湖南邮电智能系统工程公司进度管理改善研究

学校代号10532学号分类号密级工商管理硕士学位论文湖南邮电智能系统工程公司多项目进度管理改善研究学位申请人姓名刘志军培养单位工商管理学院导师姓名及职称单汩源教授学科专业工商管理硕士MBA研究方向项目管理论文提交日期2012年9月20日学校代号10532学号密级工商管理硕士学位论文湖南邮电智能系统工程公司多项目进度管理改善研究学位申请人姓名刘志军导师姓名及职称单汩源教授培养单位工商管理学院专业名称工商管理硕士MBA论文提交日期2012年9月20日论文答辩日期2012年月日答辩委员会主席RESEARCHONMULTIPROJECTSCHEDULINGMANAGEMENTIMPROVEMENTFORHUNANPOSTCHEDULEPROCESSREENGINEERINGRESOURCEALLOCATION工商管理硕士学位论文V目录学位论文原创性声明和学位论文版权使用授权书I摘要IIABSTRACTIII插图索引VII附表索引VIII第1章绪论111选题背景及研究意义1111选题背景1112研究意义212相关理论基础与文献综述3121项目管理的理论与研究综述3122多项目管理的理论与研究综述6123多项目进度管理的理论与研究综述813研究内容与研究方法11131研究内容11132研究方法12第2章湖南邮电智能发展历程及多项目进度管理现状分析1421湖南邮电智能发展历程14211公司概况及发展阶段14212公司目前的组织结构1522湖南邮电智能项目管理现状17221系统集成项目的特点17222系统集成多项目管理17223系统集成多项目资源特点1823湖南邮电智能多项目进度管理存在的问题19231项目管理流程不清晰20232项目计划制定不严谨20233缺乏项目过程的执行计划21234缺乏项目进度检查和控制22第3章湖南邮电智能多项目进度管理改善方案1431湖南邮电智能的多项目工作流程再造24湖南邮电智能系统工程公司多项目进度管理改善研究VI311系统集成项目工作分解结构WBS分析24312系统集成项目的工作流程优化2832湖南邮电智能的多项目进度计划制订31321系统集成多项目优先级排序31322系统集成多项目进度计划编排3233湖南邮电智能的多项目资源配置33331多项目资源冲突分析33332多项目资源配置的平衡策略3334湖南邮电智能的多项目进度跟踪机制35341系统集成多项目进度控制特点35342多项目进度控制途径36343多项目进度控制方法3635湖南邮电智能的多项目进度风险管理38351风险类别分析38352风险控制策略39第4章湖南邮电智能改善方案的实施措施与风险控制4041改善方案的实施措施40411方案实施的阶段及其逻辑性40412改善方案实施的步骤4042改善方案实施的风险控制41421加大培训工作及强化多项目观念意识41422健全项目管理考核与激励机制42423多项目进度控制下的成本与质量观念的深化44424建立信息共享平台实现资源共享45结论47参考文献49致谢52工商管理硕士学位论文VII插图索引图11英国项目管理学会项目知识体系4图12某项目时间计划图10图13某项目时间调整后计划图10图14项目管理控制体系图11图15本文研究思路图12图21公司发展历程14图22组织结构图16图31湖南邮电智能项目工作流程图25图32原有工作流程图29图33调整后的项目工作流程图30图34邮电智能项目的优先级排序主要因素31图355月110日资源需求统计（调整前）34图365月110日资源需求统计（调整后）34图41邮电智能多项目进度管理改善方案的实施阶段40湖南邮电智能系统工程公司多项目进度管理改善研究VIII附表索引表31系统集成项目职责表27表32系统集成项目工作项目顺序表28工商管理硕士学位论文1第1章绪论11选题背景及研究意义111选题背景随着全球经济一体化以及技术变革的加速，产品的生产方式和管理方法发生了重要的变化。人们对产品的需求也开始发生巨大的变化，他们从过去的简易化、同质化需求，转向了个性化、多样化。全球化的市场经济环境下，客户可以根据自己的喜好来要求供应商提供特定的产品或服务，而且需要产品或服务的成本和质量满足他们的要求。客户希望企业能在他们所希望的时间里为他们提供其所需要的特定产品这一要求是过去的单件生产和大规模生产都不可能达到的1。因此，产生了定制这一适应时代要求的新生产方式，以低成本和高质量要求生产出单件定制生产的个性化，多样化的产品，以满足不同客户的需求。实际上，企业经常需同时面对多个定制化订单，各订单的要求和。对于接收定制订单的企业来说，企业能否在未来市场的激烈竞争中取胜，很大程度上依赖于其能否在面对多个定制订单的情况下，快速响应每个客户的需求、并在客户要求时间内迅速地设计和生产出满足客户需求的产品。然而，定制产品在给企业带来发展机遇的同时，也同样给企业的产品设计，生产，质量控制，采购控制等诸多环节带来了诸多质量，成本，进度管理上的问题。尤其是进度管理，如何满足客户交货需求已经成为企业的发展瓶颈。根据现代项目管理思想，如果把每一个产品品种、规格及型号看作一个项目的话，因为随着企业业务发展，产品规格、型号、种类会逐渐增加，随之而来的企业项目也不断变多，项目管理工作也越来越复杂。从而，随着产品类别和量的增大，企业项目涉及的类型范围也越来越广，项目内容越来越具多样性和复杂性。只有新的管理思路、管理方法，才能适应这种个性化需求条件下复杂项目。进而，如何提高资源有效性和高效性，较好的满足客户个性化、多样化，定制产品的多项目管理成为了企业获得最大竞争实力必须加以研究的问题2。湖南邮电智能系统工程有限公司以下简称“邮电智能”属于系统集成行业，企业在系统工程科学方法的指导下，根据用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离的子系统连接成为一个完整可靠经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体性能最优。系统集成行业是建筑业中的衍生行业，是我国近年来的一个朝阳产业，一直都保持着强劲的增长势头。2011年湖南省建筑业总产值383939亿元，比上年增长214；建筑业增加值124158亿元，增长98，占全省地区生产总值的湖南邮电智能系统工程公司多项目进度管理改善研究263。具有资质等级的总承包和专业承包建筑企业实现利润12639亿元，增长204，邮电智能在此形势下蓬勃发展。邮电智能于1998年创立，是省内最早专业从事小区、楼宇智能化系统集成及用户专用网建设的企业之一。目前公司拥有员工50余人，其中高级工程师、工程师和技术人员30人，另拥有21支专业施工安装队伍。公司具有科学合理的管理机制，已形成了集应用软件开发、新技术产品引进研制、系统项目设计、设备施工安装、售后维修服务等综合服务功能于一体的现代高新技术企业，积累了丰富的设计施工经验，锻炼出一支技术精湛、训练有素的施工队伍，技术水平不断提高，质量监保体系不断完善，已赢得了广大用户的信任和称赞。邮电智能秉承团结、务实和创新的宗旨，立足于湖南，努力创新，积极进取，在成痒痒的十几年里保持了持续稳定的发展。随着行业竞争的加剧，无数小型系统集成公司退出了弱电舞台，但邮电智能依然在多客户的支持下，以科学和发展的态度，为用户提供最先进的技术、最可靠的产品、最优质的服务。邮电智能有经验丰富的项目团队和施工队伍，随着近年业务量的不断增加，对于定制化的项目订单，各项目团队几乎都是多项目同时操作。多项目管理是未来发展的必然趋势，而在目前情况下，如何保持各项目按进度捃，以及在最低成本下按按进展执行成为了目前公司亟需解决的问题。如何运用现代项目管理的思想和先进的管理技术，解决系统集成行业中多定制项目下的进度管理，确保多个并行项目的高效运转是一个值得深入研究的课题。112研究意义近两年，虽然建筑业受到宏观调控的影响，发展速度相对较慢，且行业内竞争激烈，但邮电智能却一直保持良好的发展态势。近几年销售额增长幅度较大，且客户越来越向政企等大客户集中。但是，企业要发展不能只看眼前，不能对着的眼前的状况暗自庆幸，应该站在一个企业的高度去做好下一步的部署规划。目前对于邮电智能来说，最大的问题就是加强多项目管理，尤其是多项目的进度管理。多项目管理的产生和需求原因来自多方面，既是企业内部环境转变的结果，也是企业外部因素所致。每个企业的资源有限，这是不争的事实，所以即便是一个能力非常强的项目经理也会想尽办法使项目被公司的领导者们关注程度增加，这样会使得为项目争取更好、更多的资源变得相对较容易，从而使负责的项目按期或尽早完成。但这种方法同时也会造成使公司的其它项目资源短缺，或者项目最重要的资金情况不利，导致部分项目进度延迟，会较大的损害公司其它项目团队以及项目经理的工作积极性3。站在公司的角度，任何一个项目进度的延迟，失去的不仅仅是公司的利益，从长远来看，对公司的信誉都会有影响。因此，需将企业的有限资源进行合理调配，确保各项目按进度执行，使公司在业绩不断上升的同时，营业利润也不断增加。多项目进度管理是基于多项目同时存在的前提，如何协调和分配现有的项目资源、工商管理硕士学位论文3获取最佳项目实施组合，确保各项目按进度完成的管理。系统集成企业因其在经营过程中比一般工程企业面临着更多的不确定性和环境的动态性考验，给多项目进度管理带来更大的挑战。对于邮电智能来说，要持续发展壮大下去，必须进行多项目进度管理的提升，使多项目进度管理方式沉淀，解决这一问题是本文的一个重要目的。12相关理论基础与文献综述121项目管理的理论与研究综述1211项目管理的内涵项目管理，从字面意思理解，给人的直观概念就是“对项目进行的管理”，项目管理是贯穿于项目的整个生命周期，对项目的整个过程进行的管理。在国内，许多学者都给项目管理下过精辟的定义，其中有代表性的包括邱菀华等所著的项目管理学认为，“项目管理就是运用科学的理论和方法，对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调，实现项目立项时确定的目标”4。国内一学者认为“项目管理就是以项目为对象的系统管理办法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，从而使项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化得以实现。”国内也有学者认为“项目管理，即项目管理者在有限的资源条件及环境下，根据环境形势及项目客观规律的现状和要求，应用系统工程理论的观点及方法，对项目涉及的所有工作进行管理。”综上所述，项目管理就是在既定的项目及资源情况下，通过系统性的理论和科学的方法，对项目进行高效合理的计划、组织、实施和控制，最终实现项目目标的管理方法。1212项目管理研究的发展历程对于其他古老的传统学科而言，项目管理是一门新兴的学科，是伴随着社会的进步和项目的复杂化而逐渐形成的一门管理学科。现代项目管理最早是由美国军方创立，是第二次世界大战时，伴随着军事战术特编组织的出现而诞生的。到20世纪50年代，这种方法以海军的“特种计划工作室”，及空军的“西方发展式”的面貌，在军方暂露头角，并普遍推广应用，被称为“美国国防部对当代管理学及实践的13项重要贡献”之一，美国海军的“北极星计划”，以及国防航空航天局的“阿波罗计划”就是项目管理成功的典型案例5。经过短短几十年的发展，项目管理逐步从最初单纯的计划、控制技术，拓宽到与系统论、经济学、管理学、计算机技术等理论和技术相结合，并广泛吸收控制论、信息论及其他相关学科的研究成果，逐步发展成为一门较独立的、系统的学科体系。目前从事项目管理研究的主要有两大体系，以美国为首的体系美国项目管理学会PMI和以欧洲为首的项目管理体系国际项目管理协会IPMA。大家公认的是美国湖南邮电智能系统工程公司多项目进度管理改善研究4项目管理学会在PMBOK中提出的项目管理知识体系，其将项目管理知识体系分为9大知识领域，如图11所示项目范围管理启动项目分解编制计划项目管理项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目沟通管理沟通计划信息传递冲突管理项目时间管理时间估计进度编制进度控制项目采购管理采购规划招投标管理合同管理项目风险管理风险识别风险评估与量化风险应对与监控项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目人资管理组织规划人员组织团队建设项目综合管理项目开发计划项目执行计划全程变化控制图11英国项目管理学会项目知识体系5就中国项目管理理学科的发展情况而言，项目管理最早的萌芽是学者华罗庚先生提出的优选法和运筹法。在此之后，钱学森先生又提出用复杂巨系统的理论思想来分析国家及国防经济建设的系列问题，这两位学位都推崇用系统理论和方法，来进行国家重要科技工程的项目管理，这是我国学者最初对项目管理的贡献。我国从上世纪60年代起，首先是国防科研部门从国外引进了网络计划技术PERT、规划计划预算系统PPBS、工作任务分解结构WBS等项目管理技术，掀开了项目管理在国内应用的潮流。不过，使项目管理在国内成为趋势还是著名的“云南鲁布革水电站工程”，这是我国首次采用国际标准应用项目管理进行工程方面的建设。随后，国家计委以及建设部等相关部委下发行政通知，将试点工作转变为全行业推进的综合改革，全面推广项目管理6。上世纪90年代中期以后，随着众多国际合作项目的立项实施，大大推动了我国项目管理理论的研究和学科的发展。1213项目管理研究的工具与技术现代项目管理在其发展中，建立起了丰富的管理手段和方法。这些管理工具和技术在单项目和多项目中被广泛应用，如工作分解结构WBS、计划评审技术PERT、关键路径法CPM、流程再造BPR等。工商管理硕士学位论文5工作分解结构理论WORKBREAKDOWNSTRUCTURE，WBS，是项目管理理论中很常用且重要的专业术语7。WBS根据可交付项目成果为导向，对项目资源各要素进行分类，是对项目进行计划、执行和控制的基础，它对项目的所有工作范围进行归纳总结和分析定义，在WBS中，工作内容每下降一层级就表示是对项目工作更详细的分解和定义。WBS处于项目工作计划的中心，它是制定项目进度计划、项目资源需求计划、成本预算计划、风险计划和采购计划等各类计划的重要基础。WBS也是一个项目的综合工具，控制了项目的变更，定义了项目的范围。按照系统的原理和要求，WBS把项目分解成相互独立但又相互联系、相互影响的单元，并将它们作为项目的每个环节的的项目管理工作对象，将所有的项目单元合并成为一个工作整体，实现整体的要求8。通俗的说，WBS跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。WBS的分解可以采用多种方式进行，包括根据部门分解；根据职能职责分解；根据项目内容的物理结构来分解；根据项目地区分布分解；根据项目目标分解；根据项目工作实施过程分解；根据项目或产品的实际功能分解。WBS主要包含以下要素1结构化编码编码是最显著和最关键的WBS构成因子。2工作包工作包WORKPACKAGE是WBS的最底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”。3WBS元素实际上就是WBS结构上的一个个“节点”，工作包即是指WBS中，最底层的元素。4WBS字典项目管理的流程化、标准化与规范化一直都是项目管理类公司追求的管理目标，WBS字典指的就是此类工具。计划评审技术PROGRAMEVALUATIONANDREVIEWTECHNIQUE，PERT，最早兴起于美国海军在计划和控制北极星导弹研制时。这种技术在最初应用中，使原先计划的研制北极星潜艇的周期减少了两年9。通俗地说，PERT技术是应用网络分析来进行计划制定并对计划进行评价的方法。这种技术能综合协调计划的所有工序，通过对时间、物力、人力及资金进行合理安排，使项目计划加速完成。PERT在现代的计划编制和计划分析方面应用较多，这种方法是现代管理学中的重要方法与手段。PERT网络类似于流程图，主要用箭线表示。这种网络图表示出项目中，不仅表示出各项活动的先后次序，还标明了各个活动所需要的时间及大概成本10。对PERT网络而言，项目管理需要对要完成哪些工作事项，各项工作在时间方面的依赖，而且必须对哪些环节可能会出现哪些潜在问题有清晰的认识，才能更好的应用PERT比较项目的各种方案在成本和进度上的优劣势。绘制PERT网络图时，需要要明确事项、活动和关键路线。1事项EVENTS表示项目中各主要活动结束时的那一节点；2活动ACTIVITIES表示从一个事项到另一个事项之间的过程；3关键路线CRITICALPATH是PERT网络中，所花时间最长的事项和活动的组合。关键路径法CRITICALPATHMETHOD，CPM，这是一种网络图的方法，由雷明顿蓝德公司REMINGTONRAND和杜邦公司于1957年提出，这种项目管理方法主要用在对化工湖南邮电智能系统工程公司多项目进度管理改善研究6企业维护类的项目进行日程安排上11。这种方法适用于有很多项作业，并且这些项目都一定要按时完成的项目。在网络计划中，关键线路是完成各个工作需要的时间最长的线路，关键工作是组成关键线路的工作。CPM的基本思想就是在一个复杂的网络图中找出关键线路和关键工作。对于各关键工作，采取资源优先，并挖掘潜力，尽可能压缩所需要的时间。对于非关键线路上的各个工作，在不影响工程完工时间的前提下，可调配出适当的人力、物力等各种资源，用于关键工作上，以达到缩短工期，提高资源利用率等目的。流程再造BUSINESSPROCESSREENGINEERING，BPR是一种可以有效提高企业效率的一种管理方法12。流程再造通过重新设计组织中各种活动运营的工作流程，使这些流程的增值的内容最大化，使非增值项的内容最小化，从而得到绩效改善。这种方法既可以适用于组织的单个流程，也适用于组织的所有工作流程。122多项目管理的理论与研究综述1221多项目管理的内涵多项目管理是指当一个企业或组织同时开展多个项目活动时，对所有项目的评估、选择、计划、控制等各项管理工作，以达成整体的项目目标的行为。根据多项目的相关程度，可以把多项目管理分为两种一是这些项目在目标上无共同和必然联系，但项目本身具有一定的相似性，他们在工作开展的方法、项目所需人员等方面有一定的相似性，这些项目间可相互借鉴和参照；另一种是多项目之间没有类似性，较难相互借鉴和参照，但他们的组合能使企业的资源及核心技术得到有效地利用和配置13。多项目管理包括项目成组和项目组合两种模式。一般来说，对于制造企业而言，企业内部的产品相同属性的类型比较多，一般项目成组的管理模式比较多，这引动项目相互间可综合利用企业资源。项目成组的管理方式在多项目开发中的分组原则为1项目优先的原则，指充分利用企业的现有资源，结合市场状况，以及产品特征的需要，对产品优先等级进行排序。2项目类别的原则，企业中类型相同的项目也可能因为产品特征和细分类别不相同，各项目的开发难易程度、产品周期、项目价值、项目所需资源等不相同，当大、小项目混合，共同进展时，在项目执行中会出现一些不平衡的情况。如，大项目经常被认为很重要，因而获得多于实际的资源，而小项目则相反14。3项目的生命周期。同组中的多个项目要有相似的生命周期。尽管不同项目在他们的不同生命周期的各阶段，因为其相似的生命周期，因此具有统一编制计划与实施项目的基础15。4项目的复杂性。为多项目管理进行的项目分组需简单，较复杂技术的解决方案可能会需要花费更多精力来进行项目管理1617。多项目进度管理是一个较复杂的过程，涉及的资源也比较多，需要有严格的管理制度。另外，还需要协调企业内外部资源，灵活运用。以达到共同目标。工商管理硕士学位论文71222多项目管理与单项目管理的区别与联系多项目管理是站在企业的层面，对企业中所有的项目进行评估、筛选、计划、执行与控制的项目管理方式，考虑企业的整体利益，目的在于追求企业的利润最大化。相反，单项目管理是在假设项目资源得到保障的情况下进行项目管理，这种管理方式采取“由因索果”的综合方法。单项目管理与多项目管理都是项目管理，两者之间既有必然联系，也有区别。多项目管理与单项目管理的区别在于以下几个方面首先，项目的管理层面不相同，在很多非重大项目及企业性质比较单一的情况下，多项目管理是站在企业或管理者的层面，而单项目管理仅仅以项目本身的管理层面为基础，如奥运会，京沪城际列车项目等。其次，两种项目的追求目标不相同，多项目管理的目标是追求企业的总效益最大化，而单项目管理的目标则是项目本身的效益最大化。第三，资源利用方面，多项目管理在资源整合利用方面比单项目管理更复杂，单项目管理对于把资源当作是专项资源，不具有可调动性。多项目管理则需要利用现有资源在不同项目之间合理安排与运用，降低资源冲突程度，提高其利用程度。同时还需考虑企业或团队的整合资源综合利用18。第四，信息交流分享方面，多项目管理在项目管理的过程中，他们的具体项目之间能够相互沟通各类信息，可以分享项目管理过程中取得的成绩，也可以相互讨论遇到的问题，解决方案，这样可以增加项目工作经验，也能够培养企业内部的人才。单项目管理则往往因为其涉及面较窄不具备这些优势，仅仅项目团队内部的成员沟通交流而己，无法整体扩散，提升全体成员能力。第五，项目终止，多项目管理在项目进展过程中，有时会考虑企业发展策略，企业某阶段实际状况，资源缺乏等原因，可以暂停一部份项目进程，也可以取消一部份项目开发19。而单项目管理在进展中只有前进，不会考虑中途退出，除非有重大原因。当然多项目管理与单项目管理也有必然联系的，是隶属于项目管理，其运作方式还是按照项目管理要求，协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。按照项目管理作业顺序启动、计划、执行、控制、结束等展开项目管理。他们共同强调利用现有资源，透过协调、沟通与管理，在计划时间内完成特定任务，追求利益最大化，为企业创造效益。123多项目进度管理的理论与研究综述1231项目进度管理进度是指项目活动在时间上的排列，强调的是一种工作进展PROGRESS以及对工作的协调和控制，所以常有加快、拖迟进度等说法20。只要是项目，就存在进度的问题。项目管理的核心主要体现在质量、成本和进度三方面，即项目管理的“三要素”。项目湖南邮电智能系统工程公司多项目进度管理改善研究8进度是三要素之一，它与质量、成本有辩证的联系。对项目进度管理的要求是通过严密的项目计划和条件约束，使项目能尽快的按要求完成。项目进度安排是否合理，对项目的质量、工期和成本都有直接的影响。项目进度管理PROJECTSCHEDULEMANAGEMENT又被称作项目时间管理PROJECTTIMEMANAGEMENT，是指在项目开展进程中，为保证项目在规定时间内完成，对项目的各项活动进度以及日程安排所进行的一系列管理活动21。一般而言，项目进度管理包括两大部分的内容1项目的进度计划编制即，拟定在合同要求的时间内，经济且合理的进度计划包括多级管理的子计划。2项目的进度计划控制在执行项目计划过程中，检查项目的实际进度是否是按计划的要求执行，如果存在偏差，需及时找到偏差原因并进行补救直至项目完成。1232多项目进度管控常用方法多项目进度管理是比较复杂的项目管理。在实施的过程中，往往要使用很多种方法，同时的运作开展。1在编制项目进度计划时，项目计划的常用方法有如下几种第一种方法是工作分解结构法，这是项目分解时最常用的方法，工作分解结构把一个项目分解为相对较容易管理的几部分或几个子细目，这样有助于识别、完成项目的工作范围所需的所有工作要素22。类比法以一个类似项目的工作分解为基础，制定项目工作分解结构，这种方法经常用在有类似的项目时。自上而下法这是工作分解的常规方法，就是从项目的最大单位开始，一层层分解到下一级的很多个子项目。这个分解的过程需连续增加级数，并将工作项目细化，从而将所需的项目工作要素整理出来。自下而上法与自上而下法相反，这种方法让项目的团队成员从一开始就尽可能地确定与项目相关的各种具体的工作任务，然后将这些具体的工作任务合并到一个集体活动或WBS的上一级内容中。一般而言，在项目管理中，当项目目标确定后，项目组的下一步工作即是明确需要执行哪些工作内容来完成项目。这就需要项目人员编制一份工作内容一览表。第二种是责任矩阵法，责任矩阵法是用表格来区分项目成员的工作任务。这种方法强调每项工作的负责人，明确表示项目成员在项目活动中承担的角色和工作责任。特别是当多项目管理中企业资源不足时，这种方法可以作为任务有效配置的有效管理项目23。第三种是网路结构图，网络结构图是根据工作结构分解法对项目各活动进行分解，用项目活动、紧前活动的信息绘制成一个项目图。网路图中的节点表示每项活动，弧表示各项活动。项目网路图的特点在于能形象地表示项目各活动间的关联。工商管理硕士学位论文9第四种是关键路径法，关键路径法是一种应用网路图的项目安排方法，为了确定完成项目的需要时间，我们必须对项目网路进行分析，并找出项目网络中所谓的关键路径，路径就是从起点到终点之间相连节点的序列。为了完成整个项目，网路中所有路径都必须相互横越。第五种是计划评审技术，这同样也是基于网路图的项目安排方法，是一种应用工作的前后序列，工作间的关联、逻辑关系以及活动，用不确定的时间来表示的网路计划图，他最基本的形式与CPM网路计划是基本相同的2425。2进行项目进度的控制时，比较常用的控制方法包含如下几种第一种是甘特图，甘特图是一种条线或横道形状的图甘特图将项目计划的工期和实施进度安排职能，图的纵向表示工作的具体内容，横轴表示项目进展及活动的时间。甘特图使用不同的颜色或线条来区分实际与计划的进度的关系。第二种是里程碑，里程碑是指项目中的部分项工作内容集合的输出结果或者说是工作成果。里程碑在管理层面，要有一个平衡的、稳定的项目计划贯穿在整个项目实施的过程2627。第三种是PDCA管理，在计划启动时，就要用项目进度时间节点明确表示各项作业的完成时间节点，以及责任人员，使用PDCA控制进度，要每位责任人员在项目工作内容中来控制并实时调整项目完成时间节点。3优化资源，削峰填谷，合理利用资源，提升资源人、设备等有效利用。在项目实施过程中，对项目活动中的具体工作，可以根据需要完成的任务、计划时间点绘成工作任务或时间的直方图，将超过正常作业的部分称为“峰”，低与于正常作业的部分即“谷”。以此识别资源需求的高峰期，如图12所示。0102030405060第1周第2周第3周第4周超过工时额定工时图12某项目时间计划图通过识别峰和谷，调整一些工作内容至工作内容较少的时候来开展，便可利用更少的资源来完成项目工作内容。并且使整体的项目工作任务不延误，或延误的时间不长，在项目可以掌控的范围内，如图13。湖南邮电智能系统工程公司多项目进度管理改善研究1005101520253035404550第1周第2周第3周第4周超过工时调整工时额定工时图13某项目时间调整后计划图对那些工作量或时间超过项目人员承受能力的工作进行分析，重点解决项目开展过程中的瓶颈活动，使整个项目如期完成。对于多项目进度控制，需充分考虑项目的资源能力、先后顺序等。对多个项目进行平衡时，常从项目、企业等层面考虑。从项目层面考虑，当项目的整体计划与项目目标相冲突时，项目进度控制经常使用以下作业方法1重新评估项目，检查在项目初级阶段，时间、工作任务、人员、设备条件等安排是否合理2利用项目管理进度安排中的非关键作业项目的时间，来改变关键的作业时间，以此确保整体项目的管理总时间需求符合项目计划28。3通过内部的管理改善提各项目团队成员的工作效率。4改变项目管理中的关键作业时间，对项目管理中的各项工作内容，用网路图找出影响项目进度的关键工作，改变它们，使项目得以按要求完成。5延长工作时间，在一个项目中往往会有无法临时增加人员，而只有增加项目现有人员作业时间，延长工作时间。13研究内容与研究方法131研究内容多项目是一个非常新的课题，涉及的问题纷繁复杂，但究其根底，多项目的研究内容主要分为两大问题一是多项目按进展计划顺利实施；另一是则是多项目运行体制下的成本管理问题。因邮电智能属于多项目发展的初期阶段，本文假设暂时不考虑成本的问题，只集中解决多项目如何能按计划实施的问题。本文采用理论结合实践的方法，将多项目进度管理理论作为研究工具，结合邮电工商管理硕士学位论文11智能的实际情况加以分析，指出问题所在，并针对问题提出多项目进度管理的改善方案，为邮电智能多项目管理工作提供理论支持和实践参考。论文主要内容如下1结合国内外对多项目进度管理的研究现状和邮电智能的现状及战略发展需要提出课题的研究意义。2对邮电智能的项目运营、项目管理现状进行了分析阐述，指出邮电智能在多项目进度管理方面存在的主要问题为流程、计划制度、计划执行和检查控制，明确了本论文要解决的问题。3对邮电智能多项目进度管理进行针对性的整合研究，系统分析了公司文化、管理水平、项目特点对多项目进度管理的影响，提出了邮多项目进度管理的工作流程再造句、计划制订、资源配置、跟踪机制及风险管理的系统的解决方案。具体结构如图14所示流程不清晰计划不严谨缺乏有力执行缺乏检查管控工作分解结构分析流程再造项目优先组排序项目计划制订方法资源冲突分析资源配置多项目控制途径项目跟踪机制风险类别分析风险管控策略多项目进度管理改善方案图14项目管理控制体系图4针对邮电智能的多项目进度管理改善方案，本文进一步阐述了方案的实施策略，以及方案实施需要的支持措施，以确保方案的切实可行。全文的研究思路如图15所示湖南邮电智能系统工程公司多项目进度管理改善研究12研究问题的提出相关理论及文献综述湖南邮智多项目进度管理的现状分析发展历程与组织结构多项目运营项目管理现状存在的问题湖南邮智多项目进度管理的改善方案项目工作流程再造进度计划制订改善多项目资源配置进度跟踪机制改善方案的实施措施与风险控制结论风险管控策略图15本文研究思路图132研究方法本文采用多种研究方法，通过对多项目进度管理理论的回顾，结合邮电智能项目管理的现状及企业发展战略，通过对公司多项目管理现状进行分析，收集各方面资料，最终拟定敢智多项目进度管理的改善方案，并制定方案的保障措施。对邮电智能的多项目进度管理进行优化的必要性、可行性、高效性进行了一系列综合而全面的研究。1文献研究法。本文通过研究项目管理的大量历史文献，借鉴前人关于此课题的研究成果，对邮电智能多项目进度管理方案的制定提供理论指导。2访谈法。在论文写作过程中，笔者对邮电智能有关人员进行了实地访谈，获得了第一手资料，为论文的完成，改善方案制订奠定了坚实的基础。3演绎和归纳。本文以邮电智能为研究对象，归纳了多项目进度管理的重要性和必要性，同时也根据多项目管理的原则来指导邮电智能进行进度管理方案的改善。本文运用它们互为修正与补充。4实证分析与规范分析相结合。在第二章进行邮电智能的多项目进度管理现状分工商管理硕士学位论文13析时，本论文运用了大量的实证分析，通过实证分析与规范分析相结合，详细阐述了邮电智能多项目管理面临的问题。湖南邮电智能系统工程公司多项目进度管理改善研究14第2章湖南邮电智能发展历程及多项目进度管理现状分析21湖南邮电智能发展历程211公司概况及发展阶段邮电智能成立于1998年，是省内最早专业从事小区、楼宇智能化系统集成及用户专用网建设的企业之一。从最初的小型福利房施工业务，发展为集应用软件开发、新技术产品引进研制、系统项目设计、设备施工安装、售后维修服务等综合服务功能于一体的现代高新技术企业，培养了专业的项目团队的同时，也锻炼出一支技术精湛、训练有素的施工队伍，是目前省内少有的拥有稳定施工安装队伍的企业。目前。公司的主要营业范围包括智能大厦、智能化小区/酒店系统工程、平安城市、电子警察系统工程、家居智能控制/数字网络家电系统、IC卡一卡通、数字远程视频会议系统、CCTV数字电视监控、防盗报警系统、ERP企业信息管理、EC电子商务系统、PDS综合布线、企业/校园局域网系统、BAS楼宇设备自控/BMS楼宇设备集成、OAS办公自动化、CNS通信网络系统工程、数字智能灯光音响控制/楼宇可视对讲系统等。从成立之初的8人团队，发展为今天的50余人及21支专业施工安装队伍，公司的发展主要经历了以下四个阶段，如图21所示19982000年公司成立阶段20002002年初级发展阶段20022009高速扩张阶段2009至今管理调整阶段图21公司发展历程1成立阶段，邮电智能是湖南省电信实业的下属国有控股公司，成立之初，公司员工仅8人，公司性质为国有控股，业务范围比较狭小，主要从事上小型工厂、部队工商管理硕士学位论文15和事业单位的小型福利房施工业务，年度总体业务额为20479万。2初级发展阶段，公司发展成16人左右的规模，性质仍为国有控股，但有大股东违规撤资，业务范围有所增长，增加了城市接入网三线合一、系统集成项目和小区智能化的项目等。随着湖南省房地产行业的兴起和高速发展，公司参加了系统集成项目和小区智能化地方标准的起草，在政策上占得先机，年度业务额为8001400万。公司开始引进一些不成熟的技术，公司处于高速发展阶段。3高速扩张阶段，随着业务量的激增，公司发展迅猛，人员数量增加至50人左右。公司性质方面，由于国有控股全部撤资，成为了民营企业。业务范围也有一些增长，主要业务项目内容有从事上城市接入网全面萎缩、外地浙商、上海、广州、深圳、北京发达地方国有和民间房地产公司的系统集成项目。在此阶段，公司开始尝试业务激励，并取得了初步成功，业务分成二个业务单元，但同时工程管理出现了重大问题。其中，2008年间，由于国家宏观政策对房地产行业的调控，行业整体经济放缓，而因公司业务的主要领域为房地产行业，也受到牵制，遭遇了发展的瓶颈阶段，业务量也有一定程度的收缩，整体业务额同期相比下滑，整体此阶段的年度业务额为10003000万。4管理调整阶段，公司人数相对较稳定，维持在50人左右，企业性质为少数员工控股。业务范围有较快增长，扩展至集应用软件开发、新技术产品引进研制、系统项目设计、设备施工安装、售后维修服务等综合服务功能于一体。随着房地产行业的再次兴起，公司的发展瓶颈在2009年结束。在新一轮的发展潮流中，公司紧跟国家政策，把握时机，明确业务部门的分组，加强项目跟进力度，先后与一些房地产公司和政府机构开展合作。虽然公司业务侧重点依然在房地产企业，但是公司根据客户属性对客户进行分类服务，择优选取合作单位，变被动为主动，并不断拓展业务范围和领域。在项目管理方面，公司实行“项目经理”制，项目部按类型和片区负责。公司各部门的责权范围明细确定，业务能力的束缚力也得到释放，年度业务额为22004000万。经过这一系列的发展，公司在行业树立了标杆，地位日趋稳固。同时，在此高速发展阶段，公司也面临了一系列的项目管理问题，由于行业项目管理人才极其缺乏，管理矛盾突出，工程部经理职责难以胜任，公司则果断采承包方式，充分放权，以满足高速发展的业务需要。212公司目前的组织结构企业的组织结构是企业权力和资源分配的载体，它受人的支配，通过以信息传递来承载企业业务流动，并阻碍或推进企业使命的过程。能够合理有效地组织好企业组织成员，是一个企业不断发展和壮大的前提。企业组织结构有很多种，不同的组织结构对企业也有着不同的影响。邮电智能因其较简单的业务模式，组织结构也相对比较简单，是传统的直线型组织结构，在邮电智能的组织结构下，职权直接由高向低传递、分解，经过若干管理层次到组织最低层。他的特点在于1组织中所有主管人员对其湖南邮电智能系统工程公司多项目进度管理改善研究16直接下属拥有管理权；2组织中的所有人只对他的直接上级负责；3主管人员在其管辖区域，拥有绝对的职权，即其对所管辖部门的所有业务活动行使决策、指挥及监督权。这种组织结构形式的优点是权力集中，权责分明、命令统一等。不过也有他自身的显著缺点各级部门必须熟悉所在部门业务相关的所有活动部门最高管理者必须是全面、全能的管理者；缺乏横向的协调关系，没有任何机构作为部门长的助手，容易使部门长形成忙乱现象。所以，随着企业规模壮大，管理工作将复杂化，部门长可能由于经验不足而顾此失彼，很难进行有效管理。邮电智能的组织结构如图22所示总经理副总经理副总经理商务部采购部财务部设计部工程技术部项目一部工程技术管理本部收款专员项目二部项目三部项目四部项目五部施工121队总工室技术室图22组织结构图以下重点介绍与本文研究相关的项目部和施工队的职责1各项目部的主要职责是承担分配给本项目部的全部项目的管理、用户协调、系统施工工艺质量的检查督促，所属施工队的组织与管理，实施、完成全部的验收，移交工作，协助完成竣工结算工；承担项目部负责安装调试的项目的售后服务工作，直至收回质保金，服从售后中心主任的维护任务分派，并接考核和监督；项目部经理负责内部人员的管理、工作分配、绩效工资、年度奖金的考核分配，项目内部开支审核。2在所有项目部中，项目五部为施工队长兼任项目经理组成的项目部，承担分配给本项目部的全部项目的管理与实施，技术安装调试部分，可请其他项目部、工程技工商管理硕士学位论文17术中心分包，服从本项目经理统一管理；售后服务部分，在该项目完成竣工验收后，系统的售后服务移交给分包安装调试的项目部，或者移交给工程技术经理。3项目部对施工队有相对的管理话语权，管控涵盖以下方面项目部有选择和推荐施工队的权利选择施工队的五大条件服从管理、工艺质量达到标准、协助项目、培养出足够的实力和团队、能够做份内的事情，有偿帮扶项目；对施工队的工艺处罚和交易的权利；对施工进度有审核监督的权利。这种管理话语权是对项目部和施工队的责权划分的一种延伸，而且更利于项目部对项目的管理。22湖南邮电智能项目管理现状221系统集成项目的性质特点邮电智能的系统集成项目除了具有项目的一般特点，如一次性、临时性、特殊性等以外，还包括技术更新快、环境变化快、人员流动频繁、需求多变、管理的复杂性强等特点，具体如下1邮电智能是多学科合作的系统集成项目，具有技术综合度高、人员需求多、专业性强、建设时间长等特点。2具有独特性。系统集成公司除向客户提供产品外，更需要根据其要求提供多种解决方案。即使已有解决方案，也应根据客户的特殊要求完成一些客户化工作，可以说所有项目都不尽相同。3集软件、硬件及应用于一体。系统集成项目与一般软件项目区别较大，它需要为特定行业用户提供整套的解决方案，客户群体和实现目标较明确。为此，邮电智能除具有一套能满足用户需求的核心应用软件系统外，还要提供配套的硬件设备，并且能按行业规范指导用户安装调试。4不确定性。与一般项目活动不同，系统集成项目在用户需求、技术环境、进度及成本上都更难控制。另外，由于系统集成项目目标精确度低、任务边界不清、客户需求变化快，导致项目进程、费用等经常变更。5技术的敏感性。系统集成项目具有智力密集、劳动密集、技术性强等特点。它受人员素质影响较大，成员的构成方式、能力、责任心和稳定性对项目是否成功及目标达成后的质量具有决定性影响。6管理的复杂性。系统集成项目团队人员庞大，专业化程度高度；涉及单位特别是厂商很多，需大量协调工作；随着项目进展，客户需求不断清晰并增多，项目范围频繁变更；需采用大量新技术，使用、维护的要求复杂。222系统集成多项目管理多项目管理是一种全新的项目管理方式，它要在整个企业层面上，针对现行组织湖南邮电智能系统工程公司多项目进度管理改善研究18中所有项目完成管理的全过程（计划、组织、协调、执行与控制）。邮电智能的项目多以房屋、工厂、楼盘学校、办公大楼、酒店以及港口、车站飞机伺机楼为主体，随着现阶段弱电行业的迅速发展，邮电智能内经常会有多个项目同时实施，所以对于邮电智能来说，实施多项目管理具有非常重大的意义。有专家对多项目管理工作的定义为针对组织或团队对多个项目进行全生命周期的管理，多项目管理是伴随着项目管理方法在企业中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理工作模式，是通过多项目群、项目组合，以及项目的成组管理来实现。现阶段，邮电智能的多项目管理具有如下特点1多项目管理的工作流程总体不顺，虽然成立了五个项目部，但业务量多的时候，项目部都忙不过来，各项目部之间职责划分不清，项目部本应是项目进度的计划制订、项目执行和自我监督的部门，但事实上并未承担起这些职责，业务量较大的时候都是疲于应付即将交付的项目，导致项目的整体效果会受到影响。2项目团队方面，首先是项目经理的积极性不太高，对项目管理的整体市场而言，水平较高的项目经理要求的待遇比较高，邮电智能培养的出来的项目管理人才又难以留住。其次，项目成员的技术水平和质量水平不太高，服务意识和服务质量也有待提交，项目成员对施工队应有监督和指导作用，但目前监督和指导不够，综合能力和整体水平还有待进一步提高。再次，因项目的平均周期较长，而目前公司对项目人才的管理缺乏一定的科学管理方法，导致客户或项目经办人员的流动性高，经常是一个项目做完，除了公司董事、总经理等高层领导和财务部的相关人员没有变化以外，其他人员的变动特别大。项目关键人员的中途离开邮电智能对项目执行及进度确保都有较大的负面影响，这些项目团队的问题也一定程度上引起了客户对项目部的投诉较多。3项目执行过程中，硬件都需要外部采购。因项目都为定制的，具有各自的特殊性，而采购是在项目方案确定下来以后执行。所以，当经常发生的项目不能按期执行时，给采购工作预留的时间相对较少，而随着业务量的增大，在采购任务加大的情况下，对采购成本又无专人核算，所以在项目执行过程中追求的目标往往只是能把货物采购回来就不错了。4由于公司属于中等规模，邮电智能目前在办公、物流、财务管理中对自动化的信息系统的应用程度不高，这也是造成项目执行效率不高的一方面原因。由于目前项目管理的种种问题，邮电智能系统集成项目的利润较低，这也使得邮电智能对系统集成新技术的引进和维护工作力不从心，阻碍了邮电智能的进一步发展。223系统集成多项目资源特点邮电智能的多项目管理中，至关重要的是资源，最影响项目进度的也是资源问题。而多项目资源管理是一个动态的、复杂的、系统的管理，是对企业资源进行整合的管理。邮电智能因为在行业内名气大，订单较多，很多老客户的忠诚度较高，且因为企业的项目综合成本较低，总是有源源不断的项目。但这些项目的规模不一，复杂程度工商管理硕士学位论文19也不尽相同，不同项目的资源强度程度等都各自有特殊性，使得多项目资源管理具有一定的难度。1面向多个项目。在进行单个项目的资源管理、控制、协调、分配时，资源管理活动相对比较简单；而对于多项目来说，由于每个独特的项目都有其不同的目标和不同的特点，也就决定了多项目在不同阶段、不同项目之间对邮电智能资源的需求有很大的差异。也正因为目标的多样性，从而导致了邮电智能在多项目资源管理方面的难度和复杂程度都将大大增加。2联系的紧密性。对于多项目管理来说，各个项目之间一般都是经过优先级排序，资金、资源的使用计划都经过了周密的安排，是紧密联系在一起的，其中任何一个项目出现的较大偏差都将影响到邮电智能的其它项目，甚至可能导致邮电智能很多相关项目的失败。项目越多，资源管理的难度就越大，所以动态地处理好各个项目之间资金、资源的关系是多项目资源管理成功的关键因素29。3过程的复杂性。因邮电智能资源的有限性和项目的灵活性多变性，多项目资源管理实施的过程非常复杂。从开始采用的强制定位法、模糊综合评价法等各种方法对各个项目进行优先级排序，首先需要对邮电智能的项目进行重点性分析和优先级排序，在项目执行过程中，按照这个优先级顺序，实施多项目进度计划管理，动态地进行多项目资源管理。4目标的统一性。多项目资源管理，