对相关人员开展好技术培训工作。10、团队成员能力和素质风险团队成员的能力（包括业务能力和技术能力）和素质，对项目的进展、项目的质量具有很大的影响，项目经理在项目的建设过程需要实时关注该因素。预防这种风险的办法是在用人之前先选对人、开展有针对性的培训、将合适的人安排到合适的岗位上。11、团队成员协作风险团队成员是否能齐心协力为项目的共同目标服务，生产管理是影响进度和质量的关键因素。预防这种风险的办法是项目在建设之初项目经理就需要将项目目标、工作任务等和项目成员沟通清楚，采用公平、公正、公开的绩效考评制度，倡导团结互助的工作风尚等。12、人员流动风险项目成员特别是核心成员的流动给项目造成的影响是非常可怕的人力资源。人员的流动轻则影响项目进度，重则导致项目无法继续甚至被迫夭折。预防这种风险的办法是尽可能将项目的核心工作分派给多人（而不要集中在个别人身上）、加强同类型人才的培养和储备。13、工作环境风险工作环境（包括办公环境和人文环境）的好坏直接影响项目成员的工作情绪和工作效率。预防这种风险的办法是在项目建设之前就选择和建设好适合项目特点财务管理和满足项目成员期望的办公环境、在项目的建设过程中不断培育和调整出和谐的人文环境。14、系统运行环境风险目前，大部分项目系统集成和软件开发是分开进行的（甚至由不同公司承接）。因此，软件系统赖以运行的硬件环境和网络环境的建设进度对软件系统是否能顺利实施具有相当大的影响。预防这种风险的办法是和用户签定相关的协议、跟进系统集成部分的实施进度、及时提醒用户等。15、分包商风险有些项目管理可能会涉及到将系统的部分功能分包出去，这时项目组就需要关注项目的分包商风险。预防这种风险的办法一般是指定分包经理全程监控分包商活动、让分包商采用经认可的开发流程、督促分包商及时提交和汇报工作成果、及时审计分包商工作成果等。篇二IT经理岗位职责一、工作关系图二、岗位主要工作职责1篇三IT项目经理岗位职责一、主要职责1、计划A项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。B项目过程/活动的标准化、规范化。C根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。D各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。2、组织A组织项目所需的各项资源。B设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。C定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的项目沟通计划）D安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。E处理项目组与其它项目干系人之间的关系。F处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。G安排客户培训工作。3、领导A保证项目组目标明确且理解一致。B创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。C提升项目组士气，加强项目组凝聚力。D合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。E制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。F定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。G及时发现项目组中出现的问题。H及时处理项目组中出现的问题。4、控制A保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。B在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量；C定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。D对项目进行配置管理与规划。E控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。F不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。二、周报模版周报（201X年08月15日201X年08月20日）一、本周工作总结二、待解决问题或风险三、下周工作计划五、周例会要求篇四软件部经理岗位职责软件部经理岗位职责职位名称软件部经理所属部门技术部直属上级技术总监职位概要负责软件工程项目的具体实施、自有产品及技术的开发工作内容管理、组建公司开发团队，参与公司相关政策的制定；拟定和执行本部门年度、月度目标、工做计划及总结；设计、开发、维护、管理软件产品。一、直接职责1、拟定本部门年度、月度目标、工作计划及总结；2、负责本部门的成本控制工作及本部门员工的技校考评及监督、管理工作；3、参与技术业务制定流程及与其他部门的协调工作；4、领导技术团队并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标5、负责管理公司的整体核心技术，组织制定和实施中的技术决策和技术方案；6、负责协调项目开发或实施的各个环节，把握项目的整体发展；7、指导、审核项目总体技术方案，对各个项目结果进行最终质量评估；8、会同项目经理共同审核项目组内部测试计划，并组织项目组负责软件项目的后期维护工作9、针对部门的发展规划，想公司提供部门员工培训要求，抓药部门员工的专业培训工作；10、本部门的发展规划，组织审定部门各项技术标准，编制、完善软件开发流程；11、负责与其他部门之间的沟通与协作，蛮组和协调公司各相关部门提出的系统更新、新产品等技术需求；12、关注国内外软件市场的发展动向、最新技术及信息，组织内部技术交流13、配合市场部门开展工作，想市场部门提供必要的技术支持；14、需求调研中，配合项目经理进行需求调研工作，并对生成的需求调研报告进行审核评定；15、明确文档编写种类和格式，对项目组需要生成的文档进行质量、数量和时间控制，并组织召开评审会；16、制定本部门人员短期和长期的需求计划，并配合行政部人员的招聘。二、管理职责1、抓好本部门项目组总结分析报告工作，定期进行项目分析、总结经验、找出存在的问题，剔除改进工作的意见和建议，并组织本部门员工学习，为公司领导决策提供专题分析报告或总和分析资料；2、开展公司的市场经营和客户服务工作，组织开展市场调查、经营分析，掌握竞争对手动态，即使组织竞争方案的制定和实施，确保公司在市场竞争中的主动；3、组织实施公司机构和人员的调整设置、绩效考核及二级薪酬分配，提出员工的招聘和使用计划，保证公司内部考核、薪酬分配制度的合理完善及人力资源的有效配置，推进公司目标的实现。提供项目设计方案，协助公司顺利接下项目；4、参与工程项目的洽谈、制定和审核工作，对公司所签合同有关软件技术合同部分中工期、技术方案、软件合同额等方面提供技术支持；5、推进公司企业文化建设，掌握员工主要思想动态，倡导队伍的创新和团队精神，提升公司核心竞争能力；6、规范部门内部管理，提高员工整体技术水平，把握技术发展方向，使得技术发展防线与主流技术合拍；7、定期组织部门人员培训，组建一个高效、有朝气、技术过硬的开发团队；三、工作权限1、对本部门职责范围内的工作有知道、协调、监督管理的权利2、下属人员的工作态度，工作岗位等考核权、指导权、分配权；3、所属人员违纪、违规纠正权及事实处理权和处理申报权；4、对本部门项目资金的使用额度内审核权；5、对软件部人员及公司其他相关人员的技术培训提出指导建议权；四、管辖范围软件部所工作及总经理授权范畴；五、工作标准（或要求）1、严格遵守公司的各项管理制度，认真履行工作职责，行驶公司给予的管理权利，软件部门统一对位出口为软件部经理；2、有效、合理的部署全部门的工作安排；3、及时掌握客户的需求，针对项目方案做出分析；4、对软件的整体设计及调研进行审核及补救；5、调动部门员工的工作热情，是部门形成良好风气；6、处理部门突发事件，组织人员及时处理；六、入职要求1、计算机及其相关专业，大本以上学历；2、4年以上软件开发经验和2年研发团队管理经验，有独立带领技术团队开发软件产品的成功案例；3、精通各类型数据库，并能熟练编写数据库存储过程，触发器，熟悉B/S、C/S有效模式的项目开发；4、有制造业项目经验，如仓库管理MS、车间管理MES、ERP等；5、有优秀的文字功底和表达能力，能够撰写技术方案和售前技术方案文档；6、有系统分析设计能力，能独立解决整体规划方案，制定技术规范书；7、具有良好的心态，有正确的职业观；8、耐心细致，有责任内心，工作勤奋，善于思考问题；9、有时间观念，独立性强具有团队合作精神。篇五IT主管岗位职责职位说明书IT主管一、基本资料二、工作概要三、岗位职责五、注意事项篇六总经理助理岗位职责说明书总经理助理职务说明书篇七IT部主管岗位职责IT部主管岗位职责1拟定和执行企业信息化战略负责制订公司信息化中长期战略规划、当年滚动实施计划，制定企业信息化管理制度、制定信息化标准规范；负责公司信息化网络规划、建设组织、制订IT基础资源（硬、软件）运行流程、制定网络安全、信息安全措施并组织实施，实现IT资源集约管理；负责公司集成信息系统总体构架，构建企业信息化实施组织，结合业务流程重组、项目管理实施企业集成信息系统。负责集团公司网站建设计及总体规划。2企业信息资源开发根据企业发展战略和信息化战略要求，负责企业内外部信息资源开发利用。导入知识管理，牵头组织建立企业产业政策信息资源、竞争对手信息资源、供应商信息资源、企业客户信息资源、企业基础数据资源五大信息资源库。3建立信息化评价体系根据公司信息化战略和企业实情，建立公司信息化评价体系和执行标准、制定全员信息化培训计划。4信息处理负责信息的收集、汇总、分析研究，定期编写信息分析报告报公司领导决策参考；参与公司专用管理标准和制度的制定和修改。5ERP等信息平台的开发及实施负责公司计算机开发应用计划，有步骤地开发使用应用管理软件，逐步实现企业管理现代化、信息化；负责公司ERP系统项目的论证、引进（或开发）与实施，组织ERP系统与企业状况之间关系的分析，确保公司ERP系统的顺利运行。6控制信息设备预算负责控制部门预算，降低费用成本，组织公司计算机相关设备的维护、添置、验收、发放登记归档，以及管理软件的咨询、设计、采购、测试、验收、日常维护，并提出可行性方案等工作。7协助其它部门管理协助其它部门实施CAD、PDM、CAPP等项目信息管理，协同其它管理部门实施设备管理、人事管理、客户关系管理等信息化管理的实现。8日常管理主持本部门日常全面工作，编制本部门年、月工作计划及资金计划，总结年、月度工作；负责本部门员工考核。9企业文化宣传负责企业文化的整理、宣传、实施，负责公司整体CI形象策划管理工作。认真做好策划整体构思和合理地编制广告投入计划等工作。10其他完成领导交办的其他工作。IT部主管职责和要求1IT部主管的职责建立团队，创造团队协作氛围,激励和鼓舞团队；保证所有的项目需求都被定义，并能一直分解到最低一级；领导计划的制定，根据计划进行管理；管理风险,通过变更控制系统来控制基准的更新演变；保证项目的可见性技术到位，并行之有效；及时执行纠正措施来纠正偏离计划的差异。2IT部主管的权限项目经理的权力可变范围很大，至少应该包括财务控制权；资源协调权利；对责任的描述能够被理解和认同。3IT部主管的基本要求良好的职业道德；知识和经验；综合的管理和决策能力；系统的思维能力；创新能力；身体健康；项目经理的基本素质；较强的技术背景另外还包括成熟的人格；讲求实际；和高层主管有良好的关系；在几个不同的部门工作过；把完成任务放在第一位。4IT部主管应具备的能力领导能力和组建团队的能力；创业家和商业人的敏锐；技术水平和商务水平兼顾（多面手）；计划能力、组织能力和管理能力。信息系统管理（每个系统）1、服务器操作系统（补丁、防病毒、防火墙、系统账号、远程配置、共享设置、操作系统日志导出审阅）；2、EB服务器（IIS、APACHE、TMCAT等）安装、配置、管理；3、数据库（SQL、MYSQL、RACLE等）管理；4、服务器程序和文件（程序插件安装、程序进程查看、程序服务开机启动、CNFIG配置端口接口）；5、数据备份（建立数据库备份计划、同步备份批处理代码、数据备份检查）；6、信息系统管理（权限配置、账号管理及导出审阅、内容编辑管理、数据查询、业务部门变更支撑、应用层日志导出审阅）；7、系统重建步骤文档、重建测试。（重建系统、配置补丁、安装数据库、安装程序、安装插件、配置网络、配置访问及远程权限、配置系统账号、还原数据库、检查数据库、安装客户端）篇八IT项目经理岗位职责软件开发管理体会从毕业至今，大小的项目做了一些，有不少成功的喜悦，也有很多失败的教训。今年由于工作需要，我以软件项目负责人的身份参加了接入网统一网管系统开发的整个过程。从中学到了不少知识，有许多体会,想将自己的感受写出来，与大家共勉。软件项目管理是一个庞大而复杂的系统工程，当前业界对于软件开发流程有不少规范和定义，如CMM和IS9000。在该管理体系的管理下是可以开发出高质量的软件产品。但是由于该体系较适合于大型而且复杂项目的团队开发，真正实施尚需要时间和过程。而我们当前执行的项目，一般只有10个人左右，要实施软件工程难度更大。我认为虽然项目大小不一，但管理方法是相通的，要做好软件开发工作，就必须加强有效管理。大家知道，“软件危机”起源于一些大型项目的不断延迟甚至失败。与大项目相比，小项目具有以下特点项目功能相对较少；开发人员较少；开发周期较短。小项目看起来比较简单，比较容易成功，人们往往容易忽视小项目的管理，其实这是一种误解。据我了解，小项目开发中容易出现以下问题1、开发之前没有认真地进行项目可行性和工作量的估计。往往由于项目较小，便很草率地制定一个开发日程表，没有认真地估计项目难度，结果实际完成时间与估计完成时间往往有较大差距。2、没有真正的设计过程。开发人员少，不同人员的程序之间交互、接口相对少一些。开发周期短往往是几个人从头到尾负责一个项目，几个人碰一下头，讨论一下最基本的数据结构、函数接口便分头去做自己的工作了，没有一份较正式的文档来规范各自职责和项目细节。这种做法潜在的危险之一是有人可能会对所讨论的接口、结构理解有偏差，可能会造成以后的返工。另一个潜在的危险是由于讨论时忽略了某些情况，等大家都按时完成分工任务后，才发现各个模块组合起来却无法形成一个完整的系统。其根源在于没有一个负责协调的人员不断监控整个开发过程。第三个潜在的危险是一旦有人中途退出开发队伍，其他人加入时，难以理解以前别人做好的代码，又要从头做起。另外，没有文档的程序，日后维护和版本升级都比较困难。3、不经过单元测试而直接进入系统测试。造成这一现象的原因是每个模块相对比较简单，但是为了测试一个模块需要建立一些测试环境。例如，为了测试一个函数是否正确，应该用一些测试数据去调用该函数，需要编写一些测试数据。但很多开发人员嫌麻烦，觉得反正其他模块也很快出来了，直接用真正的数据来运行几次就行了。针对以上问题，我认为在开发过程中必须处理好四个关键问题，严格把关，可以大大提高软件的质量。这四个关键问题为人员、规范、测试、时间控制。一、合理配置人员首先软件开发是一项长期艰苦的工作，所以一个团结、协作的团体才能在规定的时间内完成一个质量上乘的软件项目。团队中的每个人必须积极融入到整个集体中，不能互相推诿，更不能互相埋怨和指责，正确的态度是大家在充分信任的基础上团结协作，互相帮助，主动承担任务,利用集体的智慧获得成功。整个团队就是一部机器，只有每一个齿轮都能正常运作，才能生产出优质的产品。合理配备人员是成功完成软件开发项目的切实保证。所谓合理配备人员应包括按不同阶段适时运用人员，恰当掌握用人标准。一般来说，软件项目不同阶段、不同层次技术人员的参与情况是不一样的。图一是典型的软件开发人员参与情况与实际人员需求差异曲线图。如人员配置不当，很容易造成人力资源的浪费，并延误工期。特别是采用恒定人员配备方案时，在项目的开始和最后都会出现人力过剩，而在中期又会出现人力不足的情况。为开发人员创造出一个人尽其才的环境也是项目成功的重要环节，让他们能得心应手的施展自己的才华，特别在工作安排上要煞费苦心，针对每个人不同的特长，根据项目的具体环境和条件来合理安排人员在恰当的岗位上。项目负责人是一个团队的核心，其综合素质直接影响项目的成败。合格的项目负责人具有高超的领导才能和强烈的科技意识和较强的业务处理能力；具有敏锐的洞察力，能瞄准目标，实事求是，精心组织，坚决果断，灵活应变，享有信誉；善于制定计划，解决问题，沟通信息；具有良好的市场意识和交际能力。当然同时满足这些条件比较困难，但是他应该具有实现这些素质的条件，并注重经验的积累、素质的提高、能力的培养。并能从以下几方面严格要求和培养自己以身作则只有身先士卒，各方面以身作则，才能得到广大开发人员的认可和信任，才能树立较高的威信。果断抉择负责人的重要任务是决策，特别是有多种选择的情况下，一个正确的选择往往事半功倍。善于交际他必须积极对外联络，充分利用外部资源，例如其他部门做过类似项目者，可以向他们取经甚至直接获得源码。这对一个项目争取时间，避免重复工作很重要。善于协调协调几个人的工作比自己完成一段编码更重要。由于协调不力，将影响开发。所以项目负责人除完成自己的编程任务外，必须随时监控各开发人员的工作，包括内容是否与要求发生偏差，进度是否滞后等等。善于制定计划在开发前，可将明确的开发任务通过文档传递给每个开发人员，让大家都熟悉设计模型，都清楚自己所做的工作在整个系统中处于什么地位，这样有时侯可能会发现设计模型中的漏洞，避免了各人的代码编写完毕之后又要修改的后果。沟通问题团队沟通不是技术问题，但却是一个最能影响工作效率的问题。沟通及时、集思广益、步调一致，才能取得胜利。二、严格执行软件开发规范软件开发需要严格按照软件规范实施。用手工作坊式的方式来开发软件，其结果必然失败。从项目的用户需求分析、系统分析、编码、调试、测试、发布都需要一步一步完成，不能轻视或忽略任何一步骤。前部分没有完成好，不要贸然进行下一步。越是项目起步阶段，越是要注意按照规范进行。如前所述，因为开发软件项目规模较小，很容易忽视规范化，而随心所欲，没有计划，想到哪做到哪，其最终的结果是失去控制。其实项目小正是实现软件规范化管理的好时机，规模小，涉及的管理方面有限，管理实施起来比较容易。CMM等规范标准不是轻而易举就能实现的，但是可以借鉴它的思想和方法，先在小项目上实现规范化管理，培养人员的规范和意识，为以后实现大项目的CMM等规范打下良好的基础。特别需要重视软件开发中文档管理。那种认为只要产品做出来可以运行，何必花费许多精力去做文档的观点是错误的。经过实践，我深刻体会到，没有文档会带来很多问题。用文档去引导开发过程，抛弃随心所欲的开发模式。就象工厂工人师傅按照图纸生产零件一样，否则很可能会得到次品甚至是废品，给后来开发者留下一堆没有意义的“垃圾”产品。我认为文档应该是开发中阶段（ILESTNE）结束的标志，每个阶段后，都需要提交相应的文档，而且要确保文档的质量。确保文档质量的最有效方法就是评审，提交文档后，项目负责人组织相关人员对该文档进行审核，在充分讨论的基础上进行文档的重新修改和审核直到满足项目要求。文档应该是贯穿整个过程的主线，在不同的阶段，需要不停地对文档进行完善，使之真正成为全体项目人员的智慧结晶。三、重视测试测试是软件开发中容易忽视的问题，许多人认为开发的主要工作是编码，其实不然，在没有严格执行开发流程的开发活动中，测试可能是唯一能确保软件质量的方法和手段。而越是松散的项目越轻视测试活动，它既没有固定的测试组织，又没有程序员间的交叉测试，更没有考虑过有效的测试流程和方法，他们的软件质量完全建立在对程序员能力信任的基础上，这是很不安全的。测试是对软件产品质量的检验和评价。它一方面检查软件中存在的质量问题，同时对产品质量进行客观的评价。我们一般把发现的错误BUG我们也称为缺陷DEFECT按严重性分为四类死机系统崩溃或挂起、致命使系统不稳定、或破坏数据、或产生错误结果，而且是常规操作中经常发生或非常规操作中不可避免的、严重系统性能或响应时间变慢、产生错误的中间结果但不影响最终结果，如显示不正确但输出正确、一般界面拼写错误或用户使用不方便。我们也把发现的错误按优先级分为三种高、中、低。一般是某错误对用户接受或使用影响越大其优先级越高。要完成严格的测试，就必须建立规范的系统测试流程，有专人负责执行，而且开发人员要积极配合，不要认为测试人员是在给自己找麻烦，测试人员查找的错误可能是程序员无法发现的错误。一般的测试流程应该是1、项目组提交系统测试申请给测试中心指定帐号。由专人检查文档格式和完备性。2、检查合格后交给该产品对应方向的研究人员，评价其内容的有效性和真实性。3、检查合格后由测试中心主任审查并通过，成立测试组，指定测试组长可暂时没有组员。4、测试组长根据该产品的申请报告、测试设计和以往测试数据，制定测试方案。5、测试中心主任审核通过测试方案后，根据测试方案指定测试组成员，并由支持组完成其他支持任务如设备的配备、测试数据库的建立、网络权限的修改。6、测试期间测试组根据测试方案进行实际测试，记录并跟踪测试缺陷报告，填写测试记录。测试组长与项目组测试经理经常沟通，并获取产品的更新版本。同时，测试组长审查、修改并提交所有缺陷报告，保证随时掌握产品的质量情况，并监督测试进度。7、产品进行到一定阶段后标志是测试缺陷报告库中所有的报告处于归档状态，由项目组和测试组长共同决定产品进入稳定期测试。稳定期测试版本之前的版本必须在显著位置标明为测试版字样。8、稳定期测试期间所发现的缺陷报告也需要记录在测试缺陷报告库中，并在稳定期结束后由双方有时可能也有市场方面的意见共同决定对这些缺陷的处理方式。如果需要改动产品，则重新开始稳定期，否则通过稳定期测试。9、测试组长对于通过稳定期测试的产品填写综合测试报告，测试中心依此发布产品发行通知。10、测试组对整个测试过程和产品质量进行总结和评价，形成文档