领导的领导力与执行力PPT党课课件

,领导的执行力与领导力,.,2,.,2,前 言,我们是谁？ 职业定位,我们干什么？主要职责,我们怎么干？履职途径,职业经理人：领导者 管理者 执行者,领导 管理 执行,领导力 执行力,.,3,.,3,如何提升执行力,一、借助领导力二、把握执行原理三、讲究执行技巧,.,4,.,4,一、借助领导力,领导力：通俗地说，就是领导者拥有的权力，说到底是一种对员工的影响力。借助领导力：通过科学合理地使用我们拥有的权力，通过提升我们的领导力来提升执行力。,.,5,.,5,一、借助领导力,影响力从何而来？职位影响力个人影响力,.,6,.,6,影响力从何而来 ？,职位影响力强制性影响力奖励性影响力法定性影响力 个人影响力专家性影响力人格影响力 .,.,7,.,7,启示,职业经理人在员工中的影响力，既取决于职位影响力，又取决于个人影响力，但更重要地取决于个人影响力；职业经理人在员工中的威信主要地不取决于他的职位，而取决于他的个人魅力。,.,8,.,8,一、借助领导力,（一）用好职位权力（二）提升个人魅力,.,9,.,9,一、借助领导力,（一）用好职位权力1、根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格。,.,10,.,10,四种不同类型的员工,0,能力,意愿,.,11,.,11,领导者的两类行为,指挥性行为,支持性行为,强加指点，严加控制，告知、命令、指示、监督、控制，着重于5W2H （What、Why、When、Where、Who，How to、How much）。,关心、支持、鼓励、赞美员工，给员工创造条件，鼓励员工创造性地去完成任务。,.,12,.,12,四种不同的领导风格,0,指挥性行为,支持性行为,.,13,.,13,根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格,高意愿、低能力,低意愿、低能力,低意愿、高能力,高意愿、高能力,指挥式：高指挥、低支持；强加指点，严加控制；促使能力提升。,教练式：高指挥、高支持；既要指点，又要保持积极性；边指点，边激发兴趣。,支持式：高支持、低指挥；让其参与过程中，激发兴趣，提高积极性。,授权式：低支持、低指挥；放心、放手、放权；成功了，为其请功，失败了，分析原因，承担责任。,.,14,.,14,启示,对待不同的员工，要采取不同的领导方式；对待同一位员工，当他从事不同的工作时，因为他对不同的工作表现出不同的能力和意愿，我们就要采取不同的领导方式；对待同一位员工，即便他从事的是同一项工作，也要随着他成熟度的变化，采取不同的领导方式。,.,15,.,15,一、借助领导力,（一）用好职位权力 1、根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格。 2、根据员工平时的不同行为表现，决定用权的强度。,.,16,.,16,一、借助领导力,（一）用好职位权力 1、根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格。 2、根据员工平时的不同行为表现，决定用权的强度。 3、根据员工和我们自身不同的成熟度决定施加影响力的方式。,.,17,.,17,下属的成熟度,是指下属完成工作任务时所掌握的知识技能和经验的多寡，独立工作能力的大小，承担责任的愿望和对成就向往的程度等等。,.,18,.,18,领导者成熟度的内涵,很好,很熟练,很强,很高,很长,很多,很好,很高,大很,4*高度成熟,好,熟练,强,高,长,多,好,高,大,3*成 熟,较好,较熟练,较强,较高,较长,较多,较好,较高,较大,2*较 成 熟,一般,一般,一般,低,短,少,差,低,小,1*初步成熟,运用知识能力,工作熟练程度,责任心事业心,威信声望,工作阅历,领导经验,领导艺术,理论水平,领导权威,成熟度,.,19,.,19,根据员工和我们自身不同的成熟度，决定施加影响力的方式,4 ,2 ,3 ,4 ,1 ,2 ,3 ,1,员工成熟度,领导成熟度,.,20,.,20,一、借助领导力,（一）用好职位权力（二）提升个人魅力1、爱学习：做学习型职业经理人。包括学习政治理 论知识、经济管理知识、法律法规知识、 科学技术知识，等等。2、精业务：做专家型职业经理人3、懂管理4、有能力：快速学习能力、正确思维能力、判断决 策能力、知人善任能力、组织调配能力、 沟通协调能力。 5、有涵养,.,21,.,21,职业银行家应具备的十大基本素质,娴熟的银行专业经验（银行经验熟）宽泛的知识背景 （知识背景宽）敏锐的市场意识 （市场意识快）长远的战略眼光 （战略眼光远）积极的创新理念 （创新理念多）全面的公关技巧 （公关技巧全）高超的组织协调 （组织协调强）稳健的经营作风 （经营作风稳）自觉的规范行为 （自律规范好）高度的真诚可靠 （真诚可靠久）,.,22,.,22,二、把握执行原理,（一）短板原理（二）第一原理（三）蜂王原理（四）渔蛇原理,.,23,.,23,（一）短板原理,短板原理：一个由许多块长短不同的木板箍成的 木桶，决定其容量的并非其中最长的 那块木板，而是其中最短的那块木板。,最关键的问题： 短板在哪？ 如何发现短板？ 短板有什么特点？ 如何增大木桶的容量？,.,24,.,24,蝴蝶效应,一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。 洛伦兹,.,25,.,25,民谣,丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。,.,26,.,26,（一）短板原理,短板原理：一个由许多块长短不同的木板箍成的 木桶，决定其容量的并非其中最长的 那块木板，而是其中最短的那块木板。最关键的问题： 短板在哪？ 如何发现短板？ 短板有什么特点？ 如何增大木桶的容量？,往往在细节,关注细节,动态、相对,不断克服短板， 加强部门协调。,.,27,.,27,（二）第一原理,第一原理：执行力的提升常常始于各种各样的 “第一”。提升执行力，就是要抓住 并利用各种各样的“第一”。,起决定性作用的“第一”： 第一印象 第一个 第一次 第一人 第一时间 ,.,28,.,28,达维多定律,一个企业要想在市场上总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新产品，又第一个淘汰自己的老产品。 达维多,.,29,.,29,（三）蜂王原理,蜂王是一窝蜜蜂里的君王，也是唯一的一只母蜜蜂，蜂王到哪里，成千上万的蜜蜂就会跟到那里。这是自然界不变的追随现象。蜂王原理说明执行过程中领导者的核心作用，或者说，提升执行力，必须重视领导者的执行力修炼的表率作用。,.,30,.,30,“我被引到一间宽敞的会议室，会见公司的管理班子IBM的最高层，50个人。我都记不得当时在座的女性穿什么样的衣服，但却清楚地记得，当时所有在座的人，除了我，都清一色地穿白衬衫我穿的是篮色衬衫，这与IBM高级经理的风格相去甚远！（数周以后，也还是和这群人在一起开会，我就改穿白衬衫了，但我却发现，其他人也穿了其他颜色的衬衫。）” 郭士纳谁说大象不能跳舞？,.,31,.,31,鲦鱼效应,鲦鱼因为个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。如果我们将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。,.,32,.,32,（四）渔蛇原理,从一则寓言的感悟：种瓜得瓜，种豆得豆。奖励什么，将得到更多的这种行为。奖励得当，种瓜得瓜；奖励不当，种瓜得豆。,.,33,.,33,企业在奖励员工时最常犯的十大错误（一）,1.需要有更好的成果，却奖励看起来最忙工作最久的人；2.要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；3.希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4.光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；5.需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；,.,34,.,34,企业在奖励员工时最常犯的十大错误（二）,6.要求和谐的工作环境，却奖励最会抱怨光说不练的人；7.需要有创意的人，但却责罚那些敢于独立独行的人；8.光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；9.要求团队合作，却奖励某一成员而牺牲了其他的人；10.需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。,.,35,.,35,三、讲究执行技巧,（一）授权（二）沟通,.,36,.,36,授权,授权：指在组织内部共享权力，或是将权力分给组织中的其他人，使他们可以更加自由地、圆满地完成工作。,.,37,.,37,授权,1、要正确对待授权授权的心理误区： （1）权力主义倾向 （2）工作主义倾向 （3）怕失去控制,.,38,.,38,授权,1.要正确对待授权2.要把握授权原则,.,39,.,39,授权原则,（1）有针对性授权（2）因事择人，视能授权（3）权责利相匹配（4）逐级授权（5）信任授权（6）有效控制（7）及时奖励,.,40,.,40,授权,1.要正确对待授权2.要把握授权原则3.授权的步骤,.,41,.,41,授权的步骤,（1）确定任务 可授权之事： 日常必须要做的事 专业性强的工作 规范化标准化的工作 下属的发展机会,.,42,.,42,授权的步骤,（1）确定任务 可授权之事： 日常必须要做的事 专业性强的工作 规范化标准化的工作 下属的发展机会,不能授权之事： 年度工作思路 干部的考核和培养 涉及商业机密的工作 政策、制度的制定把关,.,43,.,43,授权的步骤,（1）确定任务（2）明确受权人 考虑其工作能力 考虑其工作意愿 考虑其工作量,.,44,.,44,授权的步骤,（1）确定任务（2）明确受权人（3）明确沟通 明确告知下属，他完成的是怎样的任务 介绍工作背景 公开授权,.,45,.,45,授权的步骤,（1）确定任务（2）明确受权人（3）明确沟通（4）跟踪 所有必须的资源一定要到位 发现问题不必亲自解决 工作完成后认可受权人绩效，并兑现诺言,.,46,.,46,沟通,管理学上的双50%原理： 管理者50%以上的时间都用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。,.,47,.,47,沟通,沟通：是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体之间传递，并达成共同协议的过程。沟通三要素： 明确的目标 共同协议 信息、思想、情感 沟通是否结束是以是否达成共同协议为标准。,.,48,.,48,沟通,1.有效沟通的条件发送者发出的信息完整、准确；接受者能接受到完整信息并能正确理解；接受者愿意以恰当形式按传递过来的信息采取行动；发送者与接受者平时有良好的人际关系。,.,49,.,49,情商,是指人们准确地评价、表达、调整和发展自己情绪的能力。,高智商高情商,高智商低情商,低智商低情商,低智商高情商,四种类型的职业经理人,智商,是指一个人认识事物、解决问题和创造性活动的能力,包括自学能力、记忆能力、表达能力、创造能力等。,春风得意,一事无成,怀才不遇,贵人相助,沟通,.,50,.,50,沟通,1.有效沟通的条件2.向上沟通,.,51,.,51,向上沟通的心理障碍,（1）认为与其花时间、动脑筋在与上级沟通上，还不如把时间花在工作上。（2）怕人家说自己拍马屁,.,52,.,52,文艺评论家与部长,“您看斯普罗塔新创作的小说怎么样：”部长问。 评论家回答说：“部长，我认为他创作的小说是好的。” 部长摇头。 “我是说，从某种意义上讲是好的。”评论家赶忙更正。 部长摇头。 “我说的从某种意义上讲，是针对咖啡馆里那些为数很 少的庸俗的知识分子。” 部长摇头。 “确切地说，就是针对那些没有鉴赏力的人。刚才我没有表 达清楚。” 部长摇头。 “总的来说，部长先生，这是一部坏小说。” 部长又摇头。 “当然，也不能全部否定。” 部长摇摇头说：“这衣领真别扭。”,.,53,.,53,向上沟通的心理障碍,（1）认为与其花时间、动脑筋在与上级沟通上，还不如把时间花在工作上。（2）怕人家说自己拍马屁（3）越级沟通时，担心直接上司的误解（4）担心不被采纳或理解而给自己带来风险。,.,54,.,54,韩非：进言者的十种危险（一）,1.君主秘谋之事，不知情者贸然进言会有危险；2.君主表里不一的事，把它说破会有危险；3.进言被采纳，但他人知道了进言内容，进言者会被疑泄密；4.未被君主信任时，如果充分展露才华，即使谋划成功，也不会受赏；如果谋划失败，反而受怀疑；5.用道德理论指出君主过失，那是危险的；,.,55,.,55,韩非：进言者的十种危险（二）,6.君主纳谏取得成功，并归功自己，知情者会有危险；7.勉强君主做力所不能及之事，使君主为难，会有危险；8.君主鼓动谈论人品，并有所暗示，幕僚要警惕；9.赞扬君主宠爱的人，指责君主厌恶的人，都有可能被怀疑动机；10.进言大而空，细究时会让人反感；发言过于小心，会被认为愚笨；高谈阔论，会被斥为信口开河。,.,56,.,56,向上沟通策略,（1）发挥长处（2）迂回进言（3）“三多三少： 多出选择题，少出问答题； 多出多选题，少出单选题； 多量化分析，少价值判断。（4）替领导担责分忧,.,57,.,57,沟通,1.有效沟通的条件2.向上沟通3.向下沟通,.,58,.,58,向下沟通,（1）识别下属与自己在背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距（2）使用简单语言,.,59,.,59,秀才买柴,“荷薪者过来！” “其价如何？” “外实而内虚，烟多而焰少，请损之。” （你的柴外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰少，请减些价钱吧。）,.,60,.,60,向下沟通,（1）识别下属与自己在背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距（2）使用简单语言（3）巧妙使用类比（4）注意全面沟通,.,61,.,61,你能用几种语音语调表达：,“我没说他偷了我的钱” ？,.,62,.,62,向下沟通,（1）识别下属与自己在背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距（2）使用简单语言（3）巧妙使用类比（4）注意全面沟通（5）自我显性和自我隐性的合理使用,.,63,.,63,自我显性：指承认思想源泉属于自己而非他人或集体，承担个人评论的责任的一种沟通方法。,自我隐性：指承认思想源泉属于他人或集体，不承担个人评论责任的一种沟通方法。,.,64,.,64,启示,当我们批评下属时，最好是能够采用自我显性的办法，直观地表达自己的观点。当我们表扬下属时，最好用自我隐性的方法，用别人的话表扬下属，让下属觉得他被更多的人所接受和肯定。,.,65,.,65,向下沟通,（1）识别下属与自己在背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距（2）使用简单语言（3）注意全面沟通（4）巧妙使用类比（5）自我显性和自我隐性的合理使用（6）善于聆听,.,66,.,66,常见的聆听类型,听而不闻假装聆听,.,67,.,67,聆听“高手”,刘老汉步行几十里，找局长告状。局长手里的笔在本子上不停地写着，鼻孔里还时不时地发出一声“嗯，嗯。”。这是表示局长在认真地听着，而不去打断刘老