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文档简介

中医院绩效管理的应用研究医疗体制改革是近十几年来我国政府为了提升广大人民群众的医疗条件而一直探索的问题。对于医疗机构来说面临着纵向发展改革,以医院为主的医疗机构也要面临来自日益激烈的横向市场竞争。虽然医院与一般的企业不同,但是从管理结构和运营模型上与一般企业也有很大的相似性。医院的经营效率直接影响医院的经济效益。所以现代医院管理也要引入绩效管理机制。医院绩效管理也越来越引起专家学者们的重视,其可以作为改进医院医疗服务水平、加强医生职业道德和提升医院竞争力水平的重要手段。它是一种有利于医院取得突破性竞争业绩的管理体系,它能把医院的长期战略与近期行为有机的融合到一起,对于提高医疗队伍的工作效率和实现医院的可持续发展都有重要的推动作用。中医院的领导者应该加强对医院绩效管理的研究和应用,通过建立完善的绩效管理体系以促进医院提升整体竞争力水平 1 。一、医院绩效管理的概况绩效管理,是指围绕事业发展战略制订的,由单位全员参与的一种管理模式。绩效管理工作内容主要包括绩效计划制定、绩效沟通、绩效考核、绩效评价、绩效奖罚。绩效管理活动就是由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核和评价、绩效结果应用再回到绩效目标提升这样一个持续的闭环的管理过程,绩效管理的目的就是促进组织目标的实现发展战略。医院绩效管理是指医院管理者为实现医院战略目标,不断提高和改善下属员工执业能力与工作业绩所做的一系列活动。通过对医院战略目标建立、目标分解、业绩评价等,将绩效管理的方法应用于日常管理活动中,引导和激励医务人员的业绩表现,并最终实现战略目标。二、绩效管理的评估方法在绩效管理中,先后出现了关键业绩指标法(KPI) 、平衡计分卡法(BSC)目标管理法和度 360 反馈法等四种考核方法。 (1)KPI:是基于企业经营管理绩效的系统考核体系,体现对组织战略有增值作用的绩效指标。 (2) BSC:是以目标为导向,以人为中心,使组织和个人取得最佳业绩的现代管理。 (3)目标管理法:由美国著名会计学家罗伯特.普兰和戴维.诺顿提出,在现代管理模式中最具有代表性,是目前世界上最流行的管理工具之一,在绩效管理领域建立起来的一套新的评价方法,被认为是一种实用的绩效考核方法。可以有效地将医院员工统一在医院的整体目标之下持续发展。 (4)360度反馈法:也称为多源评估或多评价者评估法,可从不同层面收集信息,尽可能真实,全面地反映员工绩效 2 。三、效绩管理国内外研究现状1、国外医院绩效管理研究情况 绩效管理首先是在发达国家,特别是跨国成功企业中被广泛采用。国外医院应用绩效管理模式的突出特点是重视病人满意度的调查。对病人满意度的重视强调医疗护理质量,而且还在病人的细节如饮食等方面的满意度,也是重要的考核项目 3,对员工的考察着重体现在患者方面的满意度。1917 年,美国率先开展医院评审工作 4,并成立一个独立的、专门促进和发展医院质量的鉴定机构,评审结果得到政府行政管理部门的认可。1995 年,美国卫生组织鉴定委员会使用一套绩效测量系统,该系统包括 28 项绩效测量指标,可对卫生机构的绩效进行评审。卫生组织鉴定委员会允许每个医院或医疗机构能灵活在五类指标包括病人护理、员工及服务提供者、物理环境与安全、组织管理水平、特殊部门需求中选择与自身特点相匹配的测量系统,每个指标的得分在 0-100 分之间,委员会做出医疗机构的鉴定报告会公布于众,消费者根据这个鉴定报告对医院之间进行比较,并作出对医院的选择。2000 年版评审标准包括对医疗机构管理核心功能的评估以及针对各类医疗机构运行情况的评估,评审旨在通过管理环节的评估保证通过评审的医疗机构具备提供医疗服务的基本质量,拥有良好的社会信誉和广泛用途。 英国国家卫生部为了在卫生部门开展“企业文化”建设而制定 21 项指标,开展星级医院评审 5。在英国,新的绩效管理模式往往包括非财务措施 6,它代表了一种以战略为导向的绩效管理趋势。法国绩效管理模式 7,将战略分解为财务与非财务指标,是较为流行的一种作法。美国最近的一项有关社会医院的研究已涉及到开发一个战略操作管理模式 8。该模式将远期设备和服务选择、中层决策支持以及考虑了结构约束后的社会医院绩效联系起来。该研究在使人们对战略操作管理决策有了更进一步理解的同时,确定了在做决策过程中的一些因果关系记载医院绩效方面的作用 9。 2、国内医院绩效管理研究情况 目前多数中医院的运行主要还是靠政府制定的管理法规、行业标准和部门规章,主要依靠财务指标及医院执行各项管理制度等情况对医院进行考核和评价。目前我国医疗机构的绩效管理状况如下:(1)以人事管理为目的考核医院作为事业单位,年度考核是事业单位人事管理的一项基本要求和上级行政管理部门要求必须完成的一项行政工作,因此它目前是我国医疗机构应用最广、最普遍的一种考核。年度考核于每年年底进行,要求职工根据本年度自己的工作表现,写一个“工作总结” ,然后科考核小组给出“优秀、合格、基本合格、不合格”四种初步考核结果,最后交院考核小组进行最终确认。考核结果除了不合格者,来年不给长工资外,其他无任何应有。(2)以经济管理为目的的考核经济管理考核是随着医院奖金制度的诞生而产生的,其目的主要是为了在医院内部各科室间奖金分配的“公平性” ,体现多劳多得。因为医院奖金总额是按医疗收入的百分比提取的,因而对各业务科室的考核也以收入指标为主,同时考虑成本和工作量问题,使用科室收支结余作为奖金提成基数。虽然其出发点和目的是为了经济管理,但实质上,还是起到了对科室整体进行绩效评价的作用。(3)现代绩效管理方法的引入随着医院内外部环境的变化,近年我国一些医院对绩效管理进行了多种形式的探索,引入了一些现代绩效管理的方法和工具。例如:2001 年北京中日友好医院应用平衡记分卡建立了临床科室绩评价系统;中山大学肿瘤医院对全体员工的考核体系采用了 KP 工;重庆医科大学附属第二医院采用目标管理制定了一线中层干部绩效评估指标体系 10。四、医院绩效管理体系的重要性随着我国医疗卫生政策的实施和医疗体制的改革,部分医院出现了很多问题,如材料浪费,效率低下,就诊满意度低和人才流失的问题。完善医院的绩效管理体系可以有效的激发员工的工作热情和积极性,从而提高医院的核心竞争力。医院绩效管理的重要性体现在以下几个方面 11。1、规范医疗行为绩效管理可以针对医疗人员的行为,制定与薪酬挂钩的规章制度,从而起到规范医疗行为的作用。同时,这种制度也可以对医疗人员的服务态度和医院的治疗流程起到规范作用,进而提高患者的满意程度,促进医患关系的改善。2、提高医院的效益医院不同于普通的企业,它具有更多的社会性,因此提高社会效益也是其主要任务之一。社会效益包含了医院自身的效益,医疗工作人员的效益以及患者的效益,只有患者得到有效治疗,医生的工作才能得到认可,医院的社会效益才能得到体现,这同时也提高了医院自身的经济效益。3、促进医院发展医院的绩效管理体系不仅对于医院当前的效益有重要作用,更重要的是会影响到医院的长久发展。医院只有不断完善绩效管理体系,以适应不断变化的新形势,才能在之后的竞争中获得优势,进而影响到医院今后的发展趋势和发展前景。五、我国医院绩效管理状况分析从国内外绩效管理现状,我们可以看出,国外医院绩效管理己经站在了战略管理的高度,同时采用了关键业绩指标、平衡计分卡等现代的绩效管理工具,国内大多数医院仍停留在人事和经济考核阶段,虽然一些医院也开始逐渐由关注医院经济效益转向为重视医院的医疗质量和社会效益。但总体存在如下问题 12:1、考核定位不准确,要么是为了完成上级任务而考核,要么是为了“分奖金”而考核,还没有与医院战略相连接。2、尽管部分医院使用了现代绩效管理的部分理论和方法,但是并没有将其上升到战略管理的高度,没有全面、正确地看待其与战略管理的关系。3、考核内容更多的关注经济收益类的短期指标,不利于医院的长期、可持续发展。4、考核对象不完整,有的侧重临床科室和中层干部,有的侧重医护人员,虽然也有涉及全体员工的,但总体而言评价对象仍不完整。5、绩效管理多数仍停留在考评阶段,缺乏绩效反馈与沟通,更没有绩效改进,没有形成完整的绩效管理系统。6、评价结果的应用多数局限于职工薪酬分配,使绩效管理的这个战略管理工具在医院内部并没有发挥其强大的作用。六、中医院绩效管理体系的构建按照现代绩效管理模型,中医院绩效管理设计依照“PDCA”循环法,即“计划一实施与监控考核反馈与应用”四个坏节。这四个环节,这四个环节相互配合、层层递进、循环进行,不断处于动态变化之中。1、绩效计划(P)绩效计划的一个核心工作就是,根据组织战略设计科学的绩效评价指标体系。医院绩效评价指标要支持医院战略,将医院战略目标实现的责任落实到各个部门和每个员工。中医院绩效指标体系的建立,主要分为 3 个步骤:首先,医院战略的分解与转化;其次,部门指标的制定;再次,岗位指标的制定。在指标体系的建立过程中,主要采取了文献分析法和专家座谈法、专题小组讨论法对四个方面的关键成功要素进行了分析、论证和初选,最后提交院务会讨论并最终确定各维度的影响因素。1.1 医院战略目标的分解与转化本步骤中,主要采用了平衡积分卡与关键业绩指标相结合的理念,根据医院“大专科、小综合”的业务战略,将其转化为对医院财务、客户、内部流程、学习与成长,四个方面的衡量。平衡记分卡的应用,改变了以往只单纯考核财务指标,只追求短期效应、考核不全面的状况,使财务指标与非财务指标、内部利益与外部相关者、短期与长期的有机结合,促进医院的长期可持续发展。(1)财务方面近年来,医疗费用的过快增长已成为世界各国普遍关注的问题。我国医疗费用的增长已超过 GDP 的增长速度 13。 “看病难、看病贵”的问题十分突出,为了减少患者负担,医院应努力降低药品收入比例和患者人均费用。同时,业务收入仍是考核的重点之一,同时控制支出。关键绩效指标包括:业务收入、材料支出与医疗收入环比降低、药品占收入比例等量化指标。(2)患者方面医院是一个特殊的服务行业,医院的服务对象患者。 “以病人为中心、保障人民健康和生命安全”是公立医院的神圣使命,也是一切工作的出发点和归宿点。提高患者满意度和忠诚度,减少医疗投诉和纠纷是医疗服务管理优化的重要体现。关键绩效指标包括:患者满意度、患者表扬与投诉次数、病人二次就诊率等。(3)内部管理方面要满足患者,就必须加强自身建设,在内部管理方面强调并应该鼓励的是服务的效率和服务质量两个方面,这是对客户维度中提高患者满意度和忠诚度的驱动。医疗品质得到保证、医疗质量得到提高,病人口碑效应就会好。具体的关键业绩指标包括:门诊量、床位使用率、床位周转次数、入院与出院诊断符合率、治愈好转率、病死率、手术合并症并发率、院内感染率、甲级病历比率等。(4)学习与成长方面该层面强调医院为保持其竞争能力与未来发展,医院管理层和员工应不断探求学习与成长的要素,学习和创新能力是医院在财务层面、顾客层面以及内部管理层面取得较高绩效水平的驱动因素。对于医院来说,科研影响力、教学能力与水平、技术创新能力是医院持续发展的动力,是实现愿景和战略的基础。则该层面的关键业绩指标包括:SCI 论文数、国内核心期刊论文数、获得省部级以上课题数、教学合格率、开展新项目/技术数、员工技能培训等。1.2 制定各部门绩效指标体系部门指标的制定根据部门性质的不同采用不同的制定方法。临床、医技科室是医院科室的主体,也是医院业务工作的主体,因而临床、医技科室采用平衡记分卡与关键业绩指标相结合的方法;行政、后勤科室是服务科室,不是业务主体,工作更多的以事务性为主,因而主要采用关键业绩指标设置科室指标。(1)临床、医技科室的部门指标由于医疗业务是医院最主要的业务,临床、医技科室的工作是推动医院战略目标实现的主动力,因此临床、医技科室平衡计分卡与医院平衡计分卡基本一致,仍分为财务、患者、内部管理、学习与成长 4 个维度。不过根据科室工作职责和业务特色的不同,可以对绩效目标进行调整,以使指标更具针对性。(2)行政、后勤科室的部门指标行政、后勤科室由于以事务性工作为主,主要采用关键业绩指标设置科室指标。指标主要来自科

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