企业文化的路径依赖及其超越

联系方式：E-mail: 电话业文化的路径依赖及其超越李少惠 1 舒云岳 2（兰州大学 管理学院 甘肃 兰州 730000）摘要：路径依赖是企业文化变革中面临的最大也是最难以克服的障碍。本文从企业文化路径依赖的来源着手，分析路径依赖的产生机理，并以此为基础提出超越路径依赖的对策。关键词：企业文化 路径依赖 超越The Analysis of elements of the Enterprise Cultures Path Dependence and its Relevant Countermeasures Abstract: As to the enterprise cultures transform, the path dependence is the most formidable challenge to overcome. Start with researching into the causation of the enterprise cultures path dependence, this article analyse the mechanism of how to induce the path dependence, and consequently, bring forward the countermeasure of how to surpass it.Key words: enterprise culture; path dependence;surmount;1 引言自 20 世纪 70 年代末美日一些学者在对许多美国或日本企业经营中成功与失败的案例进行比较分析后，企业管理的理论界与实际工作者就已形成了一种共识：企业文化对企业经营业绩进而对企业成长与发展水平存在着影响是一个不争的事实。路径依赖是新制度经济学的概念，指的是人们一旦选择了某个体制，惯性的力量会使这一体制不断自我强化。路径依赖有两重作用，一是正效应，即推动组织朝着正反馈方向变化和发展；另一个是负效应，通过惯性力量反而使组织陷入或锁定在一种死循环的状态中。企业文化也表现出强烈路径依赖的特征。一方面企业文化作为被企业成员广泛接受的价值理念，具有连贯性、稳定性和统一性，这种特征有助于降低企业内部交易成本，协调和保持企业成员的一致性；但另一方面当外界环境发生变化，企业文化需要变革时，这种一致性会妨碍企业成员对新事物和新观念的认可，阻碍企业文化变革的实施。本文从企业文化路径依赖的源头入手分析，提出在文化变革中超越路径依赖的对策，为建设良性的企业文化寻找途径。联系方式：E-mail: 电话：132396441692 企业文化路径依赖的影响因素及其作用机理影响企业文化路径依赖的因素有很多，概括起来主要包括企业文化背景、企业战略、组织结构、企业制度、企业领导人、企业员工等六个方面。2.1 企业文化背景企业首先是社会的企业，它的存在无时无刻不受传统文化、地域文化、行业文化、商业文化等背景因素的影响。企业所处的地理环境、经济环境和人文环境的差异，直接影响企业的经营思想和经营方式，也影响职工的价值观念和追求。企业文化背景都是经过岁月积累逐渐形成的，具有强烈的传承性、记忆性和排他性的路径依赖特征。一方面文化通过教育和模仿而传承下来的行为习惯，引导着人们的行为。这种引导实际上更多的是用过去的经验来指导人们今天的行动。文化也是一种群体记忆，它通过一定的思维框架和评价参照系，形成一种集体无意识机制，制约着群体成员的思维方式，并通过对成员思维方式的影响，限制着个体乃至群体的行为选择。另一方面文化所倡导的价值观和行为准则是被承载群体普遍认可、广泛赞同的，异质价值观基本上是不被接受的。文化愈强有力，价值观与行为准则的统一性愈被强调，异质价值观则愈受排斥。例如北大纵横曾经咨询过的一家浙江民营企业，该公司在全国 37 家分公司经理中，有 31 名来自浙江某县，还有 5 名也来自浙江，只有 1 名来自湖南。显然在多重文化背景孕育下的企业文化也由此具有了传承性、记忆性和排他性的路径依赖特征。2.2 企业战略企业战略对企业文化具有导向作用。一个企业的企业文化首先要按照企业既定的战略来确立经营活动的宗旨、方针、目的、策略，然后在此导向之下逐步充实、丰富企业文化的内涵。只有当企业文化适应企业的经营环境和经营策略才是有效的。企业战略具有长期性和一贯性的特点。这种特点使得管理者面临新情况、新问题时一方面不易察觉到情况的变化，或者有察觉但基于过去成功经验的自信和认知的有限理性使得他们面对外部环境的巨大变化往往无法对未来做出清晰而准确的预测，更多的是以不变应万变，等待更多的信息以供决策；另一方面即使企业战略需要调整，但依然建立在先前的战略选择之上进行改进。哪怕先前的战略出现明显的不适之处，也并不意味着全新战略的产生。相反，它常联系方式：E-mail: 电话可能引起战略的承诺升级，即战略制定者更多的是通过直觉的价值判断，进一步增加对先期战略的资源投入，以试图证明起初的战略没有错误。企业战略的长期性、连贯性和承诺升级的特点使得其所导向的企业文化必然具有相应的路径依赖特征。2.3 组织结构企业组织结构内部权力的分配和责任的承担，是企业文化建设的重要途径。对权力与责任的认可与实施，直接影响着一个部门乃至整个企业文化氛围的形成。企业的组织结构具有稳定性和依存性的路径依赖特征。一方面企业文化与企业的组织结构之间存在着相互依存关系。这种依存关系使得企业文化和组织机构都处于一种平衡状态。由于企业文化对公司权力机构的支持，任何对企业文化的变革，就是对企业组织结构的改变，也意味着对权力机构特定利益的相应调整，因而必然遭受来自企业内部权力机构既得利益者的阻力。这种反对阻力隐秘、微妙且不易察觉，但往往能成功地阻止任何对企业文化改革的尝试。另一方面企业内部各个机构之间也存在着相互依存性。这种机构之间的依存关系使得企业文化不进行全局改革，就不可能具有任何局部的改革成功的可能性，这就加大了企业文化的变革的成本，进一步增强了文化建设的路径依赖特征。2.4 企业制度正如郭梓林先生认为的那样企业文化是关于企业自身的制度知识和价值观念的阐释及其在内部的复制(郭梓林 2004)。企业文化如果不能通过一系列正式制度规则和交易性权威体现出来是无法生根的。企业的制度化是企业文化建设过程中的必不可少，通过它，人们能更加清晰、准确和全面地表达自己的企业文化，挖掘优秀文化加以继承，剖析劣质文化及时摒弃，对照外界环境，汲取先进文化、抵制落后文化，从而有利于推动企业文化的发展。然而，凡事有利皆有弊，制度化的过程同时也是企业文化固化的过程，随着对制度的深入理解和广泛认同，人们在接受制度文化的同时，又会反对与制度相背的文化，容易让企业拘泥于制度文化，而忽略企业的其他文化，抵制外来文化，抑制吐旧纳新的过程。制度化过程能促使企业井然有序地运行，却又会让企业走上按部就班的道路。相对稳定的制度环境容易使企业失去对创新的激情和宽容，变得保守甚至固执。管理者有时只重视制度本身，而忽视了制度背后所鼓励的价值观，从而使管理的过程与结果出现背反。2.5 企业领导人联系方式：E-mail: 电话去的历史无论是成功的经验还是失败的教训，个人行事的偏好、价值理念和思维方式都会成为企业领导人未来行为的参照系。在以往工作学习成长过程中积累的个人知识和能力限定了企业家决策的选择空间；长期工作中形成的思维方式制约着企业家分析问题的角度；而过去成功的经验更是让企业领导人趋向于复制成功，把这种成功经验看作无往不胜的利器，忽视了自身的实力和核心竞争力，把一次偶然性的冒险变为惯常性的行为，从一个特定的行业转向全方位的领域，做出一些并不明智的决策。另一方面以往的成功历史和特殊身份造就了企业家的权力惯性，这种惯性就是非正式制度，它到一定程度上容易导致企业家的刚愎自用，阻断言路，听不得不同意见，要求下属对自己权威的盲目遵从。因而在企业文化变革中，企业领导人能否把握好自身的角色，实现自我定位、自我约束、自我实现乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。2.6 企业员工企业员工是企业文化的主要载体，也是企业文化路径依赖的主要来源。在多数情况下人们的思想感情总是愿意接受和坚持自己熟悉的东西，对新事物或由于其不确定性或由于个人利益得失总持怀疑和抵触心态，具体体现在以下几个方面：其一、由于人们的思想价值观念与企业文化有着千丝万缕的联系，身处其间的企业员工对原有的文化习以为常，看不到企业文化变革的必要性和迫切性，因尔对文化的变革总会引起心理上的抵触和失去既得利益的担心；其二、任何改变都存在着转换成本和机会成本，企业文化建设也是如此。企业员工改变原有的文化认同意味着要改变既有的知识技能、行为习惯甚至价值理念，并且还要投入精力、时间和金钱来学习新的知识和技能以适应新的企业文化，这对任何人来说都是一种相对较高的转换成本和机会成本。面对较高的成本和不确定性的收益，企业员工更趋向现有企业文化的稳态性，规避不可预知的变革，成为企业文化路径依赖的主要来源。3 企业文化路径依赖的超越良性的企业文化与内外环境相和谐，它的路径依赖有助于保持组织内部的一致性，更加便于协调企业员工的行为和认知，在这种情况下，企业文化建设不需要有意的采取措施来打破这种内外部的和谐。但目前我国“多数企业的企业文化建设尚处于基本形成和酝酿探索阶段” （企业家调查系统， 2005中国企联系方式：E-mail: 电话经营者成长与发展专题调查报告 ） ，因而本文主要着眼于路径依赖的负效应，即其对变革的天然的抗性(保持企业的“静止”状态)而成为文化革新的最大的也是最难以克服的障碍。建设良性的企业文化首先需要超越企业文化的路径依赖，一方面要在制度和技术层面不断进化超越，另一方面在观念形态上不断提高企业文化建设主体的认知能力，及时清除进化路途中的障碍，避免被锁定。本文主针对于引起路径依赖的各种因素，提出如下对策： 3.1 实行对外开放对外开放主要有以下三种方式。一是股权开放，引进投资，完善公司治理结构和股票期权制度，对企业经营者及其行为实施有效的约束和激励，克服企业领导人的权力惯性，从体制上保证企业重大决策的规范化与科学性。二是改变企业经营者的选拔机制，从外部引进合适的高级管理人员，为企业注入了一个“外来者”的活力和视野。国内外领导企业文化变革成功的领导人绝大多数具有外来者的背景，因为他们可以克服内部领导人的经验制约和情感延续，发现企业潜在或正面临的问题，并且有勇气向公司约定成俗的观点和惯例挑战。三是企业员工的招聘应当突破地域限制，有意识的从外部引入技术骨干和管理人员，尽力避免文化背景的“名片效应”而产生共振现象，阻碍企业创新，减少社会文化背景对变革的阻力。3.2 营造一种迫切的危机意识和紧迫感由于企业文化潜移默化的作用，身处其中的企业员工感受不到企业文化建设的必要性和迫切性，这就需要企业领导在进行企业文化建设之前应当营造一种危机意识和紧迫感，帮助企业员工迅速“解冻”现有的态度和行为，迫切要求变革，早日使企业和自身走出困境。约翰科特的研究表明，为了形成需要变革的风气，那些成功进行企业文化建设的领导人都大肆宣扬存在危机或潜在危机，如果缺乏令人信服的数据，他们甚至会建立新的评估标准，获得这些数据。3.3 建立良好的沟通渠道，完善培训、激励和考评机制没有企业员工的理解和支持，企业文化变革就难以实施。为了减少员工的路径依赖对文化变革的阻力，一方面要求建立良好的沟通渠道，既要确保部门与部门之间、上级与下级之间信息渠道的畅通，也要防止信息在传递过程中失真，让员工了解文化变革的迫切性和潜在的收益，克服对较高的转换成本和变革的不确定性的恐惧和抵触，提高员工对文化建设的认可程度和参与的积极性；联系方式：E-mail: 电话一方面还需要对企业员工进行必要的培训，掌握必需知识和技能，降低企业员工的转换成本，提高对文化建设的主体认知能力，并在此基础上建立相应的人力资源甄选、激励和考评机制，让制度服务于最终的价值观，为企业文化的革新保驾护航。3.4 重组企业权力结构，建立以文化战略为导向的组织系统在企业文化变革过程中，面对权力机构可能的反弹，首先要迅速首先调整关键管理职位的人选，换成忠于新的文化理念的人员，使企业文化建设有足够的权力保证；其次要以文化建设为战略导向，在充分探索各种可行的组织变革方案，并分析每种方案潜在的收益和成本的基础上，断然发动组织重组，消除既得利益者的阻碍；再次要处理好企业运行科学化、规范化，处理好集权与分权的关系，建立起快速、灵敏的信息反馈机制，在现有资源的前提下重新审视企业当前发展战略，放弃各种无益于企业长远发展的沉淀成本，避免企业战略不必要的承诺升级。 3.5 建立学习型组织学习型组织是指通过培养迷漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的以及能持续发展的组织。建立学习型组织有利于消除路径依赖阻力，一方面学习型组织的创新文化鼓励员工参与创新，降低员工个人的创新风险，能够对企业组织结构、战略和制度提出改善意见；另一方面学习型组织营造的那种主动的学习氛围和团队精神使企业员