大型连锁超市成本优化管理研究

第一章 绪言1.1 课题背景近年来，随着市场经济体制的建立和日趋完善，企业竞争日趋激烈，企业之间的竞争由原有的单纯满足消费者需求的竞争转向服务和价格的竞争，成本优势在买方市场下显得更加重要。所以要建立现代企业制度，提高企业的市场竞争能力，加强企业内部成本管理是管理工作中的重要环节。对于一个企业来讲，如何实现其财务管理的目标，成本管理在其中占有举足轻重的地位；成本与效益的关系，是提高经济管理活动中的核心关系。现代企业的成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用，通过预测、决策、核算、分析、控制、考核、审计、成本管理专项等一系列的科学管理工作，以使其降低成本，提高企业的经济效益。降低成本不是成本管理的唯一目标，若降低成本带来的是销售额的减少以至利润的减少，不仅不能给企业带来利益，反而是损害，成本管理是一项系统工程，是全面和全过程的成本管理。1.2 研究的目的和意义自上世纪八十年代，我国第一家大型连锁超市出现后，连锁超市在我国蓬勃发展，尤其是上海，形成了我国最大的三家连锁超市联华、华联、农工商三足鼎立的格局。但我国大型连锁超市始终存在着成本过高、企业平均利润率低的现象，随着国内市场的开放，家乐福、沃尔玛、易初莲花等一大批外资大型连锁超市以其超低的价格策略打破了原有的三足鼎立的局面，加上中小型超市的不断扩张，使得原本就竞争激烈的大型连锁超市的发展更加艰难。如何加强我国大型连锁超市的成本管理，实施低成本的运营战略成为急需解决的问题。本文通过研究我国大型连锁超市的现状，对我国大型连锁超市成本管理中存在的问题进行分析，借鉴国外成功经验，结合所学管理学知识，旨在探索我国大型连锁超市低成本运营战略如何有效实施。第二章 我国大型连锁超市的发展历程及现状21 我国大型连锁超市的发展历程及现状1984 年，我国第一家连锁超市深圳百佳超市有限公司注册成立。面对上世纪八十年代末，九十年代初市场疲软的状况，我国开始积极探索连锁经营方式。1993 年，国家正式提出要把发展连锁经营作为带有方向性的一项流通体制改革。经过二十多年的发展，我国的连锁企业取得了令人瞩目的成就。2009年，仅我国连锁企业前百强销售规模就达到 1.36 万亿元，同比增长 13.5，百强企业门店总数达到 13.7 万个，门店总数增长 18.9，百强企业销售额占社会消费品零售总额的 11。连锁经营对扩大国内消费需求、拉动经济增长、方便人民生活等方面的重要作用日益凸显，相比传统的经营模式，也显现出其优越性，大致表现在以下两方面：规模优势。大规模运营一方面有利于分摊初期建设时的大量固定投资，从而保证效益的提高；另一方面，企业规模的大小也直接影响着企业的市场份额，从而进一步影响供应商的选择，相比传统的中小超市，大型连锁超市表现出较强的议价能力。物流优势。超市的物流管理包括采购管理和门店配送管理，连锁超市的优势之一是“统一进货、集中库存” ，即实行中央采购政策，来实行统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算。大量集中采购、配送，与生产厂商直接交易，有利于减少中间周转环节、节约流转开支、降低进货成本，同时也能防止假冒伪劣商品。22 我国大型连锁超市的特点虽然大型连锁超市的优越性日益显现，但由于发展时间较短，与发达国家相比，我国的大型连锁超市呈现出不一样的特点：221 总体规模偏小我国大型连锁超市业比起西方发达国家而言起步晚，因此，虽然近几年发展迅速，整体规模依然偏小。对我国大型连锁超市总体规模的调查结果如表 1-1 所示：表 1-12009 年中国大型连锁超市行业前十位企业一览表序号 企业名称 销售规模（万元） 增幅%门店总数（个） 增幅%1 联华超市股份有限公司（含华联） 6716978 3.2 5599 -4.7 2 康成投资（中国）有限公司（大润发） 4043169 20.5 121 19.8 3 家乐福（中国）管理咨询服务有限公司 3660000 8.2 156 16.4 4 华润万家有限公司 3476400 4.0 1074 19.9 5 沃尔玛（中国）投资有限公司 3400000 22.2 175 45.8 6 苏果超市有限公司 3323600 9.5 1852 2.8 7 农工商超市（集团）有限公司 2673800 0.2 3331 0.0 8 物美控股集团有限公司 2610000 25.5 537 -26.0 9 新一佳超市有限公司 1723600 -2.0 109 3.8 10 好又多管理咨询服务（上海）有限公司 1650000 0.6 104 0.0相比之下，位居全球零售业之首的沃尔玛 2008 年的全球年销售额超过4000 亿美元，远远超过 2009 年我国大型连锁超市行业前十位企业年销售额之和 33277547 万人民币。中国大型连锁超市与发达国家之间的巨大差距可见一斑。222 管理水平落后 从经营管理层面上讲，我国的大型连锁超市虽然经历了二十多年的发展，但仍然受到传统经营模式的影响，经营管理理念尚未完全转变，管理人才缺乏、整体素质不高，经营管理水平也相对落后。具体来讲，采购业务不集中、配送中心不配套，库存管理落后。导致各分店之间也只是使用同样的名称，没有实现真正意义上的连锁，商品的种类、品牌、价格、质量、规格在不同地区均有较大差异，甚至同一地区的不同分店差别也较大。超市各地分店之间名义上是连锁超市，但实际连而不锁，缺乏统一调度，难以形成商品的的相互补给。物流信息系统不完善，虽然大型连锁超市超过 80以上都采用了计算机管理，但连锁信息化策略仍不完善，信息传递和管理不够及时有效，对市场、资金流、物流的总体控制能力不强。低水平的运营管理，尤其是成本管理落后造成我国大型连锁超市的成本过高，严重制约了企业的发展。223 平均利润率较低正是由于我国大型连锁超市整体规模不大，抗风险能力不强，难以形成规模优势，加之经营管理水平落后，导致运营成本过高，我国大型连锁超市平均利润率低。2001 年中国 91 家年销售额超过 1 亿元的大型连锁超市的销售总额达 1163 亿元，比 2000 年上升 53.1，营业面积增长 58.4，门店增长51.3，员工人数增长 45.9，但毛利率为 17.4，与上年基本持平，净利润率 1.33，比上年下降了 0.23 个百分点。从这些数据中不难看出，随着我国大型连锁超市规模的不断扩张，其利润率增长速度已经放缓，中国连锁超市业发展的危险信号已经开始显露。与国外相比，我国销售额前 10 名超市的毛利率平均水平是 12.8，而国外零售企业平均水平为 20.56，我国销售额前 10 名超市的净利润水平式1.77，而国外零售业的平均水平为 2.3，差别巨大。相比 8 家国外著名超市企业（沃尔玛、家乐福、麦德龙、阿霍德、克罗格、塔格特、泰思科、伊藤洋华堂）和 3 家排名前列的国内超市企业（联华超市、华联超市、北京华联） ，中国的三大超市企业的毛利率几乎排在最末（如图 2-1） 。图 2-1 中外主要超市企业利润率比较第三章 我国大型连锁超市成本管理存在的问题和优化措施31 树立成本优化管理观念大型连锁超市不同于研发类的高新技术产业，也不同于普通的制造业，因其经营方式特点决定了必须将大部分资金投放到成本中来保证超市的正常经营，同时，高成本下的单位商品利润很低，每一件商品的售价和进价之间的差别往往只有几元、几毛甚至几分。如何优化成本管理是关键，如何使投入的成本得到最有效的回报，就必须从思想起步优化成本管理。在竞争日益激烈的超市行业，低成本运营必须被作为超市企业长期贯彻的战略来实施，很多企业明白这个道理，却很难在实践中实现，根本原因还在于思想上。低成本运营不仅要作为企业领导决策层的战略方针，更应该渗透到企业的每一个员工心中，通过员工培训，使企业从上到下树立起“勿以利小而不为，细微之处见大利”的观念，使每一位员工都全面深刻理解企业采购、流通、库存、营销、人力各方面的优化管理理念，并形成企业文化。只有这样，才能有效提高企业每一分成本付出的回报，实现企业的可持续发展。 32 优化采购成本321 优化采购成本的意义采购阶段是生产经营活动的起点，采购物品质量和价格的高低对企业的盈利水平起着基础性作用；另外，在企业的管理费用中，需要采购的各种物资也很多，对于大型连锁超市来讲，这一部分的支出同样不可忽视。因此，采购成本的优化成为大型连锁超市成本控制管理的重点和关键，如果连锁超市采购成本能够大幅度降低，就能在竞争中取得主动权。322 我国大型连锁超市采购成本管理存在的问题首先是采购的黑洞现象。采购方式本身成为诱发个人牟利的原因和条件：一方面，采购人员可能因为利益机制等原因不能与对方进行讨价还价；另一方面，也有可能因为制度不严、私心作祟而故意采购质次价高的材料从中获取好处，由于市场经济条件下大部分商品已经由卖方市场转向买方市场，大部分商品供过于求，卖方为卖出自己的商品往往会制定诱人的促销政策，其中不乏用回扣诱导采购人员购买质次价高商品的暗箱操作，部分采购人员在巨大经济利益的驱使下不惜铤而走险，弃企业利益于不顾。其次，采购管理制度不健全，采购过程不规范，各分店间“连而不锁”直接造成大规模集中采购只是纸上谈兵。采购过程由采购部门全权负责，包括选择供货单位、确定产品价格、签订合同等都缺少相关部门或其他第三方进行监督管理，采购过程中随意性较强，没有统一的规范和标准。各个连锁店之间名义上是集中采购，实际大都各自为阵，导致企业议价能力不高。323 我国大型连锁超市采购成本管理的优化建立完整的价格档案和价格评价体系。面对市场上品种繁多、价格参差不齐的商品，如何选择价低质优的商品是关键。企业通过网络全面收集同行业各供应商的价格信息，对所有采购商品建立价格档案，并建立相应的价格查询系统，这样便能实时、全面的掌握市场上的商品价格状况。在每一次采购前，通过对同质商品的不同商家的横向比较找出最低价；在每一次采购后，分析比较以往每一批采购物品的报价，便于掌握商品的价格变动趋势，预测价格走向，为下一次采购提供参考依据。提高采购人员素质，建立有效的采购制度；规范采购过程，推行采购业务洽谈规范化、标准化。这是预防采购黑洞现象出现的有效措施。采购中的黑洞现象往往是采购人员素质不高，采购考核制度不完善造成的。通过个别教育、宣传、定期职工培训等方式提高采购人员思想素质，让他们逐步树立起公司利益既是个人利益的观念，能有效减少因个人私利诱惑造成的采购黑洞现象。另外，通过建立采购人员的绩效考核制度，将考核结果和绩效工资挂钩，在采购中能获得较多折扣的人员对应较多的绩效工资，能提升采购人员的自律能力，也能调动采购人员的积极性。从世界零售业巨头沃尔玛采购业务洽谈的成功经验不难发现，在采购中，他们力求做到谈判地点统一化和谈判内容的规范化，这样把沃尔玛的公司洽谈室作为谈判的主战场，谈判人员首先在心理上就占有优势，对谈判有利，也使谈判透明度高，规避了商务谈判中因采购员的个人问题造成的风险；按照公司规定的采购内容进行采购，采购什么商品、每种商品采购多少都按照公司规定进行也将大大防止采购人员投机行为。除此之外，建立第三方对采购部门的监督管理制度，也能防止采购中个人不当牟利。实施供应商战略管理，建立快速反应的供应链。建立完善的供应商选择制度，通过价格、质量、交货、服务等方面严格控制供应商的选择：大型连锁超市的供应商，往往都是有长期稳定合作关系的，一旦确定对企业的影响是深远的，因此，在选择时就必须慎重，选择那些价低质优、交货及时、售后服务好的供应商尤为重要。对已建立伙伴关系的供应商，建立供应商档案，准确记录个供应商的详细联系方式、地址、付款条款、交货条款、银行账号、交货期限、商品品质等方面，并进行适时动态监督，定期更新，及时掌握供应商的情况，正所谓“知己知彼，百战不殆” ，只有这样，才能在业务谈判中掌握主动权。把与供应商建立双赢关系放在重要位置，如沃尔玛和宝洁公司，从上世纪八十年代中期开始至今，双方建立了长期而持久的供应商关系，宝洁公司通过 pos 能迅速获取沃尔玛的产销情况，及时调整生产，及时供货补货，形成快速反应的供应链，实现了双方的无缝连接，极大的提高了经营效率。实施中央采购计划，构造全国乃至全球的采购体系。只有真正意义上实现了集中采购，才能将采购成本转移给供应商。大型连锁超市增加门店数量、增加卖场面积，无非都是为了扩大进货数量，从而在与供应商谈判的时候压低对方价格，但单纯这样做是不够的，只有实行了中央采购计划，构建全国的甚至像沃尔玛一样全球化的采购体系，真正的规模优势和采购中的渠道优势才能形成。通过规模优势和渠道优势能够让一些不惜以牺牲短期利润来换取市场份额的中小供应商以极低的价格出售商品；能向供应商收取大量附加费用，还能通过延迟付款、无理由退货等方式占用供应商资本。建立电子订货系统。电子订货系统，是主要用于连锁超市的订货管理和盘点管理。利用电脑，可以实时掌握超市各类商品的销售情况和缺货情况，利用通讯技术，连接连锁总部、各分店、供应商、配送中心，实现商品选择、订货、配送、验收、付款等信息的快速传输，能大大降低采购成本、提高验收效率。33 优化流通成本3.3.1 优化流通成本的意义 在连锁经营中，流通费用占成本的很大比重，流通成本的高低无疑直接影响到超市的经营利润。沃尔玛前总裁大卫道格斯曾经说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛最大的特点就是它拥有由信息系统组成的配送中心。对于零售企业来说，物质资源的节约和劳动消耗的降低都可以降低成本，但是这两方面都处于生产环节，没有多是潜力可以挖掘，但是存在于流通领域的物流费用却很大，有效降低物流费用就成为零售企业关注的焦点。美国平均商品物流费用仅占销售价格的 7.53，而澳大利亚则高达 21.2，差距惊人。3.3.2 我国大型连锁超市流通成本管理存在的问题流通和采购体系的不完善。我们通常所说的沃尔玛的成功经验，往往是指其在美国的经验，沃尔玛在中国，因为流通、采购体系的不完善，政策环境的影响，沃尔玛在美国的很多战略都无法照搬到中国。沃尔玛天天评价背后是沃尔玛高效的物流配送体系、集中管理的配货中心。但在中国配货中心不完善、 物流速度缓慢、供应商付款结算周期长都制约着沃尔玛的发展，同样也折射出中国大型连锁超市物流管理的瓶颈所在。由于我国大型连锁超市总体规模依然偏小，市场集中度不高，无法像沃尔玛那样让自己的分店遍地开花，客观上难以形成连锁的集中配送体系。据统计，我国连锁企业中配送率仅为 30-40，大都是分散配送，配送率低导致整车装载率低，回空率高（我国连锁企业各分店自有车辆实载率仅为 25） ，满车去空车回的状况屡见不鲜。不仅浪费大量运力，还降低送达速度和保证率。除此之外，各分店间各自为阵，分别运输，运输线路不合理也会很大程度的增加运输成本，造成运力的浪费。333 我国大型连锁超市流通成本管理的优化进行集中统一的配送，提高连锁超市整体的配送效率。集中配送制度是沃尔玛降低流通成本的法宝。沃尔玛以 320 公里为商圈建立一个配送中心，使一个配送中心可满足 100 多个周边城市销售网点的需求，保证每家店每两天配送一次货，沃尔玛 85以上的货物都是集中配送的，一般的连锁企业只有 50的货物是集中配送的，沃尔玛的配送成本仅占销售额的 2，是竞争对手的一半，其优势显而易见。在集中配送过程中还应特别注意以下细节：由于国内货运至今还大部分采用公路运输，而公路运输又是最容易出事故的运输方式，所以应该强调运输安全比运输速度更重要；保证连锁超市的物流部门 24 小时工作，以便于及时卸货；装货和卸货时，都遵循整箱装卸原则，不用每个商品逐个检查，节约人力物力。建立自营和外包相互补充的配送模式。在美国等地，沃尔玛的物流配送80%通过外包来实现，远远高于其对手 20 到 30 个百分点，沃尔玛开店总是先建立起配送中心，再在配送中心一天的车程范围内选址开店，配送中心成了沃尔玛实现快速扩张的助推器。但在中国，国内第三方物流企业大都是传统的运输企业转型，并且在网络建设上还不完善，不能为流通企业制造一个快速通道，沃尔玛上海及北京的一些店面经常发生缺货现象，有些商品的缺货有时能长达一周。第三方物流服务水平不能跟上沃尔玛的物流管理。即使拥有自己的物流基地，但是对物流企业的管理同样耗费高成本。公司被迫使用不协调的货运服务，中国有近 380 万家货运公司，却只有 500 万辆货车。平均每家货运公司车辆不足两辆，太分散的运输单位难以提供一条龙式物流服务。因此，作为国内的大型连锁超市要打破这样的瓶颈，首先要购买属于自己的运输设备和装卸设备，这样形成的自营式配送系统既有较高的效率又具有较强的灵活性，能够把商品准时、迅速、安全的送到各分店，虽然初期投入较大，但是拥有了自己的车队和专业配送人员，在无形中缩小了“管理半径” ，管理成本也随之降低，几年内收回成本并不是问题；其次，外包式配送体系更不容忽视，必须根据实际情况选择第三方物流来调节旺季、淡季间车辆配送选择的矛盾。通过对大型连锁超市的日销售额分析比较我们不难看出，周末、节假日是其销售额猛增的时候，淡旺季运力需求的巨大差异则需要第三方物流来保证。只有这样，才能寻求自营和外包配送成本的最低额。加强配送的计划性，事先确定合理的车辆配载和配送路线。由于每种商品的密度、单件体积、形状都不尽相同，所以在实际操作的时候应该实行轻重配装，这样既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费用；根据各分店对不同商品的需求量和道路情况计划配送路线，能节省时间，防止绕路。事先计划并在计划中留有一定的富余车辆，以避免因临时配送、紧急配送、随时配送带来的额外的配送成本过高。34 优化存货成本3.4.1 优化存货成本的意义存货是一项重要的流动资产，存货的存在势必会占用大量流动资金， 一般企业的存货成本大约占企业总资产的 65左右，而大型连锁超市因为其零售业的独特性存货所占比例更高，存货的管理和调度，存货成本的高低，直接关系到连锁超市的整体运营情况和企业的成本控制。目前，存货成本高也成为制约我国连锁超市发展的一个关键因素。如何降低大型连锁超市的存货成本成为急需要解决的问题。342 我国大型连锁超市存货成本管理存在的问题第一，存货管理组织框架简单，管理组织内部存在很多文问题。例如收货员之间的分工不明，权责不清，经常出现某仓储多人管理或某仓储无人管理的现象、极易造成彼此职权交叉，错收、漏收和商品被盗的现象；缺少专门的验货人员，难以实现内部监督控制；账面盘存数据混乱，以账面盘存数量代替实物盘存数，往往导致存货信息失真，账面数字与实物信息出入较大；滞销品和畅销品处理不当，一方面滞销品挤压占用仓库，另一方面畅销品补货速度跟不上，人为的造成很大的潜在损失。第二，存货管理信息技术落后，信息化程度低。我国现在的大型连锁超市的存货管理基本上仍然是采用简单的仓管人员进行管理，真正用信息管理系统来控制商品物流的超市很少，这种低水平的人工管理满足不了连锁超市高效率的要求；基于信息管理的自动识别技术、监控技术、网络技术以及卫星传输技术等方面的落后也使