兖矿集团创新供给侧结构性改革探索与实践

1兖矿集团创新供给侧结构性改革探索与实践田德凤一、企业发展基本情况兖矿集团位于山东省邹城市，矿区开发始于上世纪 60 年代末期，1976 年成立兖州矿务局，1996 年整体改制为国有独资公司，1999年成立兖矿集团，2015 年经山东省委省政府批准成为首批实体企业改建国有资本投资公司试点。兖矿集团是山东省属特大型能源企业，是我国唯一拥有上海、香港、纽约和澳大利亚境内外四地上市平台的煤炭企业。经过多年开发建设，形成了以煤炭、煤化工、煤电铝、机电装备制造、金融投融资为主导产业，融合房地产、建筑安装、物流贸易、物业服务等多产业综合发展的格局。2015 年，实现营业收入 1012 亿元，其中主营业务收入 840 亿元，利润总额 13 亿元。兖矿集团位列 2015 中国企业 500 强第 126位，中国 100 大跨国公司第 20 位、山东省 100 强企业第 8 位，全国煤炭企业 100 强第 13 位，按煤炭产量排名全国煤炭企业 50 强第7 位。目前，经中国品牌资产评价中心评估， “兖州煤业”品牌价值达 123.6 亿元，名列中国品牌 500 强第 72 位， “兖矿煤”品牌进入中国品牌 500 强，名列第 68 位。截至 2015 年底，拥有煤炭资源量 402.31 亿吨，其中，省内41.51 亿吨，省外 310.23 亿吨，境外 50.57 亿吨。拥有加拿大 192个钾矿探矿权，资源达 50.89 亿吨。拥有澳大利亚西澳 77 个铝土探矿权。截至 2015 年底，资产总额 2135 亿元，资产负债率 74.89%；已获利息倍数 1.33，盈利能力能够保障利息支付；速动比率 1.09，流动资产变现能力较强，短期流动负债的偿还有保障；现金流动负债比率 9.24%，经营活动现金流量对流动负债的偿还具有较好的保证。截至 2015 年 6 月底，从业人员 10.36 万人，其中公司本部91076 人，驻外公司 12543 人。二、企业当前困境当前煤炭价格波动、盈利能力下降、债务增加，兖矿集团经营更加困难。（一）资产负债率较高随着项目投资和资本运作力度不断加大，集团资产规模迅速扩张。2010 年资产 1173 亿元，负债 820 亿元，负债率 69.91%。2015年底资产总额 2135 亿元，比 2010 年增加 962 亿元，增幅 79%，年均增幅 16%；资产负债率 74.89%，比 2010 年增加 4.98%。（二）盈利能力减弱2015 年集团实现营业收入 1012 亿元，利润总额 13 亿元。通过对集团盈利能力指标的分析看出，总资产报酬率、主营业务利润率都高于全国煤炭行业大型企业平均值，说明企业具有盈利能力但是比较弱；净资产收益率、成本费用利润率、资本收益率都低于全国煤炭行业大型企业平均值，说明企业自有资本创造价值的能力较低。集团拥有 2000 亿元的存量资产，销售收入不足 2000 亿元，投资效3率低、盈利能力弱。表 1 2015 年盈利能力指标情况表项目 2015 年2015 年全国煤炭大型企业绩效评价标准值标准值水平 所处行业水平1.净资产收益率 0.33% 2.2% 平均值 平均值3.主营业务利润率 23.51% 12.6% 平均值 平均值4.成本费用利润率 2.01% 3.8% 平均值 平均值5.资本收益率 1.08% 4.5% 平均值 平均值（三）生产成本较高集团 2015 年人工费用成本总额突破 130 亿元，按照一亿吨的产量计算，每吨煤 130 元的成本。加上财务费用几十亿元，成本增加为 200 元/吨。再加上 8%的折旧，不包括装备费、材料费和各项税费，与综合煤价比较，失去成本优势。煤化工产品的成本需要降低 200 元/吨，煤炭综合成本至少要降 20 元/吨，企业才有盈利空间。生产成本居高不下，企业面临生存危机。（四）权属企业亏损较多受宏观经济形势和集团公司自身主客观条件影响，2013 年集团公司效益出现大幅度下滑，有 36 家权属企业经营亏损，集团公司面临前所未有的被动局面，严重影响了集团公司的生存和发展。目前亏损企业数量有所下降，但仍然存在 19 家亏损企业，集团正在积极进行亏损企业治理工作。（五）人员转型转移困难截至 2015 年 6 月底，从业人员 10.36 万人，其中公司本部91076 人，驻外公司 12543 人。在岗职工 95961 人，其中公司本部483669 人，驻外公司 12292 人。在岗职工中，管理人员 9261 人，技术人员 9213 人，技术工人 70285 人。从业人员和在岗职工比 2010年分别减少 6024 人、7623 人。从人员情况表可以看出，集团存在人员转移和人员转型发展的困难。表 1.3 集团公司现有人员情况表按在岗状态分 在岗人员按类别分单位 从业人员 在岗 离岗 管理人员专业技术人员技术工人非技术工人合计 103619 95961 7658 9261 9213 70285 72021.公司本部 91076 83669 7407 7621 8170 61008 68192.驻外公司 12543 12292 251 1640 1043 9277 683三、陷入困境原因（一）产业结构不合理企业的产业结构中煤炭资产约占资产总额的 55%，企业发展对煤炭依赖程度高，部分外部开发基地资源条件差、安全风险高、管理难度大。煤化工初级产品多，附加值低，市场竞争力弱。电解铝受市场环境制约，长期亏损严重。机电装备制造整体技术含量、装备水平、成套化程度较低。房地产业布局分散，一二线城市项目较少，没有形成规模当量和品牌效应。物流贸易风险较大，资金占压大，利润低。金融产业处于培育发展期，市场份额小、竞争力不强。（二）经营管控存在漏洞企业管控不深不细不到位，就采购环节来说，原来大部分采购项目都是通过中间商来进行，最多的时候中间商有将近 7000 家。就销售环节来说，企业直接销售给经销商，不与客户直接对接。出现5了采购、销售两头不见市场的现象。这些中间商、经销商不少都是矿上职工“七大姑八大姨”办的，实际上就是“寄生虫” ，长期吸附在企业身上吸血。经营管控存在诸多漏洞，最终表现为经济运行质量不高，均蕴藏着潜亏因素。（三）转型发展存在阻力企业转型发展压力较大。虽然近年来采取措施，使企业经营状况得到一定程度的改善，但仍存在大量长期亏损企业，这些企业转型压力较大。目前随着新环保法的颁布实施，各级政府对环保的重视程度越来越大，地方政府已经出台压减煤炭产量相关政策，老矿区的生存条件异常艰难。山东本部煤炭资源日渐枯竭， “三下”压煤问题日益突出，村庄搬迁难度和成本不断增大，部分老矿已经出现大幅减产和亏损，即将面临关闭退出。企业员工转型发展压力巨大。目前本部员工超过 9 万人，而外部基地采用低用工、高效率的模式进行建设，无法从根本上消化本部大量的富余人员。（四）资金需求缺口较大企业发展过度依赖资金等要素投入，规模当量大，外延扩张过急，速度过快，内涵发展不足，发展质量不高，经济效益低。 “两金”占用较高，影响企业发展资金链。企业长期负债发展，财务费用高，经营负担重。资源配置效率低下、沉淀大量无效资产。产融结合不够，上市公司、期货公司、财务公司等平台优势没有充分发挥。集团所处部分产业被国家银监会列入“慎入行业” ，银行相继采取停贷、限贷政策，集团公司面临资金需求缺口巨大与融资渠道狭窄的突出6矛盾，筹融资压力越来越大。（五）市场销售优势消失山东区域煤炭市场竞争更为激烈，兖矿独特的市场销售优势消失。晋豫鲁、新巴准、蒙华等西煤东运、北煤南运铁路即将先后建成通车，山东煤炭生产企业将失去传统的区位、煤种、质量优势，持续受到西部优质低价煤炭的冲击。同时，山东省加快“外电入鲁”力度，规划再建设四条输电线路，全省“外电入鲁”将由目前 750万千瓦提高到 3200 万千瓦，省内电煤需求量将大幅压缩。从当前和未来看，山东煤炭企业发展环境更加严峻。四、企业应对措施及成效（一）开展减员提效为积极应对当前严峻煤炭市场形势，采用革除人员总量多、包袱重、年龄知识结构不合理的形式，开展减员提效活动。一是减员增效思路。按照优化定员，减少存量、限制增量，控制员工总量；精干生产一线、优化生产服务二线、压减后勤服务三线，调整员工结构的工作思路，倒逼减员增效机制，重点压减管理、后勤服务岗位人员，最大限度实现减员增效。二是减员增效目标。2016 年按照“三年减员分流 2 万人”的总体目标，通过采取员工正常退休、特殊工种退休、解除劳动合同、清退劳务用工、保留社保关系、分流转移人员、内部转岗培训、超员单位轮休、优化劳动组织、规范内部退养等 12 种方式，2016 年减少分流各类用工 6500 人，力争 7000 人；节支降本增效 8 亿元。7三是减员增效措施。首先，严格定员标准控制，完善各类员工基本信息，规范定编定员标准，优化各单位的定编定员方案。对超定员单位，采取转岗培训、分流转移、放假轮休、内部协同等措施，逐步将用工控制在总定员以内。其次，系统优化劳动组织，推行大部制、大区队、大工种改革，实行项目公司制，推进劳动组织变革，实现机构精简、人员精干，通过优化系统、技术改进、装备升级，提高信息化水平，实现用人少、效率高。研究制订规范员工内部退养的意见 ，释放富余劳动力，降低人工成本。再次，构建人力资源协同平台，协调人力资源供需双方，开展劳务输出、专业化服务、工程承包等业务，发挥人力资源协同效应。制订创业创收优惠政策，鼓励承揽社会化外包业务。按照市场化原则，开展岗位考核，将不能胜任工作岗位的人员及时清理出员工队伍。加大与上级人力资源和社会保障部门协调力度，推动煤化工、煤电铝、机械制造等非煤炭主业特殊工种纳入提前退休范围。四是兖矿集团总部率先人员改革。第一次改革将总部机构由 48个减到 15 个，管理人员由 867 人减至 208 人。缩短管理链条，将最高 7 级的管理层级，缩减到目前的 3-4 级,累计减少处级机构 45 个，压缩各类人员 1.8 万人，向资源新区转移近 3000 人，节约直接成本近 12 亿元。2016 年 1 月份，第二次改革将总部机关部门由原来 15个优化调整为 10 个，定员由 211 人精简为 100 人。取消 7 个直属机构，优化调整为 9 个管理服务中心。8五是减员提效成果显著。2015 年完成专业公司、矿处单位首轮机关机构改革，机构数量减少 39%，管理技术人员减少 15%。全年减少各类用工 4500 人，向驻外基地转移员工 2550 人，实施轮休 7200人次,累计减少各类用工 1.9 万人，节约人工成本费用近 16 亿元。（二）清理“两金”占用由于前期忽视应收款项的全过程管理，导致外部欠款单位恶意拖欠，应收账款和预付款数额居高不下。 “两金”占用的有效清理将对集团公司顺利渡过难关起到至关重要的作用。一是明确应收款项。2014 年底前形成的逾期外部应收款项：贸易单位总体下降 30%，施工单位下降 50%，重工及其他业务板块下降60%；2015 年度形成的逾期外部应收款项总体下降 80%；2016 年当年业务禁止产生新增逾期应收款项。开展销售业务的单位禁止各种形式的赊销，滚动结算的业务应在年底前将逾期应收款项清零；开展施工业务的单位，其回款额要占实际划线值的 70%以上，其余 30%应严格按合同期限回款。二是清理应收账款。根据清理工作需要，将外部应收款项分为正常结算、一般清欠、督导清欠和法律清欠四类进行分类管理和清理。正常结算，欠款处于合同约定的付款期限内，未出现违约情况，欠款单位生产经营正常、资信良好。一般清欠，欠款逾期半年以内，欠款单位资信情况较好，偿债能力较强，已提供足额担保或有较大把握在短期内偿还。督导清欠，欠款逾期半年以上一年半以内，欠款单位生产经营基本正常但偿债能力较弱，已签订还款计划但未按9约定还款，拟采取法律清欠但缺少主要证据，以及债权单位认为需要督导清欠的其他欠款。法律清欠，欠款逾期一年半以上，经督导清欠没有效果，签订还款协议但未按约定还款，诉讼时效届满前既不还款也不签证，以及债权单位认为应当进行法律清欠的外部欠款。三是清理存货占用。首先，深入分析存货现状，提出降低存货工作方案，对部分存货下降任务较重和处置难度较大的开展现场调研，梳理重大事项和疑难事件，专题研究解决方案。其次，降低房产库存，结合各楼盘实际情况，强化配套服务，灵活运用各种营销手段，制定严谨、周密、切实可行的促销方案，降低现有库存。再次，建设企业积极促使建设方按合同约定及时划线结算，降低项目存货占用，加大工程款回收力度。物资管理部门按照预算，平衡库存后下达采购计划，在保证生产需求的前提下避免过早进货，导致库存增加。最后，重工生产单位按照市场走势组织产品生产，以销定产。煤炭、化工企业，全面做好“产、运、供、销、存”变化情况的动态分析，超前制定营销预案，建立生产与销售控制的联动机制，减少产品积压。截至目前，清回 2014 年前外部欠款 24.53 亿元。（三）实施降本增效实施降本增效是目前集团公司应对危机的重要举措，也是提升企业经济效益和核心竞争力的有效手段。一是降低生产成本。优化采场布局、生产系统、工艺装备、劳10动组织，全面