一汽大众汽车有限公司控制部知识管理策略

一汽大众汽车有限公司控制部知识管理策略第2章一汽大众控制部的知识管理现状及问题作为中国汽车工业的长子，一汽集团一直在向世界先进汽车集团学习，近年来几番学习浪潮一浪高过一浪，比如学“丰田的精益生产”、学“现代的质量控制”、学“大众的研发技术”，但是最终都是没有得到“他山之石”，中国的实际情况是一部分原因，但根本原因在于一汽集团自身，它并没有成为真正意义上的“学习型组织”。学习型组织必须具备完善的知识管理体系，强大的学习能力，可持续性的学习管理办法。一汽集团学到的东西只是表面的显性知识，是人家已经解决过的问题，而并没有学到人家内在的、本质的隐性知识和活性知识，即人家如何解决问题，以及人家为何能够持续地具备解决新问题的能力的本事。一汽集团必须要先把自己打造为一个真正的学习型组织，具备学习能力，才能够自我认知，取长补短，中体为本，西体为用，才是自强之道。一汽大众控制部于2014年12月份提出了“建立一个沉淀、共享、积累、传承、创新、沟通、交流的知识管理平台”的概念，在进行了近一年的筹备后，于2015年3月发布公告，正式上线试运行，经过调研分析后，进行了改进，于2015年12月份全面启动解决方案。控制部成立了知识管理工作组，其成员由对具体业务比较熟悉的各个相关部门的15名人员组成，负责新的员工多层次知识管理体系的设计工作。参与一汽大众控制部知识管理设计的相关人员，通过整理以往历史资料、与行业同类企以对标、相关人员访谈、深入各个层面中访谈、问卷调查、借鉴相关理论与实践书籍，结合现行知识管理体系的实际情况，通过科学的研究分析方法，总结出一汽大众控制部现行知识管理存在的问题。821一汽大众知识管理的现状一汽大众汽车有限公司（以下简称一汽大众）于1991年2月6日成立，是由中国一汽集团和德国大众集团合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车生产企业。一汽大众董事会于2014年做企业未来5年战略规划时，正式提出了“2020战略”，其中打造学习型组织是一项重要内容，并且作为战略推进核心得到了股东的认可和公司内部的认同。适逢党中央开展“三严三实”教育活动、“群众路线教育实践活动”的大背景，一汽集团整体上市、全面审计的大环境，一汽大众将公司成立20多年来的宝贵经验、成熟流程等进一步落实成为书面资料，返聘老领导、退休专家、业务骨干等编写书籍，各部门分别制作工作手册，充分利用现代技术手段，将文件按照图书馆办法进行归档集中管理，资料、文档电子化，在逐级梳理保密权限的前提下，最大程度地向员工开放，实现信息、知识共享。公司培训部制订整体的培训计划，涉及汽车技术、商务技术、外语培训、管理技能等方方面面，每周末都有公司级别的经理论坛，邀请公司内外的专业人士演讲，各部门内部也组织各种培训、论坛。不学习就没有未来，不分享就没有进步，已经成为一汽大众人内心的共识。22一汽大众控制部知识管理的现状一汽大众的控制部是公司的核心部门之一，其主要职能是为公司董事会提供各种经营信息，给董事会提供经营决策依据，在工厂建设、投资、采购、物流、销售等各个环节制定预算并进行控制，以达到公司总体的财务目标。基于一汽大众公司的“2020战略”，董事层面提出的建设公司各部门知识管理平台的要求，控制部在公司内第一个搭建知识管理平台，目前已经通过项目调研、项目启动、项目开发、项目测试、正式运行，现在正处于项目跟踪阶段，是一汽大众公司知识管理方面的先行者和探路者。一汽大众控制部知识管理平台搭建前的知识状况是比较混乱的，主要突出问题有以下几点部内（各科室）知识孤岛现象严重，知识流动性差，知识大都“隐性化”，知识“沉淀”工作没有统一管理，知识安全存在隐患，文档管理不规范，模板版本多，文档管理无过程管理和历史记录等。一汽大众控制部的知识管理步骤第一，导入知识管理的理念和方法，第二，建设知识管理工作平台，第三，建设知识管理组织机构，第四，推进知识管理机制。知识管理平台建设目的及任务整理现有知识，使其最大限度的发挥作用，建立在工作中产生和沉淀知识的流程和制度，建立知识管理的部门文化。现在前三步基本已经实现，第四个任务是未来一段时间的工作重点。一汽大众控制部知识管理平台调研的结果显示有五大问题知识资料更新及时性差、历史知识资料不完善、平台知识量匮乏、平台使用率和关注度低、权限设置机制不健全。我们对其进行了一些分析，认为主要原因知识管理平台技术手段不完善；没有科学、规范的知识管理方法与手段；无固定的知识管理行为与习惯。针对问题，我们决定从三个方面来改进知识管理平台公司层面、执行层面、技术层面。控制部通过公司管理服务部的帮助，咨询了微软、IBM等第三方的知识管理经验和模型，控制部知识管理小组同第三方进行了多次的访谈，方案得到了第三方的认可，同时也获得了公司的认可，控制部知识管理平台正式作为一汽大众公司的知识管理平台试验组。控制部在结合部门自身特点的基础上，还注重积累经验、保留共性的框架，尽可能地考虑到可复制性、可移植性，以便后续该知识平台可以移植到公司平台中。（1）数据服务层数据服务层将非结构化数据的各类文档、结构化数据的各类业务等，通过访问、存储、控制等一系列手段，向上层提供统一的服务接口。1组织机构一汽大众控制部为了进行有效的知识管理，以门户网站为基础，搭建了一个“知识管理平台”，成立专门组织机构“知识管理委员会”，部长任委员会主席，各科长任委员会委员，业务骨干为“知识专家”，各科设协调员组成“知识管理小组”。2用户角色由于知识平台上内容较多，为了管理方便和信息安全，知识管理层面把部门员工分为了4大类。普通用户，即一般员工，其主要职能是知识浏览、知识评价、知识上传（需审核）、知识搜索、知识收藏等，体现了全员参与的理念。知识专家，主要是各科室主管和业务骨干，其主要职能是知识审核、审核后发布，对知识进行分类、编辑，对不断更新的知识进行版本管理，主动推荐热点知识、发掘新的业务知识，接受操作邮件提醒、统计各种知识管理数据、并形成报表等。系统管理员，即各科科内知识管理员，其主要职能是对不同用户角色的权限进行管理、门户系统维护、上传报告管理、知识积分管理等。委员会委员，即部长和科长等经理人员，其主要职能除了普通用户功能以外，还具有经理层共享空间的权限。3板块构建控制部知识管理平台的主要包括四大部分知识获取、挖掘。这部分可以理解为大数据的收集，具体包括从各员工的电脑中收集结构化数据、将纸质文件直接扫面做成电子文件，或者手工录入做成可编辑的数据、将各组的知识分类整理，归档到科室，各科室知识收集完毕后提交部门，部门知识管理委员会委托知识专家、知识关系协调员对知识进行进一步审核，然后按照知识平台的板块设计进行重新分类。这部分从员工处收集上来的信息是属于基础数据，是对过往业务的记录，是控制部近几年来各项工作积累的大数据，权限是对全体员工开放的。知识共享、应用。这部分可以理解为对大数据的管理，包括知识共享内容的存储路径、查阅方法、权限设置、功能展示、规则要求等，另外还包括对大数据的处理，这部分就涉及到有保密规定的数据，比如公司经营计划、五年规划报告、重大会议纪要等等，因为部门有些数据是属于经营核心机密，如果流传出来，可能会对公司经营产生不确定性影响，这就对数据做出相应要求，比如一般工作知识流对普通员工共享，但特殊工作知识流只对经理或主管层开放共享。知识沉淀、积累。这部分包括部门相关制度与业务流程、部门工作经验的积累、专业能力及管理能力培训、部门文化的宣贯、专家或经理个人积累的知识等，这部分知识是公司、部门的知识产权，所以这些知识也是对部内所有员工开放。知识创新。这部分内容创建的初衷是将知识平台上的知识转化为生产力，让员工能够利用知识平台，或者直接在知识平台上完成工作，比如材料成本控制员可以直接在知识平台上利用零件成本计算公式和材料单价等参数核算出材料目标价格，产品项目控制员可以在知识平台上找到一套成熟的编程，输入新车辆的装备及比例等信息就可以直接得到经济性评估。设计的时候主要包括以下几方面的内容，统计分析、记录管理、策略附加、知识积分、知识排名、调优及测试等，这部分对部内所有员工开放。但是由于目前知识平台还处于初级阶段，所以这些设计还没有成为现实，本文在第三章会涉及，从另外的角度进行详细论述并给出改进方案。134知识分类制度与流程类，比如公司经营计划的管理程序、车型年型项目的投资控制流程、进口件的定价办法、进口返协件的管理程序、公司对于销售公司的费用支持管理办法、备件价格定价流程、BM单（公司内部需求单）的操作程序等，这类主要由各科知识管理员负责。经验积累类，比如公司经营计划的管理经验、零件材料目标价的管理经验、投资管理经验、项目管理经验、销售控制经验、费用管理经验等，该方面知识主要由知识专家（主要是主管、业务骨干级别的员工）作为传授者。培训类，主要包括专业能力与一般能力（管理能力），比如经理对员工的一堂课、部门培训、以往资料汇总、PEP手册（汽车产品诞生流程）、全面预算管理知识，以及高效解决问题的能力、传统文化与管理等管理能力方面的培训。专家领域知识类，比如经营计划科的王主管的项目经济性测算指标、材料成本控制科的皇甫高级工程师的非金属工艺知识、财务项目控制科的鲍经理的佣金考核管理、工厂与物流控制科的孙主管的物流费用控制等，这些知识都是专家或者经理个人在长期工作中，在经验的基础上进一步升华、提炼，已经形成体系的知识，并得到公司的认可，是典型隐性知识显性化。业务工具、外语资料及其他类，比如PPT展示技巧、出国办理攻略、汉德大辞典、PDF转WORD绿色版软件、夜间与雨天安全驾驶注意事项、常用汇报模板等。5管理及安全方案知识管理固定为部门经理例会的日常议题，知识专家有义务解答员工论坛中与本领域相关的各种问题，并给出合理的建议，普通员工在使用知识管理平台和员工论坛时，以一汽大众信息资产保密级别及信息保密规定为准则，进行知识访问和知识操作等活动。14（2）核心服务层核心服务层，是知识管理系统底层的服务构件，如流程引擎、内容管理等。核心服务层的主要作用是把数据服务层积累的海量数据，通过有效的方式方法进行管理，以便于为后面的KM应用层提供进一步支持，核心服务层也可以认为是技术层。一汽大众控制部的知识管理核心服务层主要是通过多个系统单元来实现的，本文按照经典理论，对系统单元进行梳理归类。1支持显性知识管理的技术支持显性知识管理的技术，就是支持大数据管理的技术，它主要包括文档管理技术、数据仓库技术、工作流管理技术、信息检索技术及数据挖掘技术几类。一汽大众控制部知识管理的具体情况如下。文档管理技术。一汽大众控制部主要通过知识采集发布系统、知识版本管理系统和知识订阅系统三个系统来对文档进行管理。知识采集发布系统，知识发布时需要根据具体情况进行分类，用简洁规范的格式进行标题，注明知识类型（案例、经验教训等），规定内容必须包含关键字、标签、摘要、正文，具体内容支持上传附件。知识版本管理系统，通过审核的文档配置水印，默认打开的文档为该文档的最后修订版本，一般用户只能察看历史的修订版本，而非全部工作。知识订阅系统，通过邮件提醒等方式，科内管理员创建（生成）、编辑、更改版本，删除文档文件时，也会以OUTLOOK邮件形式进行提醒。数据仓库技术。文档存储管理系统，知识的上传和审核，都是通过公司的内部网站，保证实现全过程端到端的文档安全。数据库备份还原系统，知识管理平台数据库都在公司总的服务器中设置了备份，一旦出现知识平台数据丢失情况，可以及时还原。工作流管理技术。用户权限管理系统，用户在上传文档时可自行设置文档的使用权限。工作流分为一般知识工作流和特殊知识工作流，一般知识工作流的对象是全体员工，由于涉密程度较低，所以工作流主要是从业务流程的角度进行规划，特殊知识工作流主要是针对经理层的，其内容大都是公司经营管理核心信息，主要是从信息的保密、使用权限等方面进行设计的。信息检索技术。知识地图分类系统，以目录的形式归类，用于快速按分类进行知识的查找和浏览。知识搜索引擎，基于公司内部网站，设置包含关键词、提交者、组织结构、专业分类、知识种类、知识来源、修改时间等多个字段的高级搜索引擎。数据挖掘技术。知识求索交换系统，网站内设置“公告”、“知识库使用技巧”、“常用知识模板”等帮助类的板块，帮助员工高效地使用知识平台上的资源，增加知识使用的频率，鼓励员工交换分享彼此的知识。知识学习计划系统，员工在系统中都有一个自己的用户空间，可以在空间里面收藏自己认为有价值的数据，并可以建立相应的学习计划，进行自我学习、自我管理，该系统可以作为员工自我提升的一个重要手段和平台。2支持隐性知识管理的技术这类技术主要是EMAIL、OUTLOOK、视频会议、电子讨论区、专家黄页、BLOG等，目前一汽大众控制部主要采用的是“员工论坛”的方式，组织全体成员都可以在知识管理平台上的“员工论坛”进行经验分享、问题请教等。23一汽大众控制部知识管理的问题及原因分析一汽大众控制部知识管理的现状主要是按照知识管理的框架来进行介绍的，那么知识管理中存在的问题现在也以框架为线索进行描述及分析。总体上而言，控制部知识管理的问题主要出现在核心服务层，而目前知识管理尚处于初级阶段，有体无用，所以在以应用为主的知识管理应用层方面可以说是空白，对整个知识管理体系而言，存在着一个巨大的缺失，随着知识管理概念的普及和知识管理平台的完善，知识管理应用层的问题必然会暴露出来，也就是说控制部的知识管理要获得可持续发展的动力，必须要正视目前存在的问题，针对性的进行原因分析，找出对策。本文在研究控制部知识管理存在的问题方面，在理论基础的指导上，运用18访谈法对控制部员工进行了访谈，尽量使研究结果更加客观、全面。访谈主要是围绕日常工作中知识管理的应用、体会展开，进而询问被访谈对象在知识平台上的应用情况，比如访问频率，对平台设计的意见建议，对于员工论坛的看法，以及对于知识管理项目和日常工作的关系等等。访谈的形式是比较轻松的，基本是一次四五个人，访谈对象也是经过仔细挑选的，是之前比较熟识的同事，都是部门科室的业务骨干、后备干部等，同时选择范围也比较广，各科室的都涉及，有参与知识平台设计的员工、知识管理委员会的成员、知识管理协调人、老员工、新员工等等。访谈提纲是按照知识管理的五大环节和三大维度制定的，有一些问题是可以量化的，有一些问题不能量化的就和被访谈者详细了解，记录后对情况进行分类整理分析。针对老员工，主要采取专家规定程序调查法，侧重于听取关于知识管理平台优化方案的意见。对于后备干部、业务骨干等上升期的中坚力量，主要采取焦点团体访谈，通过非正式的讨论，获取各种不同的观点，知识管理平台目前存在的问题大都是通过他们加深了解的。对于新员工和知识管理协调人，主要采取头脑风暴法，主要是引导性地激发他们的创造性思维，集体思考，使新员工发挥充分的想象力，知识管理平台的方案很多是通过这种访谈形式受到了启发。（1）核心服务层的问题控制部知识管理平台核心服务层面临的问题归纳为五大类，下面依次阐述。1文档资料更新及时性差控制部的常规文档资料，也就是显性知识资料，主要可以分为这几类经理例会会议纪要、各种公司级别的报告材料、控制部各类业务的工作流程文件、部门的培训资料汇总、公司经管会的决议文件、成本控制和费用管理等控制部专业数据资料等，按照知识管理的要求，应该从知识平台建立之日起，即将以上全部类别的更新资料及时上传至知识平台，知识管理委员会定期统计资料更新完成率。实际上总体资料更新上传的完成情况达到七成，其中上传率最多的是流程手册，几乎全部上传，上传率最低的是培训资料，不到五成。按照部门科室来看，各科完成程度也相差较大，完成最好的投资控制科，全部完成上传19工作，完成最差的奥迪财务项目控制科，足足科室所有内容的一成，该数据来自控制部知识管理委员会。知识资料上传更新不及时，从狭义方面分析有以下几个原因，流程手册更新速度本来就是相对固定而缓慢的，一个工作流程手册从开始制定直到定稿、确认、上传，至少也需要半年时间，而且数量少，而各种会议决议、报告材料是日常例行性的，更新速度特别快，管理难度大，需要指派专人挤出时间才能完成上传工作；培训资料更新的及时性最差，充分说明了以前控制部知识管理的缺陷，一旦日常工作数据要从非结构化数据转化为结构化数据，日常工作经验要由隐性知识显性化为固定知识，知识的沉淀、整理能力的问题就暴露了出来，同时也涉及了知识管理中的信任机制的问题；各科室完成的情况相差很大，也充分说明了各科知识的复杂程度不一样，各科人力资源不一样，各科的管理水平也有差异，充分说明了知识管理在部门开展的困难性。从广义上分析，问题的主要原因是，控制部目前还是存在着员工作为知识管理者的意识不强，个人的知识管理能力有待提高；领导层面的支持力度不够，尤其是在科长的二级经理层面，依旧是以实际工作中的业务为导向，而没有督促员工从知识管理的角度来指导日常工作；控制部没有针对科室层面制订相应的奖惩机制，导致各科室反应差异很大，个别科室上传积极性很差；控制部的知识管理缺乏战略思考和理论高度，管理机制和提醒机制不完善。2历史数据不完全从数据管理的角度来说，一汽大众具备充足的基础数据资源、良好的硬件设备、先进的计算机技术、优质的网络资源、充足的行业前沿专业人才资源等条件，理论上数据服务层是不存在问题的。而此次调查中发现知识平台上的历史数据不完善的现象严重，换一个角度看这个问题，如果现在不解决这个问题，那么就意味着当下的数据在不久的将来也会存在不完全的情况，也就是说问题的本质实际上不是数据本身的问题，而是核心服务层的数据管理的问题。从狭义方面分析，以往数据大都是分散在员工个人管理，没有统一存储空间，没有统一管理标准，收集数据、整理数据时存在很大的困难，比如文件名称格式不20统一、文件形式不统一、数据存储形式不统一、数据处理程度不统一等。造成历史知识资料不完全的广义原因有以下几个，员工的知识管理意识不强；由于数据种类和数量庞大，控制部对于数据的分类、要求等管理不到位，导致历史数据追溯要求不明确，在实际工作中困难很大；部门、科室、员工，各层次对历史知识资料的重要性理解不到位；员工变动导致历史资料丢失或不完整；以前缺乏成熟的数据管理机制等。3工作流权限设置机制有待完善目前工作流按照一般工作流和特殊工作流进行区分，设置相应的用户角色权限，但是实际工作中的工作流要远远比规划的要复杂，目前的权限设置不合理的具体原因有，对各领域知识保密程度划分不清；权限设置规则不明确；系统操作性不好。4平台使用率和关注度低调查问卷和访谈显示，平台使用率和关注度都比较低，主要原因有，宣传工作不到位，宣传力度不够；全员工作方式难以改变，未形成习惯；平台上知识量少，知识面窄；平台操作便捷性不好。5平台知识量匮乏造成平台知识量匮乏的原因主要有，知识管理者不重视，员工上传不到位；知识管理目标不明确，没有明确的客户需求；没有形成体制，全员力量没有发动起来，小群体知识量有限。（2）KM应用层的缺失KM应用层以统一的知识门户的形式将知识管理的各应用功能展现给用户。一汽大众控制部知识管理体系目前在KM服务层上没有建树，在体系上存在着严重的漏洞和缺失。具体体现在以下几个方面。1知识库管理知识库管理是指对知识进行分类管理与维护，这种管理支持各类知识文档（如规范制度、工作总结、经验案例、技术论文等）的积累、储存、检索、应用、过程控制等，是企业知识沉淀、共享、学习、应用和创新的重要手段。21由于核心服务层在文档管理、数据仓库、工作流管理、信息检索、数据挖掘等方面存在着若干的问题，导致知识库管理存在许多的短板，目前尚不具备以统一的知识门户形式进行展现的能力。在某种程度上，我们称其现有的体系为知识管理平台，即搭建一个平台，各科室、各员工将隐性知识显性化、将纸质数据电子化、将非结构数据尽量规范化，这个平台实际上是提供一个大数据的载体，而大数据的运算、运作、运行，这个平台尚没有形成体系，即离知识库这样一个立体的概念，尚存在很大距离。2人才库管理人才库管理是指员工在个人知识管理的基础上，通过平台知识专家地图的引导，能够快速找到相对应的知识专家并最终能够得到相应答复的一种管理状态。人才库中的各类问题和答复都会被保存在系统中，作为知识沉淀，使知识专家的知识和经验得以传播并解决类似问题。现在知识平台上的“知识专家”只是一个很虚的称呼，没有公司、相关部门的承认，也没有相应的待遇，专家队伍人数少，群众基础非常薄弱，基本上是以科室经理、主管为主。现有的知识专家也并非名正言顺，存在着职责和权利不对等的情况，他们没有义务一定要分享自己的经验和知识，积极性不高。知识的核心还是人才，没有人才库的知识库是死水一滩，没有生命力，没有可持续发展能力。3业务蓝图管理业务蓝图管理是指企业把在实际工作中有价值的业务蓝图进行总结、提炼，参考借鉴业务蓝图库建设办法，快速建立本组织的门户，降低系统风险。业务蓝图相当于大数据的算法、公式，是企业业务的流程、工作手册，对于企业日常活动有着直接而重要的意义。在一汽大众里面，业务蓝图是以各级业务流程的形式存在的，在控制部的知识管理平台上，存在着各种流程文件，包括以部门的核心业务为主要内容的一级流程文件，以及以科室的核心业务为主要内容的二级流程文件，以专业组的核心业务为主要内容的三级流程文件，这些各个级别的流程文件形成一个系统的部门业务蓝图。然而公司流程文件的22对象是组织，对于员工来说，在执行一项具体业务的过程中，公司流程文件对于具体业务的指导意义有限。只有在业务蓝图管理中，建立足够数量的以员工为对象的业务蓝图的大数据，才能够得到员工的支持和关注，知识库中的知识才能够被联系、使用，大数据才能进行有效率的运算。4知识管理支持工具知识管理支持工具主要有，知识规划、知识跟踪与推进、知识评测、知识审计。目前控制部知识管理平台运作的大部分业务还停留在数据层面，在知识管理支持工具方面，知识规划和跟踪主要对象是已有的结构化数据、显性知识，操作者是部门经理或者主管，内容比较宏观，操作占用精力少，基本上都是一次性劳动；而对于知识评测、知识审计，则相对忽视，测评和审计的主要对象是非结构化数据、隐性知识、活性知识，操作者是知识专家，内容多而杂，操作占用精力多，大都是需要持续跟踪的系统性工作。工具的使用者是人，人才库管理的缺陷，导致知识管理支持工具上存在相当大的短板。第3章一汽大众控制部知识管理的方案2331一汽大众控制部知识管理的对象知识管理是一个业界比较流行的说法，相对于文档管理，知识管理更侧重对知识的控制和沉淀以及流程的建立，保证知识能够被有效产生和使用。员工的隐性能力即知识和技能，是企业人力资源的关键要素。员工隐性能力在每一个维度上的提升，都对企业整体竞争力的提升具有重要价值。显性知识是理性的知识，产生于人的大脑，表现形式大都是数据，是理论上的知识，它一般都有正式的载体，比如抽象的符号、音频、视频资料，可以24利用技术手段存储，显性知识一般是来自逻辑推理，人们根据推理的证据、清晰的逻辑、稳定的印证，可以辨别知识的真假，而学习显性知识也是只要通过一定的分析能力即可，显性知识可以理解为真理、定理，它是提高个人效率的最好方式，也是能够把组织利益发挥到最大化的基础。但是显性知识一般只占企业知识的一小部分，大约20左右，数据在企业发展初期是几何式增长，但是到企业成熟期后数据就是有限的增加，而信息却是不断更新的，企业对员工的需求，更多的是专业能力、经验等隐性知识。隐性知识是员工个体、团体和组织层次等不同主体所拥有的或已掌握的，但是却难以言明和模仿、也不容易交流与共享、也不能够被简单的复制或窃取、没有形成结构化的数据、没有显性化的各种知识。隐性知识是经验知识，是通过身体力行得到的，它是比较主观的，学习它只能通过实践，不断地模仿才能获取，和显性知识相比，隐性知识是非正式的，大都是非常生动、具体的经验，评价隐性知识是否正确要通过实际操作，如果知识是可操作的、可实践的、可交流的，那么它就是正确的、可以沉淀的知识，通过实践可以得到进一步加深理解。一项工作从想法到现实，再到产生效果，直至尽善尽美，都是离不开隐性知识的，也可以说隐性知识比显性知识更重要，它是启发式的，需要不断用经验去解释经验，在实践中感受。知识管理工作的重点是沉淀、共享、积累、传承、创新、沟通、交流，贯穿整个知识管理的就是活性知识，没有活性知识的知识管理是一潭死水，没有可持续发展的能力，也就成为不了“学习型组织”。活性知识是一种意会知识，不是用脑去想，也不是用身体去行，而是用心在悟，它是最本质的，最重要的知识，是精神层面的知识，反映的是主体内的客体，具体表现形式为价值观、责任、信仰等等，它的来源是自由与正义，评价活性知识是否正确的标准是它是否具有启迪性，是否符合道德，是否是负责任的。学习理解活性知识，必须要运用情感的能力，要解放旧思想，理解活性知识的意义，把非结构化的、全部描述性的宏观的知识，变成自己的知识，并用来指导自己看问题的观点、角度，要用批判反思的方法来反复研究活性知识。25从知识管理对象的角度，目前控制部知识管理平台的对象必须向隐性知识进行关注，知识沉淀、共享、积累、传承、创新、沟通、交流的对象，越快转移到隐性知识上越好。32一汽大众控制部知识管理的目标一汽大众控制部知识管理的目标，就是提升组织核心能力。组织的发展程度由自身所特有的优势资源所决定，组织需要紧紧围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势，这就是组织的核心能力。组织核心能力是组织有别与其竞争者，并且可以为其取得明显竞争优势，并且不易被其他竞争者复制的能力，这种核心能力可以是研发能力、财务管理能力、客户关系、销售渠道等。对于具体的组织核心能力会有不同，对于同一组织在不同时期的核心能力也会不同，好的组织应该学会辨别自身的核心能力，扬长避短。作为一汽大众来说，行业地位、市场份额、研发能力、体系能力等等都已经是非常优秀的，在现阶段以及未来一段时间，知识管理能力是一汽大众的一项新的组织核心能力，而且这项核心能力，将直接决定着25年历史的企业是否能够适应市场的变化，在未来市场竞争中继续保持竞争优势。所以一汽大众控制部知识管理的目标，就是要把知识管理能力变为控制部的组织核心能力，继而推广到全公司，使知识管理能力成为一汽大众的核心能力。知识管理能力要成为公司的核心组织能力，就要成为公司在竞争中处于优势地位的强项，就要成为其它竞争对手很难达到或者无法具备的一种能力，给公司带来长期竞争优势和超额利润，在日常管理中，知识管理能力需要其他多种能力的配合，才能将这种优势间接体现出来。（1）决策能力。当代世界形势风云变幻，经济形势瞬息万变，行业技术日新月异，跨行业竞争愈演愈烈，决策能力越来越重要，直接决定着像一汽大众这种大企业的生存。在这种形势下，企业掌握的知识量、运用知识的能力和效率，就是制定企业发展战略的重要依据，从这个角度上，知识管理能力的强弱直接影响到企业决策能力的高低。26（2）组织能力。企业的市场竞争活动，最终需要通过企业的组织能力来实施。只有保证企业组织中计划的工作任务保质保量完成，员工人人有事事做，并且知道做好的标准时，才能支撑企业决策形成的优势。组织能力是企业决策力和执行力的基础的。组织能力本质上是人力资源的运用能力，企业的知识管理能力强，具备完整、强大、系统的人才库，在能力层面上准确定位每位员工，在岗位匹配上，可以更精准地进行人岗匹配，知识管理中的人才层次，可以给公司提供核心人才、后备干部的重要参考，有效地选拔人才、培养人才，形成任人唯贤的氛围，提高组织凝聚力。知识的载体是人，知识管理是人才的管理，知识管理能力越强，企业的的组织能力也就越强。（3）流程能力。流程是组织每个机构和岗位角色的个人做事方式的总和，它直接影响着组织运行的效率。知识管理中的知识流、知识地图、业务蓝图，是组织各个机构进行流程规划的核心依据，流程是知识流与业务蓝图的有机结合，是组织知识在组织中应用的体现。组织运行是否有效率和效益，关键取决于流程是否合理，本质上是取决于组织的知识地图是否健全，知识流是否顺畅，业务蓝图是否高效。（4）企业文化。企业文化是企业共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，它既协调组织内部的运行，又要对内、外部资源进行整合。企业文化直接影响着企业决策力和执行力。知识管理从知识的维度对员工进行管理，知识是没有情感的、没有主观影响因素的，对于同一知识的认知思维不同，但是认知结果必然相同。所以组织的知识管理能力越强，越容易形成组织共同的价值观念，在思维方式求同存异，在行事方式减少主观影响，对人不对事，容易高效形成统一意见，减少决策失误，形成少内耗的高效工作的一种企业文化。（5）品牌影响。品牌是企业文化在社会公众心目中的折射体现，它也是企业整合内、外部资源的能力，对于一个企业至关重要，是企业的核心竞争力。一汽大众的品牌是以可靠的质量、领先的技术、先进的管理为基础的，而无论是质量、技术还是管理，都离不开知识背景，一个现代化的企业必定是以强大的知识为根基的，抵御市场风险的能力就非常弱。只有知识管理能力强大，市27场、消费者才会从根本上真正认可企业的品牌，没有知识管理为依托的品牌就是无源之水，无本之木，没有可持续发展能力。（6）创新能力。创新是市场竞争中的决定性优势，要拥有可持续的竞争力就必须有不断的创新。知识管理的重要意义就是知识创新，企业的创新本质上就是知识的创新，只要严格规范地进行知识管理，那么知识就会源源不断地沉淀、应用、创新、循环。未来企业能够掌握知识管理的能力，就能够掌握创新的能力，就能在市场竞争中获得优势。以上企业核心能力，无一不需要知识管理能力作为其内在支持。如果企业把各方面的能力分开来抓，独立去管，必定顾此失彼，发展滞后，只能是全面加强，在企业的不同发展时期，侧重点不同而已。企业的知识管理能力越强，其综合能力也就越强，各种核心能力形成协同效应，互相促进没有短板，所以说知识管理能力是企业的核心能力，一汽大众知识管理能力的目标就是提升整个企业的核心组织能力。33一汽大众控制部知识管理的层次与环节第二章分析控制部知识管理现状，主要是从知识管理的框架结构作为切入点，分析出其主要问题是核心服务层的缺失和知识管理应用层的空白。下面解决问题的思路是从知识管理的三个层次和五大环节入手，从全新的角度，结合控制部的实际情况分析问题，给出建设性方案。（1）知识管理的层次1个人知识管理个人知识管理，即员工将个人拥有的各种信息、资料、数据通过知识管理的手段，使之成为更具价值的知识，最终服务于个人的工作、学习和生活。员工良好的学习习惯，优秀的信息素养，完善的专业知识体系，都是个人知识管理重要的保障。个人知识管理是组织知识管理的基础，组织知识管理成熟程度很大程度上取决于组织中个人的知识管理成熟程度。从公司、部门、组织的角度讲，如果28没有一批具备良好个人知识管理能力的员工，那么组织的知识管理和可持续性发展等能力就很难实现。个人知识管理是最基础也是最重要的。对于一汽大众来讲，对于控制部知识管理平台而言，平台上的知识更多的是结构化的数据；而结构化的数据来源是员工个人的非结构化数据的整理结果，即员工个人主要的知识来源OFFICE文档、网页和PDF文档等等。控制部的知识管理平台要解决知识资源匮乏、历史数据不完善、知识更新不及时等问题，最基础最有效的方案就是提高员工的个人知识管理技能，如果员工整理个人手中的OFFICE文档、网页、PDF文档等数据的效率提高了，那么以上知识平台数据层面的问题就可以得到有效的解决。提高个人知识管理，要从两方面入手，一方面是管理工具的有效使用，一方面是员工知识管理习惯的养成，两者相辅相成，互相促进。首先必须从培训员工必备的七项知识管理技能着手，这七项技能分别是，信息检索技能、信息评估技能、信息组织技能、信息分析技能、信息表达技能、信息安全技能、信息协同技能，其中信息组织技能和信息协同技能是控制部员工亟需加强的。信息组织，就是要过滤掉没有用的信息和舍弃相关性不大的信息，收集有效信息并予以整理加工，将新的信息对照已有信息体系对号入座，建立信息流，方便查找和使用。一汽大众目前已经逐步较少手工操作的信息，文件夹、抽屉和其他的比较原始的组织信息方法，用电子文档、数据库和网页来存储的信息越来越多，目前基于R3系统开发的各种协同工作平台，就相当于专门的知识管理软件，信息组织能力非常强大。信息协同，就是要学会有效利用信息技术，为组织、部门之间的协同工作提供有力的支持。常见的传统信息协同，可以通过小团队的形式组织员工进行学习，可以是平级之间的交流，也可以是上下级之间的交流，目的是通过信息的交流产生协同效应，从而对一些要解决的问题进行突破性工作。信息协同的核心就是交流和共享彼此的观点和知识，在新形势下要顺应企业文化和技术发展，在良好的信任机制和先进技术手段的基础上，加强协同，实现个人价值和企业利益的共赢。292团队知识管理在个人知识管理的基础上，下一步要完善的就是团队知识管理。控制部内各科下面的业务组是最小的团队单位，然后各科也要作为一个单位进行团队知识管理，这样逐层进行知识管理的系统规划，团队内协作共赢，减少冗余无用的工作，将信息更系统地转为化数据，将数据更高效地转化为知识。团队知识管理通过营造一定的知识氛围，在个人知识管理的基础上，实现自上而下的引导、推动、组织与知识有关的相关活动，更加高效地创造知识，更好地维护知识管理的基础设施、软硬件，能够持续更新组织知识结构、转化知识资产，提高知识的使用频率，增加知识的附加价值。团队知识管理会让所有数据的管理更加规范，所有知识的内容更新更加及时，团队跨部门合作更加顺畅。3组织知识管理一汽大众控制部的组织知识管理，以一汽大众先进完善的计算机和通信系统为依托，以本部门各类专业技术人才为核心资源，提供知识管理平台，让员工充分发挥其才能去开发和利用知识。组织知识管理强调的是应用性和实用化，针对性强，主要对象是在团队知识基础上提取的组织所需的知识内容。控制部的知识管理委员会，应该要求员工有效利用知识，了解知识平台的应用价值，在日常工作当中应用知识平台，为组织创造实际价值，从而使控制部的知识管理市场价值最大化。组织知识管理需要一个重要的基础，就是在组织内部建立信任机制以及信息安全管理。控制部要在部门内部实现知识的共享与创新，需要部门员工积极协作、充分信任，营造良好的环境是非常重要的，在遵守部门信息安全的前提下促进内部知识互动。组织知识管理的目标是打造一个学习型组织。组织要有效进行知识管理，就要充分掌握组织人员的知识水平，将之转化成为组织知识，并且要在这个过程中总结经验、形成流程，以持续转化个人知识为组织知识。另外控制部还要注重发展组织创造知识的能力，并将新的知识有效传播至整个组织，当好知识创造的平台。30（2）知识管理的环节1知识沉淀知识沉淀，就是对知识进行编码，由非结构化数据到结构化数据，由隐性知识到显性知识的过程，提高知识编码度是沉淀的关键。知识审计，首先要针对具体岗位，识别员工的知识需求，有针对性地建立知识库。控制部虽然员工岗位都叫做控制员，但是实际上各自工作性质并不相同，比如有业务型的材料成本控制员，有项目管理型的产品项目控制员，有财务管理型的投资费用控制员，等等。不同业务性质的员工的知识需求是不同的，员工需要的是一个针对性强的、自下而上的知识结构的知识库，而现在控制部的知识库还是处于一个知识梳理、收集的阶段，强调系统性，注重知识的广度，而忽略了针对性和知识的深度。如果要使得控制部知识库变为真正的实用工具，服务于日常工作，为公司创造价值，那么知识审计的意识是首要第一位的。知识显性化，将部门隐性知识显性化是一项非常重要的工作，执行这项工作访谈是最好的方法，而一汽大众的合资公司性质，以及重视员工利益的企业愿景，决定了公司的制度还是比较民主的，组织结构大体上是团队制，同时也有首席制的基因。所以在对访谈方式上面，以下几种方式是比较合适的。德尔菲法，即专家规定程序调查法，主要访谈对象是“知识专家”。控制部知识管理平台改进的重要课题之一就是员工论坛的开展工作，解决论坛关注率低、参与度低、论坛中业务话题较少等问题，针对此问题，本文就以专家访谈的办法进行了调查，获得了第一手的信息，找到了问题的原因。专家调查法在知识平台优化阶段，具有非常重要的意义。焦点团体访谈，知识平台项目负责人，根据一定的原则选定访谈个人及特定主题，进行非正式的讨论，以获取各种不同的观点。这样不只是在探讨知识平台大家广泛已知的问题，而更重要的是能产生一些负责人或研究者起初也没有想到的想法，这样对于知识平台可以获得多元的观点。这种不在意建立共识，而挖掘不同意见的访谈方式，一般会有奇效，在管理平台瓶颈期的时候是非常31有效的。头脑风暴法，在知识平台、员工论坛、组织学习中出现新问题或重大问题时，头脑风暴是非常好的一个选择，而且头脑风暴可以提高员工的参与度，无形中提高了员工的积极性，在新的解决方案出台后更容易得到员工的认同，更快得到推广使用。2知识共享知识共享，就是知识能够为更多组织成员所学习和应用的过程。同事帮助将知识共享立项，作为科室例会的固定议题。每个科室指定一个知识共享项目的协调人，制定知识地图，明确一系列需要共享的知识目录，并确认共享知识的知识流，针对工作的紧迫性和问题的重要性，对知识进行优先级排序，找到适当的时机安排议题，按照知识流中的知识产生者和相关知识分享者名单，邀请本科室员工以及其他科室的相关业务人员，每次科室例会都明确共享知识的交付物，具体就是以PPT展示材料为载体的已经显性化的知识，如果知识共享的过程中能够同时明确知识流中相关人员的角色定位及共同目标，那么知识共享的过程中还会伴随着信息的分享和更广泛的经验交流，而知识共享项目协调人鼓励参与者提出问题，记录、总结、分析参与者提出的见解和看法，对下一步行动达成一致，并在员工论坛上及时公布。创建和发展实践社区进一步强化员工论坛的地位和作用。明确定义员工论坛“实践社区”的性质，鼓励大家端正认识、积极参与，准确定位论坛的目的和价值，识别员工共同的需求和兴趣，明确员工论坛的知识范围，不断发展论坛知识，保持论坛成员的兴趣和参与度，保持论坛的成长，使员工论坛为组织、部门、公司增加价值，实现良性循环、可持续性成长。注意论坛解决实际问题结束时的知识沉淀、分析论坛上的社会网络、员工关系，不断收集背景信息，画出网络图。3知识学习和应用知识学习和应用，就是吸收组织知识，应用于工作实践创造价值，并与知识共享环节一起改善知识的扩散度。由于控制部的知识管理平台尚处在初级阶32段，这方面工作做得还是不够，需要进一步加强。主要建议从两方面着手导师制度对于新入职大学生、新调岗员工等，给其安排制定导师，实行“师徒制”，导师给徒弟制订进阶学习计划，导师保持与新员工的沟通，并同时负责对新员工的考核工作。“师徒制”的传授知识，比新员工在工作中实践获得新知识要快得多，而且保证知识的质量。内部培训首先针对具体岗位，对培训需求进行详细分析，确定培训项目，设计培训课程，制定培训计划，实施培训计划，评估分析培训效果。针对每个人的实际情况，比如有的员工想往经理方面发展，就重点进行管理方面的培训，有的员工想往专家方面发展，就重点进行专业能力方面的培训。4知识创新知识创新，就是通过不断地获取外部新知识，优化内部知识的层次，改善知识的掌握度，通过量变到质变，从已有知识中创新生产出新的知识，而且新知识能够应用于实际生产、经营，为企业组织创造直接的价值。知识创新可以有很多办法，比如逆向战略计划法，鼓励员工运用记事本技巧，由于创新性工作性质，制订弹性的工作目标，通过上级领导对于下级员工的充分授权，鼓励员工进行知识创新以及创新成果的应用；定期组织个人创新总结，对创新结果进行对比评优；开展合理化建议管理，实行制度化、规范化的管理，重视创新人才的培训，建立公开、透明的评审机制，对于好的合理化建议予以奖励，以持续改进为最终目标；建立创新文化，建立集体协作创新气氛、共享创新成果，必要时实施物质奖励，充分调动发挥员工积极性。34一汽大众控制部知识管理的驱动力根据参考文献经典理论，知识管理的驱动力主要有三个维度文化、管理、技术。（1）文化维度1知识管理项目的宣传策划项目正式启动，传播知识管理的概念。之前控制部的知识管理平台作为一33个部门管理提升项目在操作，还没有上升到正式公司级项目，只是通过部门门户网站的形式通知启用。另外由于试运行阶段还存在很多缺陷，需要改进的方面比较多。控制部知识管理委员会将择机以部门大会的形式，专门召开知识管理平台的宣讲会，把知识管理的概念传达给每一位员工。项目实施伊始，举办一次网上知识竞赛。为了提高员工的兴趣，增加员工积极性，普及知识管理平台的应用，知识管理委员会将在宣讲会后择日举办一次网上知识竞赛，营造一个学比赶超帮的氛围。知识竞赛结束后举办知识管理项目验收及项目总结大会，正式向公司提交控制部知识管理平台，作为其他部门的参考模板。2建立知识市场建立交换机制。作为知识共享的激励手段和辅助措施，知识可以视为一种商品，可以在同事之间、上下级之间、科室之间进行交换。强化竞争。将知识进一步量化，这样知识就具备了可比性，可以做为交换机制的参考标准，也可以作为内部培训考核的指标。一系列标准。按照市场经济的思路，从部门实际情况出发，建立一系列的标准，以便于知识市场的有秩序可持续健康地发展。市场协调人。以知识管理委员会为最高仲裁机构，以各知识板块协调人为市场协调人，充分发挥组织机构的调控作用，以点带面，全面推动知识市场的繁荣稳定。3建立信任机制目前知识平台的使用率还是比较低的，针对前面分析的各种原因，需要公司层面进行支持，最重要的一点就是需要部门领导的支持。对于一汽大众这样一个具有老国企背景的企业来说，知识管理是一个新概念、新观念、新理念，员工日常工作普及使用知识管理平台，必须要把解放思想，改变观念作为首要工作。在现实企业中，知识是员工立身的保障，部分员工惧怕和同事分享自己的知识后，自己的职场优势被消弱，地位不稳固，或者有的员工在获得知识的过程中，经历了很多的困难，花费了相当多的精力和心血，对于其他人轻易得到他的知识感到不公平，又或者有的员工认为自己的知识，尤其是隐性知识，知识产权应该属于自己，自己没有义务无偿贡献自己的知识，或者认为公司应该给予一定的要么物质要么精神上的奖励，等等。总之，在企业中建立信任机制，是员工知识分享最重要的先决条件之一。企业组织中的信任有几层相互关系，即平级员工之间的信任关系，下级员工和上级经理之间的信任关系，以及员工（含经理人员）和企业组织之间信任关系。信任在本质上是人的情感承诺，建立信任机制就是要主动、积极、正向地增强员工的情感承诺。同级员工之间的信任度越强，员工依附于组织的情感就会越浓，下级员工对上级经理的信任度越强，员工就会更积极地完成上司交给的任务，更好地配合上司的工作、完成组织的目标，员工对上司的忠诚度也就越高，员工在组织内对于同事、上司的信任度提高，对企业组织的信任度也就会随之提高，进一步升华为对企业组织的忠诚度。（2）管理维度1APQC知识管理实施知识管理作为一个前沿的学科及课题，今年来尤为被各大企事业单位、政府机构所追捧，但其实知识管理还是有专业的机构做得比较不错的，一汽大众完全有实力、够资格去寻找专业机构进行指导支持，这样能够更快地完成知识管理平台的改进工作。在这方面，APQC是一个非常好的选择。APQC是美国生产力与质量中心的简称，是一个具有丰富的流程与绩效改善资源