海底捞的人性化管理研究

郑州牧业工程高等专科学校毕 业 论 文题 目： 浅论海底捞的人性化管理 作 者： 钟建军 学 号： 252010112059 专 业： 物流管理 指导老师： 周可可 初评成绩： 2013 年 5 月 4 日摘 要所谓人性化管理就是要重视“人” ，以人为本的管理。但这远远不是“人性化”彻底依照人性来管理企业。更为重要的问题是如何重视人这种“资源” 。无论是把“人”当为一种特殊的“物” ，依照物的规律来加以利用，还是把“人”当为一种动物，即使是“有理性的动物”来加以利用，都已经是过时的理论。最关紧要的是依照人性来管理，发挥人力的关键作用。 人性化管理的核心是以人为本，管理的本质是信任机制，对于人性化管理，海底捞堪当企业中的典范。海底捞的发展史堪称餐饮业的一朵奇葩，吸引了众多媒体的注意。它对于企业管理的独特理念值得所有的企业管理者学习，掩盖在金钱下的成功企业本质，值得所有的管理者们去探究。海底捞在餐饮行业的历史中都是异象，属于异军突起的先驱者，海底捞能够在餐饮行业众多的业界渐渐站稳，默默无闻，直至发展到达这样的空间，凭借的是什么样的管理，怎么一步步推行这样的管理方式，走到了今天，很多人都熟悉了海底捞，知道海底捞实行的是人性化的管理。海底捞独特的人性化管理，向社会展现了一个全新的企业理念。现在我就海底捞的人性化管理各个方面的表现加以分析和介绍，并谈谈人性化管理所具备的优势以及人性化管理下海底捞所存在的发展问题。关键词： 人性化管理 海底捞 发展 企业理念目 录1 绪论 .11.1 选题背景和意义 .11.2 人性化管理的发展趋势 .22 员工管理的人性化 .32.1 绩效考核的进步 .42.2 周到的福利政策 .42.3 晋升制度 .52.4 授权制度 .62.5 奖励措施 .63 服务管理的人性化 .73.1 让等待充满快乐 .73.2 每个环节都洋溢着服务的光芒 .73.3 感动服务 .83.4 服务利润链 .94 客户管理的人性化 .95 海底捞人性化管理的优势 .106 海底捞（北京店）所存在的问题 .106.1 员工方面 .106.2 顾客方面 .116.3 管理方面 .117 解决方案 .127.1 员工方面 .127.2 顾客方面 .127.3 管理方面 .138 结论与思考 .138.1 思考 .138.2 结论 .14致谢 .15参考文献 .151浅论海底捞的人性化管理1 绪论1.1 选题背景和意义随着中国市场经济的不断飞速发展，人民生活水平水涨一般的上升，随着经济发展，诸多的变化在持续的进行，无数的管理学家也在不断地研究和探索，越来越多的新的管理理论被提出，并且宣传推广，有作为的企业家们为了更快，更强的发展企业，开始将新的理论思想运用到企业的管理上，不断地研究，发现。人性化管理理论就是其中之一。中国自古就是一个很讲人情的国度,在我们的市场尚未成熟到能完全依靠其管理之时，人性化管理不能不说是一个很好的辅助手段，它强调尊重人，重视人。就是通常人们所说的“以人为本” ，管理只要真正做到善待员工、关心员工、爱护员工，员工才会有企业归属感。企业的凝聚力才会因此而提高，这是企业成功的关键所在。不仅是企业，社会.学校.家庭也都需要一些人性化的因素。经研究，有事实为证。国内企业：海底捞餐饮有限公司就是一个活生生的例子。四川海底捞餐饮股份有限责任公司始创于 1994 年，是一家以经营川味火锅为主的，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。经过十几年的发展，现在海底捞已经在全国范围内开了将近 40 家直营分店，每年还以五至七家的速度递增，不疾不徐的开店速度，让每个店都能保证 30%左右的老员工“压阵” ，保证了服务质量的连续性和一致性。2009 年的营业额达七亿元，以惊人的速度发展，并致力于开向全世界。数字显示，这家企业有 5000 名员工，流动率一直保持在 10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为 28.6%。看似一家很简单的火锅店，里面蕴藏这经营的大学问：“一切为顾客着想，把顾客当成老板，对待员工以人为本，从细节打动顾客” 。这种人性化的管理成就海底捞的今天。海底捞之所以能够发展达到今天的程度，与其一直奉行的以人为本的人性化管理是有着密切的关系。让我们从以下几个方面来简单分析海底捞独特的人2性化管理。1.2 人性化管理的发展趋势（1）人性化管理将形成企业的核心竞争力人是企业的核心，当进入到文化管理阶段后，以人为本的人性化管理理念得到最为全面的体现。思想统一、行动统一、目标统一的团队，将形成企业的核心竞争力。另一方面也反映，人才是最重要、最宝贵的资源。在日常的管理中关注、关怀员工，让其体会家的温馨和关怀，培养员工主人翁责任感，并让这种热情转化到工作中去。人性化管理是开发人才资源的管理妙方，通过研究人、认识人、了解人、理解人，进而贴近每一位员工，扬其所长，辅其成功。而制度化建设又能以明确的要求和严格的约束来规范和强化人的良好行为，矫正人的不良行为，建立正常的学习工作秩序，创造良好环境，提高效率和效益。正如俗话所说， “没有规矩，不成方圆” ，人性化管理和制度化建设的有机结合，不仅能使企业形成既有规章的严肃，又有人情的温馨，还有个性的张扬，宽松和谐的人际氛围，而且能最大限度地调动人的积极因素，凝聚人心，鼓舞斗志，形成挑战市场激烈竞争的强大原动力。在现实生活中员工虽有为钱”而工作的动机，但有时却出乎意料地对经济刺激无动于衷；有时渴望发挥自已的聪明才智，但有时又拒绝接受更具挑战性的工作，不想去寻找新的 “奶酪” ；人们都希望有一个良好和谐的人际关系，但遇到矛盾时却耿耿于怀不能“有容乃大”等等。由此可见，人性的各种基本追求并无顺序性和单一性，是随着人的发展和环境的变化相互作用，并组合成复杂多样的动机模式价值取向和目标定位。人性化管理应体现在管理者能多视角、多层次地去解读员工，从认识人理解人进而贴近每一位员工，扬其所长，辅其成功，在用人过程中，多谋善断，知人善任，不拘一格，唯才是举。员工最大的心理特点是追求自我价值的实现，需要在工作中不断的被认可，希望有一个充满诚信的人际氛围，有强烈的自尊心等等。因此 人性化管理应充分尊重员工的劳动，并完善各种沟通渠道，及时了解和反馈员工的工作业绩，让员工不断地有一种被赏识的成功感、认同感，从而产生一种安全感和归属感，3把企业不仅当作自己安身立命之地，而且是实现人身价值的舞台。人性化管理还体现在适时提出鼓舞人心且通过努力可以达到的奋斗目标上，制造兴奋点，增强凝聚力，从而最大限度地调动人的工作积极性。（2）人性化管理将促进企业机制的完善人性化管理并不排斥制度化的制约机制，这是由人的社会属性所决定的。要从根本上打破大锅饭解决公办企业长期以来存在的干与不干、干多干少、干好干坏一个样的格局，就必须建立一整套行之有效的聘任制、责任制、考核制、奖惩制等运行机制，从而以明确的要求和严格的约束来规范和强化人的良好行为，矫正人的不良行为，建立正常的学习工作秩序，创造良好的环境，提高工作效率和效益。人性化管理的核心思想：人，即尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，给人更大的发展空间，给人更多的关爱，从而提高企业的凝聚力、向心力和员工的归属感，使员工与企业有着相同的目标和价值取向，激发优秀人才的良好创新意识和创造能力以及工作经验。人性化管理的工作方法：学习、交流、创新。学习是基础，交流是手段，创新是目标。如果把企业看成是奔腾的江河，那么制度化建设就是岸，人性化管理就是流；制度化建设是形，人性化管理是神。制度化建设使人性有了规范，个性正确的张扬，而人性化管理又使刚性的制度被逐渐地内化并成为人们自然的习惯和自律的行动。这种刚柔相济、形神兼备的管理理念，不仅能使企业形成既有规章的严肃，又有人情的温馨，还有个性的张扬，宽松和谐的人际氛围，而且能最大限度地调动人的积极因素，凝聚人心、鼓舞斗志，形成挑战市场激烈竞争强大的原动力。2 员工管理的人性化餐饮企业是一个必须让顾客满意的行业。因为只有顾客满意，那么才会到你这里来第二次消费,第三次消费,使他们“一天三顿饭”都想着你，馋着你，成为你的回头客，提高翻台率，这就意味着利润。而满意的顾客来源于优质的服务，来源于优秀的员工，他们每天最长时间、最频繁、最周到的服务、最近距离接触顾客，永远都活跃在工作的第一线。所以员工的满意十分重要，直接会对企业利润产生影响。有研究表明，员工满意度每提高 5%，会连带提升1.3%的顾客满意度，同时也使企业效益提高 0.5%。这说明企业的顾客满意与员4工满意关系相连。在酒店业，每当员工满意度达到 78，便会有 80的顾客满意度；即员工满意度每增长 1顾客满意度提高 0.22。这充分说明顾客满意与员工满意密切相连，不可或缺的关系。而海底捞正是因为深谙此道，懂得如何密切关注员工的生活，及时关怀帮助，照顾他们的员工，才有了了如今顾客的青睐之硕果。2.1 绩效考核的进步海底捞在 2009 年 12 月份以前都是由上级自主给员工评定工资，上级眼里员工是什么样的就是什么样的。很显然，员工没有一定的自主权，有些员工对自己工资不满意也没有办法，很多员工因此而丧失了工作的积极性，最关键的是员工自我觉得工作没有受到肯定。鉴于这么多的弊端，总公司 12 月份发布了新的考核方案：下达一份考核标准（见附录 1） 。自评和上级平相结合，举个例子：一月份的工资，员工可以按照考核保准给自己打一个分数 A，经理按照你这个月的工作表现也打一个分数 B，A 和 B 进行比较，如果 A 和 B 在一个区间内（一个工资等级）说明员工和领导的意见一致，都认可这个月份的工资等级。如果 A 和 B 差距很大，在不同级别工资里的两个数字，这时，经理就必须找员工进行沟通，直到双方都同意一个分数 C，那么 C 所属的工资等级就是这名员工的工资水平。如果经理和员工沟通失败，没有达成一致，那么更高一级的片区经理就会和这名员工继续沟通，直到意见一致，如果还没有达成一致，就以此类推，直到产生结果，显然，这种考核方式让员工也参与在其中，更民主、更科学、更合理、给了员工更多自我肯定的机会，尊重员工，使员工地位有了更进一步的提高。考核一个店长或区域经理的标准只有两个顾客满意度和员工满意度。在董事长的墙上张贴着对经理的考核表，考核分了多个项目，除了业务方面的内容外还有创新、员工激情、顾客满意率、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定标准。张勇表示， “我们优秀店长的产生不跟他所管理的店的命运成正比，评选店长不看他赚了多少钱，看的是激情、顾客满意度、后备干部的培养。他哪怕利润始终在公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。” 这种独特的理念，也是更加重视员工的表现，人性化的把利润排除在外，其实正是这种管理赚取了更多的利润。人性化的：“侧面袭击” 。52.2 周到的福利政策海底捞规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓，距离店面的步行时间不能超过 20 分钟，家电齐全，可以免费上网，还雇人负责员工宿舍的保洁工作。 因为员工大多来自四川，所以海底捞在简阳投资千万元建立了一所学校，让海底捞员工的孩子免费上学，只需要交书本费，为员工解决子女的教育问题。 员工的父母每月能领到 400 元钱。因为很多员工出身农村，父母都是农民，没有养老保险，这个钱相当于给他们父母的保险。如果员工不好好上班，父母就拿不到这个钱。子女在海底捞表现越好，其父母拿到的“保险”也会越多。海底捞的所有岗位，除了基本工资之外，都有浮动工资与奖金，作为对员工良好工作表现的鼓励。同时，考虑到绝大部分员工的家庭生活状况，公司有针对性的制定了许多细节上的待遇：在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有天的陪同假，父母享受在店就餐一次；工作年满一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满 3 个月以上的员工父母去世，该员工可以享受丧假及补助；工作 3 年以上的员工可享受产假及补助；若夫妻在同一地区工作，只要有一方工作满半年，在外租房就可以享受每月 60 元的补助，已婚的店经理则可享受 400 元以内的住房补助；店经理小孩 3 岁以下随本人生活的，还可享受每月 300 元的补助等等还有许多这方面的政策，解决了员工的后顾之忧，使他们拥有一个安定的工作环境，在中国这个劳动力过剩的的国度，处于社会底层的农民工占据着很大的一部分，而海底捞对员工的各方面学历没有过多的要求，海底捞对员工提供了诸多的优异条件，为农村孩子走出家乡提供了很好的机会，他们有什么理由不去把工作做好呢，通过对孩子、父母的补助来激励员工的连带关系方式可谓独到，孩子工作优秀，家里得到的照顾也就更好。人性化的“管理之道” 。2.3 晋升制度海底捞践行“平等主义” ，从服务员到高管，从低薪到高薪。海底捞的管理人员都必须从底层提拔上来，而且都没有很高的学历，不论年龄，不论资历，能者居之。每个员工都被当做合作伙伴，共同开创事业，服务人员在这里能感6受到尊重，他们的笑容发自内心，在提供服务时，其实也在努力改变自身的命运。在具备了基本品质与共同进步的基础上，谁的能力提高得越快，表现越突出，越能得到领导的重视，就越有机会得到晋升。海底捞内部有三条晋升通道：1.【管理线】：新员工合格员工 一级员工优秀员工领班大堂经理店经理区域经理大区经理 2. 【技术线】：新员工合格员工 一级员工先进员工标兵员工劳模员工功勋员工 3. 【后勤线 】：新员工合格员工 一级员工先进员工办公室人员或者出纳会计、采购、技术部、开发部等。从中可以看出，几乎所有岗位（除了财务和工程）的管理者和领导者都必须从基层干起，最典型的例子就是海底捞的北京和上海大区总经理袁华强，他10 年前进入海底捞，第一个岗位就是从门童做起。这种人才培养机制虽然速度慢，但基础扎实，既能让海底捞的管理层深刻了解基层员工的想法和及时发现日常工作的问题，也能够让每一个基层员工都看到人生的公平和希望：“只要努力，我也可以像他一样，用双手改变命运，实现梦想”!海底捞的企业目标有三个，一、创造一个公平公正的工作环境，二、致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实，三、把海底捞开到全国。做成民族企业。2.4 授权制度要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。在海底捞，每个人都没充分授权，200 万以下的开支，副总可以签字；100 万以下的开支，大区经理可以审批；30 万以下的开支，各个分店的店长就可以做主；普通员工可以享受一个特权：都有免单权，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用，当然这种信任，一旦发现被滥用，则不会再有第二次机会。这样做的优点还在于，避免了层级之间传递消息的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。 海底捞的店长都有很大的权利。总部每月会拿出利润的一部分作为每个店的奖金，这些奖金全部由店长去分配，他必须全面考察下属业绩，如果大家都没有达到要求，不分也可以，只是唯独不能分给自己。分配结果都是各店自己报告上来的，如何保证每位管理者都能真正做到公平公正？海底捞有一个公开7信息源监督制度，