企业成长与商业模式(清华大学)演示文档

企业成长与商业模式,朱 武 祥 公司金融学教授清华大学经济管理学院金融系,创业板上市,天使投资,私募创业投资,中小板上市,持续证券融资/并购,企业集团,回购/LBO分拆上市,主板上市,企业集团阶段:业务板块组合风格、金融策略与风险管理,起步阶段: 创业模式试验/成形, 创业融资。,规模化扩张阶段：扩张模式、金融策略与风险管理,设计不同阶段的企业发展模式、金融策略和风险管理方案。增强企业的竞争能力，提升行业地位和投资价值。,需求变化,需求明朗/商业模式成型,需求爆发增长/企业竞相扩张规模,产能严重过剩/多数企业陷入财务危机,优势企业并购整合,起步阶段,规模化阶段,普遍困境阶段,并购整合阶段,垄断竞争阶段,产能,商业环境变化,一.为什么要重视商业模式？,近年来，商业模式受到企业家和投资家高度重视，是创投公司评判创业企业是否值得投资的重要标准之一。管理学大师德鲁克指出：当今企业之间的竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。(1) 什么是商业模式？(2) 什么样的商业模式是好模式？(3) 如何构建好的商业模式？,商业环境变化,发展机会人口结构变化，收入增长，消费理念和行为变化,存量资源/能力制造能力, 产供销资源,人力资源,管理资源和技术，研究开发资源能力,金融系统金融工具日益丰富， 金融市场类型多样,互联网,企业定位和商业模式,二.商业模式概念及构成要素,在大多数关于商业模式、尤其是与网络经济相关的探讨时，商业模式被直观、狭义地等同于盈利模式，即企业如何盈利。盈利模式仅是商业模式中的一个构成部分。,其他利益相关者,员工,经销商/渠道,商业模式,供应商/外包合作方,我们对商业模式定义,1.定义：商业模式是企业为实现定位而构建的利益相关者的交易结构。,投资价值,客户价值,企业的本质是利益相关者的合约集合，不是企业自身的有形资产构成。交易结构/利益分配机制有多种模式。,商业模式解决的是企业战略中怎么做的问题，是连接客户价值与投资价值的桥梁。商业模式为企业利益相关者，包括供应商、顾客、合作伙伴、企业内部部门和员工等，提供了一个交易结构。随着商业环境变化，商业模式需要调整： 商业模式构想试验/测试成型/复制演化重构,实现价值,提升价值,经营价值,发掘价值,商业模式设计/优化,通过股权交易实现价值：上市，被并购,管理执行,竞争策略, 投资计划, 融资筹划,制定商业计划,商业模式构想试验确定复制重构,项目投融资,定位市场/客户/业务,一本专门介绍商业模式的杂志,2.商业模式构成要素,完整的商业模式体系包括资源能力结构、业务系统、盈利模式和现金流结构等四个方面。,商业模式与管理模式的区别与关系,定 位,企业首先必须明确定位。定位企业战略选择的结果，对客户需求及时准确把握和对行业的精准定位是商业模式设计的起点。餐饮领域的定位，服装行业的定位，宾馆业的定位,定位的关键问题：(1) 为什么样的客户服务？(2) 为客户提供什么产品/服务价值？是否是客户的真实需求？是否可以持续？(3) 客户价值的空间是否大？定位影响企业的成长空间、收入来源和成长价值企业投资价值客户规模为提供客户价值所能获得的净现金流入。定位高端、高价未必投资价值高。,关键资源能力,关键资源能力：能持续推动企业成长，降低风险，增加企业投资价值的资源/能力。关键问题：(1)实现定位的客户价值需要那些关键资源能力？(2)它们如何分布，谁掌控了关键资源/能力？(3)如何建立或获得关键资源和能力？关键资源能力是商业模式的重点,业务系统,业务系统决定企业把握客户、实现投资价值所需参与的业务环节、扮演的角色，与利益相关者的交易组织形式、利益分配和风险承担约定。企业需要围绕定位建立一个内外部利益相关者合作共赢的业务系统或价值网。,业务系统构建需要考虑的关键因素产业竞争态势、竞争优势动态比较和利润率趋势关键资源能力分布，企业运营的安全可控性：研发，采购，销售，制造自身财务实力，风险承受及风险控制能力,业务系统组织及利益分配方式,研究开发环节的组织及利益分配方式：入股，分成，合作采购环节：代理制造环节：授权, 租赁, 直营工厂, 参股工厂，加盟工厂销售渠道：直营店，参股店，加盟店，互联网,盈利模式,盈利模式是在给定业务系统中利益相关者利益分配结构后，企业自身的收益来源、方式和结构。盈利模式需要关注的问题：(1)从何处获取收益？(2)谁可以分担或支付成本？(3)今后收益来源是否可以扩展？定位和业务系统相同的企业，可以通过盈利模式的差异，形成差异化。好的盈利模式不仅能够为企业带来收益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网，本身就是重要的竞争优势,投资价值=初始投资 +,销售收入增长率,营业利润率,税收,资本支出,运营资本,现金流出,收入,股权成本,债务成本,资本成本,未来预期自由现金流期限结构及风险,三.优秀商业模式特征,根据金融原理，提升企业投资价值途径包括：减少投资支出(固定资产和流动资产投资)；降低运营费用和成本；增加现金流入来源，增强现金流入的稳定/持续增长能力。,商业模式优秀的企业，具有三高三低特征： 高收入增长率，高资产利用效率，高投入资本收益；低固定资产投入，低运营成本，低持续经营风险。有些企业甚至可以：零投资，零存货，零应收帐款可以后来居上，或者遥遥领先！,商业模式优秀的企业往往轻资产与同行比较：(1) 销售收入/固定资产比值高，固定资产周转快(2) 固定资产/总资产比例低(3) 股票市值/固定资产，市净率高(4) 资本结构杠杆高：基础设施项目融资模式(5) ROIC, ROE比较高典型实例：美特斯邦威，金风科技，北汽福田,优秀商业模式特征1:资产效率高,最佳商业模式,重资产/持续经营风险高的企业,重资产,轻资产/增长空间小的企业,低 高 价值增长空间(P/E),价值 高实现效 低率(P/B),轻资产并不一定是资产规模少，核心是善于利用杠杆。包括：(1) 善用存量资源/能力(资产, 技术, 人才, 能力, 网络渠道) 避重就轻, 聚众自轻, 举重若轻。例如，利用存量制造、销售渠道等资源。避重就轻, 举重若轻, 加快发展速度, 提高经营效率。,(2) 善用现代科技(互联网，ERP，管理技术 )：化繁为简，降低成本，提高企业运营和管理效率(3)善用金融原理(价值原理和期权原理)和金融技术/工具 ，聚合关键资源能力，设计利益相关者的责权利分配机制，降低和分散经营的内在风险，合作共赢，化重为轻: 各尽其能, 分担投资, 分摊成本, 分享收益, 降低风险。,现值 将来值 把当前巨大投资(现值)转化为未来长期小规模现金流出(将来值)，或者以未来预期收益的付出交换当前巨大投资支出。例如，举债，租赁 。将来值 现值 利用证券化金融工具，把未来长期收益(将来值)贴现为当前巨大现金流(现值)。包括固定收益证券、可转换证券、股票。,规模收益递增(收益来源多样化，边际收益高，边际成本低)，投入资本收益率维持在较高水平。投入资本收益率= 净利润 固定资产投入资本运营资本投入 净利润/销售收入 伴随的收益/销售收入 固定资产/销售收入 运营资本投入/销售收入,投入资本收益率高,其他利益相关者,员工,经销商/渠道,合约设计,供应商/外包合作方,优秀商业模式特征2:与利益相关者合约的期权安排,投资价值,客户价值,利用金融原理和技术，设计与利益相关者的含期权性质条款(看涨，看跌)。包括：投资分担、成本分摊、风险分散、收益分享合约。,可以利用金融原理和技术，奉行责权利和风险不对称、收益分配与投资比例不对称原则，设计开放式的轻资产业务系统, 设计超出掌握关键资源能力的利益相关者预期的利益分配模式，使其在各自利益驱动下，各尽所能，分担投资，分摊成本，分享收益，分散风险。有效获取关键资源能力，形成紧密灵活稳定的长期利益关系，有助于稳定企业的预期收益，降低持续经营风险，加快发展速度，形成竞争壁垒，增强融资能力。,创造令客户震撼的价值,为利益相关者价值提供超过预期的价值(供应商、经销商投资人),商业模式,创始人价值,三种价值和谐共赢,期权概念：持有人有权按约定条件和价格，买入或卖出某项资产的权力，但不是义务(可以不执行)。包括：(1)看涨期权：持有人在约定的时间内，可以预先设定的价格(执行价格)，买入资产的权力。看涨期权可以抓住资产价格未来可能上升的机会。(2)看跌期权：持有人可以在约定的日期，以约定的价格(执行价格)，卖出资产的权力。看跌期权的持有人将获得执行价格。看跌期权可以规避资产价格下跌的风险。,企业的本质是利益相关者的合约集合，不是企业自身的有形资产构成。商业环境变化，导致与利用相关者的价值交易约定面临不确定：可能超过或低于当初的预期。期权是解决商业环境不确定下、利益相关者利益分歧、价值创造和价值分享的独特的商业智慧和有效技术。,通过条件价值期权性质的合约安排，有助于与利益相关者形成紧密灵活稳定的长期利益关系，获取关键资源能力，稳定企业的预期收益，降低持续经营风险，增强企业的业务、组织及资本结构对商业环境变化的灵活性。形成竞争壁垒，加快发展速度，增强融资能力。,利用价值原理，以有条件或无条件分享未来预期增长的剩余收益的股份交换当前投资，减少现有股东当期巨大现金流出。 例如，广告，关键设备投资，渠道交换吸引掌控关键资源能力的利益相关者，获取/利用关键资源能力。,投资价值=初始投资 +,小企业是否可以在央视做广告？某户外运动鞋企业如何解决设计水平、制造能力和销售渠道问题？某管理协同软件公司如何解决收入倍增计划的销售、服务和软件开发能力约束？某煤炭物流园小肥羊扩张某空调节能技术企业,利用投资价值原理获取经销商资源/能力,2007年三季度财报显示，格力电器净资产收益率18.99%。美的电器14.51%，海尔5.43%。格力多年保持20%左右的ROE。,格力电器自建营销渠道，在省级区域与当地最有实力的经销商合作建立股份制区域销售公司。2007年4月，格力集团公司转让格力电器股份公司10%的股份给核心经销商。,大量中小医药企业希望节约系统成本，提高效率。某公司设计了一个医药销售整合模式，其中，包括注册报批代理服务和临床试验业务环节。公司希望收购一家业绩好、业内领先的注册报批代理服务公司和一家临床试验公司。三年后境外上市。两家公司净利润都在500万元左右。两家小公司都担心丧失控制权和利益外溢，如何解决顾虑？三年内不分现金红利，三年后如果没有上市，分别退回股份和资金。,利用期权原理收购必要业务单元,利用期权原理收购新产品研发资源,HI公司开发了一种新型医疗图像产品，可以为医生提供一个平台能进行远程的实时三维图像诊断 。先后经过2名放射科医生和GE医疗公司分别提供了50+25+30万美元的天使投资。 2003年10月，Vital Images 与HI接触，表示有很强的收购意向。因为HI的产品与Vital有很大的互补性，同时HI的专利对Vital的发展有很大的限制作用。,2003年12月，VI公司与HI达成初步收购意向。由于HI当时的产品只在美国装了一家医院，还是一家纯粹技术型企业，没有销售收入等数据支持传统的收购定价，价值分歧很大。HI公司坚持认为，公司关键技术已经拿到专利，且已通过美国FAD认证装入医院使用。如果能充分利用Vl的营销网络，能迅速产生巨大的价值，公司价值2500万美元。,Vl公司认为，HI公司的产品还需要完善，收购后还要花很多时间精力进行产品整合和集成，短时间内很难对销售有很大帮助。Vl公司估计自己开发需要投资不少于1200万美元。最终，双方同意最终的收购定价为1800万美金。支付条件：首期支付1200万美元，其中，一半现金，一半以VI公司股票支付。股票价格取并购消息正式公布后的5天收盘价格均价。 300万美元与产品开发挂钩，如果技术成型支付300万美元，以VI公司股票兑现；300万美元与销售挂钩，如果销售达到约定水平，支付300万美元，以VI公司股票支付。,Eli Lilly预计Hybritech 1992年的销售收入为3.4亿美元，而Hybritech管理层则认为公司1992年收入可达到10亿美元。双方在研发投资和费用方面的假设也有一定分歧。Eli Lilly的估价上限低于Hybritech公司估价的下限。,利用期权原理收购研发产品和能力,Eli Lilly提出了包含利益共享结构的条款，解决双方的价格分歧，并保证并购以后Hybritech公司运作相对独立，交易最终完成。每股Hybritech股票持有人将获得：第一部分 由股东自由选择 22美元现金，或面值22美元Eli Lilly公司的可转债第二部分 1份认股权证。每份认股权证可以在并购交易结束后以每股75.98美元购买Eli Lilly公司股票，有效期到1991年3月31日。,优秀商业模式特征3:业务系统调整与关键资源能力掌控,科技企业的研究开发：开放式(CVC)，众包制造、零售企业：增加业务环节产融结合，增加金融等服务(UPS, Walmart, Ford)，外包,优秀商业模式特征4:盈利模式,盈利来源单一：传统上企业卖出产品或提供服务，依赖主营业务获得直接收入，主要由企业自己支付成本，承担费用。规模收益递减：随着业内企业普遍扩大规模和产能，固定成本高，固定现金流出大。竞争加剧，主业利润越来越薄，甚至亏本，销售利润率、净资产收益率和投资价值随企业资产和销售收入规模递增而递减。,新盈利模式,收益来源多样化，收入来源和成本支付结构不对称规模收益递增：随着企业销售规模扩大, 主营业务利润率可能下降，净资产收益率和投资价值递增。,(1) “剃须刀+刀片”盈利模式：关键盈利点放在后续关联业务上(串联业务，盈利点后置)。 以主营业务作为平台，低价经营主业，锁定客户，挖掘平台产生的关联业务和收入：通过向客户、供应商以及合作伙伴提供延伸的“增值服务”这种盈利模式下，“主营业务”低价、低利润率，甚至不收费和无利润，但后续延伸的增值业务