sa蔬菜公司财务管理的信息化建设方案与实施

SA蔬菜公司财务管理的信息化建设方案与实施第3章SA蔬菜公司的财务管理信息化现状分析31公司简介311公司发展历程SA蔬菜公司成立于1995年，由金山区政府以及澳大利亚食品和美国熊猫集团合资成立，主要种植蔬菜、加工蔬菜制品，销售自产产品。项目在金山区立项并建立加工工厂，所有生产设备采用全进口流水线，旨在打造中国鲜切蔬菜行业的航母，公司管理人员以及先进设备的操作人员全部从国外引进。工厂建成后，公司即到全国扩张租赁土地，全国多个地区都有生产基地，而管理人员由于不熟悉国内行情，决策屡屡失误，人员不稳定，到2000年巨额亏损濒临破产边缘。于是三方股东全部撤出，国外某风险投资机构接下这个烫手山芋并增资，同时调整经营战略和管理战略，全部聘用中方职业经理人，取消自有种植基地，市场策略从出口转到寻找国内餐饮巨头的合作机会，以打通国内市场，2003年公司基本拿下百胜集团，这个市场策略被证明是可行的。在此基础上，各年销售额利润业绩双向稳步增长，这给股东带来很大信心，于是公司开始拓展新的非百胜集团渠道业务。公司管理团队于2008年在辽宁成功开拓第一个异地工厂，2009年在本地尝试自建生产基地并投产，2012年组建自己的物流团队，负责自有产品冷链物流管理并承接外部冷链物流业务，2012年分离销售团队，并进行集团架构整合，自此形成以加工为核心的集种植、加工、销售、物流为一体的全产业链经营模式。经过多年开拓，SA公司市场稳步增长如图31。从图中看出，SA蔬菜公司销售额多年持续稳定增长，但2012年、2013年增速明显放缓。图31SA蔬菜公司历年销售额312公司组织架构日常经营管理中,SA蔬菜公司对已经开展的多元业务进行法人分割，成立新的法人个体，不在此述。SA蔬菜公司本身仅经营鲜切蔬菜加工、销售业务，其运营组织架构如图32。313公司经营特点与其他工业企业相比，鲜切蔬菜加工企业在产、供、销等各个环节都有自己的特点，这个是在实施财务管理信息化时必须要考虑的，也是SA蔬菜公司个性化的地方（1）在销售环节,客户一般都有连锁门店，按照各门店分开下单，01天订单交货，订单处理频繁而单订单订货量小；多数餐饮连锁客户下单时间、收货条件较为苛刻，销售难于协调，需要工厂有较强的响应速度；按订单生产，成品零库存，产品短保质期（35天），客户退货率高。（2）在采购环节,蔬菜生产季节性很强，新鲜原料极易腐败，难于运输储存，公司核心原料非市场大众品，常发生原料货源紧张而导致原料质次价高的问题；小品项紧急采购频繁，容易出现断货，采购时间难于控制。（3）在生产环节，由于淡旺季的差异，每日生产量、加工时间有较大的波动性；单品订量差异巨大，手工作坊式的加工方式与自动流水线生产方式混合；加工出成率和人工效率是影响工厂效益的核心要素，但受原料制约很大；加工环节的领料对原料新鲜度指标较为敏感，加工出成率也受新鲜度，病虫害等质量指标紧密相关。（4）在仓储环节,受保质期影响，库管物料出库操作无法完全按照先进先出；小众短保质期品项安全库存量控制较难，容易发生原料缺货；成品生命周期短，原辅料采购最小起订量的要求，经常会导致生命周期结束的产品配套生产物料多余或过期而导致物料报废。鉴于以上诸多特性，使得在实施ERP系统时基本找不到此类应用的标准程序可以照搬，而需要进行很多地方个性化的处理，即个性定制。32公司财务管理信息化现状调研321调研的起因随着财务应用软件的发展，公司在2007年实现财务模块电算化，切换了传统的手工帐，藉此开启了财务管理信息化之路。而这个阶段的实施还停留在单一法人的构想基础上。随着多元化业务的开展，原来的财务管理信息系统明显不能适应多元业务以及多法人的应用，数据库容量，运行速度等都不能满足新业务的需求。2012年公司更提出加大步伐发展多元业务，扩大组织架构以集团公司模式运营。架构的调整导致业务流程调整、人员增加，销售收入虽有增加，但增速放缓，利润也出现大幅下滑，业务流程运行呆缓，管理效率低下，财务管理日渐不能满足发展需求。为尽快扭转财务管理的窘境，应当实施财务管理信息化优化，希望通过财务管理信息化优化实施以解决当下企业所遇到的财务管理难题。公司需通过评估与考察，聘请专业的一体化集成软件服务供应商，在实施过程中，重新梳理构建财务管理信息化的作业管理流程，同时提高管理效益。在确立实施项目的同时，公司应首先进行财务管理信息化的诉求调研，过程采用开放的问卷和专题会议讨论的形式进行。322调研问卷的目的与设计由于SA蔬菜公司的行业特性，市场上多数的标准化软件无法直接套用，而自行开发信息系统又存在人员技术和开发成本的双重压力，所以在软件选型方面，重点考虑源代码开放的TP软件。在提供初次的实施集成后，用户仍然可以根据自己的需求进行多次开发，这样省去了用户因自身特性或流程变更而进行多次客制的高昂成本。问卷主要目的是使项目小组更快的了解公司的现状与系统基本功能的匹配程度，进而评估包括与标准程序功能的差异及部分作业需要客制的可能性和必要性。问卷调查涉及系统上线关键的十三个环节，综合反映了整个项目的业务流程核心内容。本论文具体以生产环节的调研问卷为例阐述调研内容及过程，详细见附录。问卷设计过程主要考虑调查目的、问卷对象、问题回答形式、问卷内容所处环节等要素，并在立项后根据部门针对性发放13份，回收问卷13份，有效问卷回收率100。问卷设计初衷是要弄清楚公司现有流程与标准软件模块的异同以及不同之处如何处理，所以问题设计针对前者做封闭式，而后者则设计为开放式。十三个环节分布基本涵盖了业务流程的核心内容，具体汇总见下表31。323专题会议讨论调查问卷是为了摸清现有流程与系统一般标准程序的匹配度，为了进一步了解各部门存在的问题和需求，特别针对组织中六大核心部门中高层管理者召开专题会议，详细讨论当前部门存在的问题以及可能的解决方案。专题会议讨论在上线实施前，制定新的系统流程时分别进行，汇总各模块上线的重点要解决的问题整理如表3233财务管理信息化问题汇总及分析汇总各部门反馈的问题及期望的需求，共性的问题成因归纳见图33鱼骨图分析图33财务管理信息化诉求问题鱼骨图分析企业多元化经营的转变，财务管理已经成为企业发展的主要瓶颈。企业在不断成长发展，管理方法和管理体系需与时俱进，二者的匹配问题将直接影响到企业的未来。作为一个新兴行业的践行者，在市场摸索、消费者培育等多方面投入巨大，管理也存在着诸多问题。随着产品被市场逐渐认可，企业未来仍然有非常值得想象的发展空间。所以我们亟待寻找一种方式或工具来改善企业管理问题，提高企业核心竞争力，为和谐社会创造更多的价值。第4章SA蔬菜公司财务管理信息化优化方案设计41SA公司财务管理信息化优化的目标和原则411优化建设目标实施财务管理信息化优化的总目标是结合ERP现代管理理念并利用现代化IT技术，从企业源头开始实现实时动态的经营管理，提供及时财务信息供管理者决策进而把财务管理贯穿到企业经营的计划、控制、分析的全过程，实现事前、事中以及事后的整体管控，以提高企业经营效率和管理效益。具体目标如下（1）项目建成后能够准确、及时、完整的提供公司业务财务的数据、信息。（2）针对关键控制点实现由事后分析评价转变为事前、事中的过程控制，从而使管理更直接，控制更有效。（3）实现全面预算管理，包括销售预算、费用预算、成本预算、资金预算以及投资预算等，并可以通过系统实现目标定位到人，跟踪执行，反馈结果。（4）提供系统的各类明细数据，作为查询、分析、决策的基础，提高企业在市场中的应变能力，提升企业核心竞争力。（5）设计分阶段目标，逐步实现公司财务管理信息化，即企业财务管理实时动态管理。412优化建设原则（1）阶段性原则鉴于信息技术发展，以及企业未来需求变化，兼顾一体化思想，本着企业适应性考虑，财务管理信息化采取分段实施。首先，配合现有的财务信息化系统，实施进销存、生产信息化系统，打通业务财务一体化，利于事后即时分析支持决策；其次，实施全面预算信息化，实现财务管理的事前预测，目标实时分解；再而，通过工作审批流将二者紧密结合，利于目标落实执行，实现财务事中控制。如此也实现了企业信息、资金、业务、流程一体化。（2）统一性原则结合企业多元化业务和未来集团化发展，设计上需要同时考虑尽可能的统一。如会计科目设置、物流编码等需要涵盖更为全面，以便信息可以统一调用以避免信息重复。（3）扩展性原则扩展性原则就是考虑企业未来一段时间的发展变化，包括组织架构，业务流程，业务模式等多方面的因素，建设时尽可能考虑未来系统的可扩展性。总的目的是为了延长系统使用寿命而降低项目最终成本。（4）安全性原则系统建设过程包括服务器、数据存储等方面都要考虑企业信息安全。如数据的选择，服务器的管理，数据备份，权限管理等。42SA公司财务管理信息化方案设计421整体框架设计财务管理以信息化作为切入手段，主要是为了发挥现代IT技术的优势，为公司管理创造效益，其核心目的还是围绕财务管理展开的。所以财务管理信息化的总体思路也是围绕财务管理之目的。财务管理信息化必须满足三个方面的需求首先,各个业务模块通过集成系统实现信息一体化的打通，这个过程需要梳理包括不限于采购、销售、仓库、生产、固定资产及资金等逐个业务环节的管理流程，并在信息化平台上予以更优结合。更优是相对的，效率更高、流程更顺、结果更准，没有最优只有更优，是始终如一的目标。其次，前端的打通是为了进一步提高财务核算与财务管理的效率。建立在信息一体化基础上的财务核算会更为精进，凭证可以直接借助前端业务单据生成，即实现了财务业务单据的关联，又提高了财务作业的效率。账户之间关联度的准确性大大提高，也便于财务结算核对，借助现代化软件接口技术，更打通了结算到银行系统的自助关联，从资金结算、往来账目核对到后期资金计划等统统以自动化的方式呈现。再次，核心需求是支持决策的各类报表，使业务财务数据高度黏合，也大大方便了各种报表的取数，数据的随机组合，满足了不同数据使用者的诉求，业务数据和经营结果的获得更加方便快捷，决策更加高效精准。财务管理信息化总体需求的层次图如图41图41财务管理信息化总体需求层次图财务管理信息化从一定意义上来讲是由一个个碎片堆积起来的，信息化结果只有更加优化，却永无止境。信息化系统的实施需要投入大量的人力、物力，非一蹴而就所能成，所以按照实施的必要性和紧迫性本次优化实施从不同层次，分步骤划分如下图42第一步，财务业务一体化系统的业务核心模块包括人力资源系统、财务管理系统、生产管理系统和物流管理系统。由于HR管理系统涉及员工隐私等信息而使用另外一套独立系统，原始数据与ERP系统隔离，按照一定要求汇总后切入财务帐套。其他系统则统一进行实施安排。第二步，财务业务一体化后，围绕年度经营目标进行全面预算管理，从而使得企业经营目标有效分解，易于落实，大大增加了目标执行的可行性，也使得财务从事后核算业务切入事前的业务目标分解过程，财务管理由事后分析转入事前预计。第三步，信息化系统对时效性有着明显高一层次的需求，要快速、准确反馈有关批复以保证后续作业得以及时进行，这是提高组织效率的有效途径。同时事前预计，事后分析，如何快速进行事中控制，以保证目标有效落实并实时跟踪反馈传统手工流程监控审核等诸多方面对组织信息化又产生了制约，而先进成熟的电子签核OA系统可以弥补手工作业的时效问题以及事中的动态跟踪问题。422财务业务一体化系统设计通过前期专题会议讨论、问卷调研等需求分析，进行流程梳理，新建重建业务财务一体化的标准作业流程（SOP）。如采购业务从请购到付款动态发生，实时传递，业务财务实现最快对接，有助于财务资金预测、安排。如采购流程，从供应商的建立、核价、请购、采购、入库、立应付、付款一个周期流程如下结合当前库存数据和订单需求量，生产用的原辅料由计划部门提出请购，并由计划主管批准（而其他办公用品等非生产性物资则由使用部门直接提出请购申请，由部门经理、部门总监批准）。请购批准后由计划部转入供应保障部进行采购作业安排，ERP系统中请购流程具体见图43图43请购流程采购部门根据请购需求量，进行供应商搜索，采购比价，确认最终采购供应商。采购员负责收集供应商资料，录入ERP系统，由采购部门主管进行供应商审核，具体流程见图44图44供应商资料建立流程采购员将确认的采购价格录入ERP系统，并进行比价作业后提交部门主管审批，价格生效后通知后续部门进行下一作业，具体见图45图45采购核价流程在供应商资料、产品核价等步骤完成后，由供应保障部根据请购单完成系统转采购单的过程，并送部门主管审核后，作为采购订单发送给供应商订货，供应商确认订单并回传供应保障部，作为购销双方的确认。具体系统流程如图46图46采购流程在供应保障部与供应商确认订单后，供应商安排发货。同时仓储部在系统可以看到预计到货时间，可以按计划排班收货。到货后仓库先通知质量部进行IQC检验，合格的产品由仓库人员清点数量后，办理系统入库手续，调增库存数量，而不合格产品则直接做退货处理并通知供应保障部联络供应商办理退货手续，具体流程见图47图47采购验收入库流程在与供应商对账后，供应商开具发票，供应保障部根据发票及进货凭证填写付款申请单，送签财务部。财务部核对供应商发票与仓库入库单匹配后，进行ERP系统应付帐款的立账作业，在应付账款模块生成会计凭证确立应付账款。财务部根据供应商帐期按计划排款，并根据有关签核权限审批支付，具体流程见下图48图48采购付款流程从进货到付款完成采购一个循环，月末进行应付账款与总账的勾稽核对，包括核算项目、金额等，核对无误后进行应付账款月结关帐，见图49。我们看到，通过业务财务一体化的集成，首先使得同一数据只能唯一从数据生产部门产生，其他部门调阅使用，而传统作业，同一过程的同一数据会在不同部门被进行统计，由于差错等原因容易形成多种结果，汇总到财务部门需要进行多次核对校验才能使用。集成化系统数据经过流水线动态实时的传递，使得业务财务动态同步，有利于财务分析管理，更有利于下游部门及时捕捉，灵活决策，大大提高了管理效率和数据的准确性。财务业务一体化是基于在业务端和财务端的两个不同系统分模块中展开。业务端系统按照企业运营的业务流程、各相关业务的相对独立性、用户相对集中的处理界面分为以下管理模块采购管理模块、仓库管理模块、分销管理模块、成本管理模块、生产制造管理模块、质量管理模块、报表输出模块。财务端则按照交易处理的单据及信息传递的基本流程、财务风险节点控制以及用户相对集中的处理界面分为会计核算管理模块、资金结算模块、会计质量控制模块、报表输出模块。各模块功能设计列举如下分销管理模块分销涉及的业务处理、会计核算、财务管理及报表呈现等功能通过销售合同客户授信客户报数发货出库/退货应收确认收款核销客户对账等环节形成一个闭环处理。分销模块主要功能设计如下表41采购管理模块采购涉及的业务处理、会计核算、财务管理以及报表呈现等功能通过请购采购收货入库/退换货应付结算货款支付供应商对账供应商评估等环节形成一个闭环处理。采购模块主要功能设计如下表由于业务端形成的一个个闭环循环，实现全环信息化处理流程往复循环，财务端会计记账的基本功能实现业务驱动，会计凭证基本通过设置可以全部自动生成，从而实现业务与财务的直接关联，最终实现物流、数据流、资金流、与业务流的高度统一，数据信息实时共享。从设计角度看，财务端由此划分为四大模块会计核算、资金管理、会计质量控制、报表输出。具体各模块层级如下图410基于功能层级的区分，财务相关各模块功能如下表43业务端和财务端相对独立又相互交叉存在，根据业务需求，设计专业技术接口，各模块功能分配，最终实现功能整合，信息共享。作为集团共享信息，资料中心包括了所有的原始资料维护，包括物料信息、供应商资料信息、客户资料信息以及财务信息等完整的信息中心，共同向业务端和财务端开放。423全面预算信息化系统设计传统全面财务预算由于手工编制，数据运算量大，特别是往往事后发现运行偏离目标的项目，不能在执行过程动态监控导致预算执行无法有效执行。在打通业务与财务的一体化之后，业务系统数据与财务系统实时关联，对于财务事中控制提供了有力支持，使得财务全面预算信息化得以成为可能，并且在业务数据支持下的预算结果更为精准，过程执行更便于实时监控，进一步使得全面预算管理有效性得到保证。全面预算信息化设计原理是利用IT技术实现数据共享，在预算制作过程中，根据同类项目可以及时捕捉该项目历史数据，通过一定的决策调整转化为新一期的预算数据，这样的预测更为精细和合理。在考核目标分配上也便于结合实际进行多维度拆分，目标细分，便于评价考核的落实，提升管理绩效。全面预算信息化条件下，基于单个目标或整体目标的预算的制作过程如下图411，每一全面预算期间来临，首先对基本的预算人员安排，项目安排等需要一定的准备时间。根据企业战略目标分解出下一期预算各项目的预算目标，对已经存在的项目在历史数据的基础上进行合理的增减策略设置，而对于新增项目，根据实际情况进行估计，单个项目确认后，进行预算报表的试运行取得预算经营成果进行评价是否符合预期。通过反复修正不符合项，最终达成预期的目标，作为最终预算结果，在整个预算期间作为行动目标的标杆充分执行。在公司战略预算目标确定时，在传统全面预算管理模式和全面预算信息化管理模式下的差异，具体来说如在销售环节，对比如下表44424电子签核系统设计为了指导、约束和控制企业的各种经营活动，每个企业都会根据管理的需要制定各种业务流程，需要指定各种业务的审批流程，即围绕企业发生的业务，需要经过不同部门不同层级的人来审批，并产生相关的审核流转单据。传统书面审核的审批流，需要专人去跟踪，花费一定的时间，这种形式与财务业务一体化后的管理模式已经格格不入，需要利用现在的IT技术链接新的工具，来实现智能的实时审批流程。电子签核系统就是这样的工具，主要设计思路是在系统中以信息流的方式对所发生的业务进行跨部门跨层级的实时审核批准，解决了传统审批的时效性和难于追踪的问题。具体来说，电子签核的流程一般如下图412现在移动终端的普及使用，推动了移动电子签核系统的使用。因为利用移动终端签核不受空间和时间的限制，实现随时随地的审批，大大缩短了流程签核的时间，管理者相应业务审批速度加快从而提高整个管理链条上工作效率，也适应当下潮流。同时，对实施全面预算管理的企业而言，电子签核系统提供了实时预算控制的可能，在某项预算实际发生时，可以通过系统实现自动比对，如超过预算，给予实时的提醒预警，可以加强审批控制，或驳回超额预算的支出，或提交高一级别审核批准后再支出，都可以有效提高预算执行的效果。第5章财务管理信息化优化实施及基本保障和风险管理51SA公司财务管理信息化方案实施计划实施是指对企业管理与控制目标和需求进行分析、对业务流程进行标准化重组优化、建立项目实施小组，通过一定方法把管理目标、管理思想、管理方法、企业流程、企业员工等与管理软件有机融合起来，最终形成一个动态管理系统。一般信息系统的实施方法是按照项目管理实施阶段将其划分为项目准备、项目管理、项目验收三个阶段，并且根据不同阶段的内容采用相匹配的控制机制和管理方法。具体如表51所示。在项目准备阶段，主要进行系统选型、项目规划、需求分析等，所以主要的控制点在进度控制，文档管理及风险评估控制。在项目管理优化流程过程中，则要重点控制流程的质量，对发现的问题需要及时跟进解决并做好相关流程的文档记录，同时在重构优化流程时注意可能存在的风险，做好防范工作。而在项目验收的环节，则重点要保证项目推进的进度，否则会增加项目实施过程投入的时间成本，同样项目验收必须保证质量，各环节有关程序等顺畅运行，运行结果可靠及时，验收相关文档要齐全并作为项目重要档案保管，最后需要出具项目双方（实施方和使用方）共同确认的验收报告。据第5章财务管理信息化优化实施的基本保障和风险管理511项目准备阶段从企业内部需求来讲，需要成立公司内部项目小组，专人负责，在项目开始动员召集企业各个部门进行内部需求了解，进而分析找到系统上线的关键点，进一步组织讨论制定出合适的SOP（STANDARDOFPROCEDURE）标准作业流程，重建并优化原来的企业经营流程。同时组织力量寻找软件供应商，进行选型评估等。对外部供应商来讲，需要在立项之前对企业进行充分的了解，供需双方的了解共知是保证良好匹配的重要条件，有助于合理选型，对上线进行正确的评估和安排。512项目管理阶段（1）制定实施计划项目确立后，由项目负责人牵头项目小组协商制定一个可行的详细实施计划是项目成功必备的要素。由于项目实施周期长、人力物力投入巨大，有计划有目的有步骤的落实实施计划在ERP项目实施中具有非常重要的意义。通过甘特图进行项目规划进度管理如图51（2）组建项目组织一次成功的上线离不开一个好的实施团队。从软件提供方到企业领导、主管部门和企业用户，需要密切合作，并制定明确的实施计划和上线目标。建立组织的目的是保证项目实施过程中存在的问题及实施过程中新出现的问题，及时沟通协调，有效解决，从而保证项目的成功实施。经双方确认成立项目小组，架构如下图52上图中双箭头表示双方直接的沟通，虚线单箭头表示单向的沟通辅导，实线单箭头表示上下属层级关系。在上述组织机构内，明确SA蔬菜公司上线实施组织团队并列出核心人员工作职责如下1项目经理/项目主管参与时间按照项目时间计划表参与项目检查签署项目交付文档；准备并管理项目预算；管理和定义实施范围；向指导委员会,项目总监沟通协调项目状态监控和推进问题解决流程定义项目上线后支持策略；监控项目开发的推进及测试；确保项目所需人力相关资源得到充分支持；负责各阶段的总体计划进度评估及确认；2模块关键用户项目工作小组成员参与时间涉及模块时，100时间投入项目参与ERP的调研及培训；参与业务流程设计，同流程讨论小组一起完成最终蓝图文档；进行最终用户的培训同开发小组一同工作整理开发需求，测试开发结果；执行系统测试,纪录出错日志,并进行相应的解决；在顾问的指导下解决测试中的出错问题并进行记录；执行系统集成测试活动参加最终方案培训；参与系统配置、整理配置文档；收集测试数据，负责系统集成测试；负责上线切换要求的推进工作；513项目验收阶段作为实施最后的步骤，项目验收是保证项目质量的一个必不可少的环节。按照项目进度计划，2014年12月所有实施内容完毕，接收方项目组需要对交付的成果进行审核，如账目、报表数据的核对等，再提交企业项目经理和企业负责人审核。审核通过，召集项目验收大会，对项目总结并批准正式运行。SA公司TP软件项目实施验收关键点如下表52所示52实施基本保障521管理层面的保障管理层面的保障主要来自于企业高层对项目的支持，在整个决策和选型调研过程中，企业高层领导亲自全程参与决策过程，提供意见和资金支持，这是项目得以开展的最基本的前提。企业管理者或高层往往不是系统的关键操作者，在系统上线的认知上不够深入。有的往往认为已经安排了专人负责，弄几台电脑，找几个人，开会讨论讨论就已经是信息化上线了。由于实施ERP，是一个全员投入，全流程参与的巨大工程，企业全员要从战略上达成一致，要以财务业务一体化为核心和起点，带动企业整个信息化来促成管理效益提升。没有这样的全员意识，上线将会阻力重重，很多上线失败的案例就是由于企业高层不够重视，实施组织无法得到企业其他部门的支持而使项目夭折或停滞不前，长久僵持大量耗损企业资源，造成不必要的浪费。ERP也是需要一个资金投入支持的项目，初次实施投入以及后续伴随企业发展需要的不断优化的投入，都需要得到高层管理者的理解和支持。522技术层面的保障为了项目顺利实施，公司须专门从软件实施方聘请专业顾问进行实施指导，包括公司流程重建，操作培训指导，技术转移培训，模拟运行指导，以及个性化程序开发等。实施方长期的技术支持热线，上门服务等解决了系统运行的各类技术问题的困扰。企业ERP小组则作为系统上线的中坚，在实施过程中通过进一步学习，成为系统运行的第一批操作骨干，在系统后期的正常运行中人员更替时交接培训、操作技巧交流等提供了充分的条件。同时系统操作者焖也需要掌握公司有关部门的日常经营流程，为后期项目正常运行储备专业人才。项目实施过程完成的各类作业流程的SOP也是项目后续有力的用户操作支持系统。523用户层面的保障系统上线是个耗时，费力的过程，上线前期方方面面的准备就显得尤为重要。确定项目上线后，从人员安排上，每个部门配有专门操作系统的对口人员，这些员工需要起码的条件是熟练使用电脑，能够快速适应企业信息化过程。曾经有过系统使用经验的人员优先考虑，这会在一定程度上保证了系统实施过程的培训得以快速接受和被把握。在上线过程中，往往还会有员工或部门对新系统不熟悉或设计不合理带来的负面影响进行抵制，来阻挠或影响企业上线进程。企业应当给有关系统上线的人建立必要的激励制度，鼓励大家积极参与项目建设的同时，对学得快，做得好的员工建立一种系统自豪感，带动更多的员工积极参与上线。53项目的风险管理531主要风险识别财务管理信息化是企业为了改善管理所选择的一种方式，一种工具。是选择就有风险，而对SA蔬菜公司在实施财务管理信息化项目过程中主要存在以下风险（1）需求评估风险。主要是在项目实施确认前期，由于选择源代码高度开放的软件系统，企业也好，软件供应方也好，都需要清楚企业到底需要什么样的诉求。在这个过程中，需要企业和软件供应方进行多次反复的功能模拟演示，了解企业实施财务管理信息化的目标和范围以及企业想要通过信息化系统来解决什么问题；企业诉求与软件能够提供的功能是否可以匹配等。（2）不对称沟通风险。企业方与软件供应方，两个企业，在认知、文化等诸多领域存在差异，可能会导致双方企业在沟通的理解和表达上出现不同的意思，而导致信息不对称风险。甚至同一组织内部也会对同样问题看法出现不同的理解和想法。信息化过程也是流程重建的过程，涉及对原有流程的改造等。如果存在不对称沟通风险，可能会造成系统开发的重复工作。（3）项目组织的风险。人是最主要的生产力，也是项目成败的核心要素。在实施过程中，项目核心人员的变化以及职责调整等都将影响项目实施。如何保证项目实施过程中，核心人员稳定，调动其他组员的积极性还是非常有必要的。（4）系统风险。承载系统的软件，硬件，网络等发生状况导致项目出现故障，无法正常运行的风险以及安全问题（网络、数据等）引发的系统风险。532风险防范管理项目实施过程中，不仅要识别风险，重要的是对各种风险进行预防和管理，以最大限度防止上线实施过程中带来风险影响业务正常的运行。所以需要从多方面考虑，制定相关应急方案。财务管理信息化后使得各项作业衔接得更为紧密，任何一个环节出现故障势必影响整个业务流程的执行，所以在实施过程中必须进行必要的风险管理及制定必要的应急方案。首先，