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文档简介

20篇市场营销范文合集547本人耗时半年,已精心整理各类市场营销管理案例、营销实战、职场礼仪等精品文档合集,分享给每一位追求成功的人。一句 陈安之 经典语录:只有全力以赴,梦想才能起飞. 陈安之。更多内容欢迎点击: 陈安之销售技巧目录1. 强身过冬,赢在2009.22. 一杯牛奶、一个民族.43. 市场策略首先要考虑的问题.54. 从10万到300万75. 营销业绩突破五把利剑116. 模式创新更适合中国市场137. 小家电乡镇市场五一促销如何接地气208. 中小企业融资渠道即将拓宽239. 惠农政策升级进军农村市场大有可为2510. 卖场促销:卖什么 得会吆喝什么.3211. 华润易主加速涂料业“洗牌”3412. 创造一个有生命力的市场3613. 化妆品商超渠道的市场分析3814. 卷烟营销漫谈:市场占位决定市场地位4215. HR制度决定成败4516. 从“执行力”到“现场力”5017. 新能源激活低碳新空间5318. 国产老红旗,何时能归?5519. 中小企业的产品,如何提高市场杀伤力6220. GPS定位能否提升执行力.66强身过冬,赢在2009金融风暴在短短数月时间内就摧毁了许多企业的赢利增幅梦,使企业抗风险能力倍受考验。其实,在此轮金融风暴来袭之前,农药企业就已呈现出产能扩张过快、重“量”轻“质”的弊端,如草甘磷上演了一出几十套装置竞相扩能或上马,年前年尾售价巨大落差的非理性闹剧。个别品种上半年大量出口业绩折射农药产业虚假繁荣幻境;有些大吨位品种,重复建设产能迅速扩张,匆匆上马的落后装置能耗高积存大,并抛量压价挤份额。 在经历了2008年上半年的旺销之后,在金融危机、出口遇阻、需求转淡、淡储不再的多重因素作用下,一半以上的中小农药企业被迫“冬眠”了。 “寒冬”强身正当时 在这场危机中,尽快强身健体,实现“质”的飞跃,才是企业的根本出路。 一些农药企业见形势不妙,适时停车,员工放假、集训或减薪,总比生产一吨赔一吨强;一些企业寻求重组整合,正物色婆家把自己嫁出去,这条路目前被中小企业视为摆脱困境的首选;当然,也有一些企业苦于没有品牌,没有优势产品,正逐波逐流,跟着感觉走。但更多的企业不仅顶住了压力,还致力低成本扩张,各自摸索出了一套强身健体的方法,甚至在产业规模、企业管理、工艺技术、渠道建设上寻求飞跃。 事实将证明,农药企业只有审时度势,借梯上楼,不断增加科技含量,促使产品结构调整,技术装备升级,做足循环经济文章,实施精细管理,才会积聚优势,把危机和挑战变成机遇和成功。 只要拥有了一流的技术、人才、管理以及灵活的机制和网络,即拥有了决胜的优势和安然度冬的条件,即使天气冷一点,也不会伤筋动骨。“冬季”来临,正是练功、健身的好时机。 过冬十招 赢在2009 2009年,农药企业过冬应重点把握如下要点: 1、优势产品具备竞争力。开发具有竞争力的适市新品种、新剂型、套餐服务。 2、倍增集团性供应能力。扩大合成原药、半成品经营,牢牢掌控主动权,急勇神断,出手快捷;组建招投标小组,大做政府统购文章,放大品牌效力,品牌最具吸引力及竞争性。增强境外登记,吸纳专家加盟,扩大自主品牌销售能力。 3、管理增活力。信息化助推营销力、管理力。推进ERP(企业资源管理)、CRM(客户关系管理)手段。讲究降本增效,做足内功:持续技改挖潜。提升一次合格率,提升设备利用率,发挥装置达产率等。 4、柜台掌控力。转经销商借名牌撑面子现象为借柜面亮名牌现场。 5、产品资源整合力。一方面与同行互通有无,提高在手获准产品利用率;一方面增加热点产品登记及防治谱,增加自主品牌产品群,扩大产品防治范围。尝试优势企业单品整合,品牌+资本=共赢。 6、营造市场拉力。宣传向用户终端转移,贴近农民,送信息到农户,缩短“企业推荐、产品推广”“双推”与农民距离。载体如广播、墙体、集市销售、农民小册、农村书屋、小分队讲座、演出。 7、自我防护拥戴名牌。增辨别真假方式,主动响应出击。与管理软件链接,连手机短信功能。赋予农民、经销商、业代、稽查、打假维权人员不同手段,维护公平竞争秩序。 8、卖断子品牌。放大现有商标资源优势,利用品规资源条件,区别环境许可状况,设立盈亏吨位,协订维护责任,适度适时开展区域定制、封闭运作,保证多方利益最佳化。定价宜高则高,超前沟通相关方。 9、建配送基地。借力物流业,目的是化解风险,快捷响应。选择枢纽,推进现款经营,落实少吃多餐。 10、队伍建设。人力资源集聚及共享。市场第一,市场为纲;基干提升。侧重植保专业化服务能力增强和信息化处理能力提升;梯队建立。变相马为赛马,化课堂为商场,练兵在沙场。变区域市场广种薄收为精耕细作。增强薄弱区域、进攻空白市场;团队作战,区域辖据。打破行政区域局限,以同类作物、同类条件划分。团队合力打拼,聚合轮转,因地制宜,销售半径确定留足合理幅射空间。一杯牛奶、一个民族消费日渐走旺的国内牛奶市场,一直是食品企业竞争的焦点。随着国人对健康的重视,牛奶的丰富营养很适合人们的日常饮用。随着牛奶大战的白热化以及乳品行业利润率的不断下降,国内的乳品企业都处在风尖浪口,从奶粉到鲜奶再到冰淇淋等奶制品,都不可避免的掀起一场场“奶业大战”。国内目前乳制品行业“概念”满天飞、已经对整个行业产生了不良影响。目前我国乳品行业经济效益在好转,但全国乳品企业亏损面仍占到近四分之一。在恶性竞争中,甚至出现了“奶不如水贵”的怪现象。我国人均乳品饮用量低于许多发达国家,牛奶市场需要一个稳定成熟的发展环境。从奶粉业、乳业、奶制品业全面剖析,邀您共同关注牛奶行业的创新与变法。市场策略首先要考虑的问题做市场策略,首先要考虑当时、当地的市场状况,因为我们前面讲过,市场策略是解决一个群体的需求问题。对于企业来说,如果要进入一个市场,比如说要进入北京、上海或者广东市场,就要具体考虑以下几种情况。(1)这些市场的状态如何。市场的状态应当由以下几个方面来决定:要考虑产品在这个市场上所处的阶段是什么?消费者的需求方式如何?消费者的购买能力如何?产品在这个市场中的市场定位如何?产品在市场中的产品概念定位到底应该是什么?(2)产品在不同市场上的成熟度是不是一样。比如说,北京与北京的周边,与河北或西北地区、西南地区的市场成熟程度是不一样的。所谓市场成熟度,就是说消费者是否有消费能力接受这个产品,同时接受这个产品的时间和整个市场接受这个产品的状态是不是一样。在成熟度不一样的情况下,对于这个产品是处于什么状态就需要进行考虑。具体说,需要考虑的内容有以下两个方面:消费者是因为需要这个产品去购买呢,还是因为需求去购买?他们是有选择性地去购买某一类产品呢?还是说是根据对这个产品的基本功能需求,有目的地去选择某一个利益呢?比如:在市场里已经有很多人都已经买了这个产品,那么,是选择和这么多人一样,有一个产品就行呢,还是选择一个更好的,或者说选择一个有个性利益的,更有特点的产品呢?这个区域内的其他市场状况?比如:这个市场中,消费者的需求是一种什么样的状态,是感性的需求方式还是理性的需求方式,购买前的需求方式和购买时的想法是否一致等?(3)在不同的区域中,产品的速度不均衡。在中国,很多产品的发展速度过快。一个产品的需求教育在消费者中还没有完全普及,消费者还处于了解和考虑是否购买的阶段,就已经出现了很多不同类型、不同细分的产品。就是说,市场还在一个共性需求阶段的时候,生产厂家已经生产了很多细分条件下的个性产品。在这种情况下,一个产品要进入这么一个市场,就要考虑在这个产品进入市场的时候,市场是处于共性需求阶段还是处于个性需求阶段。(4)考虑消费者的时代特征和特点。做市场策略的时候还要考虑消费者,因为消费者受时代因素的影响,需求的方式和思想的变化都会不同。比如:有一个给年轻人的产品,在北京的年轻人和在上海的年轻人他们追求的时尚方式是不一样的,和西北以及西南的年轻人的追求方式也有所不同。所以,要考虑他们共性的相同之点。如哈韩呀、哈日呀,这些可能是相同的同时还要考虑地域上的区别和差异,因为这些差异决定了他们选择上的不同。例如:北京和上海的年轻人,有可能他们选择欧美比较流行的大品牌,因为他们认为这些品牌可以代表时尚和潮流,但是到了经济比较落后的区域,人们只要流行的,不考虑是不是名牌的。欠发达区域的消费者,他们是以产品的功能利益为考量的,而北京和上海这些大城市的消费者,是以品牌和欲望达成为考量的。所以,这些市场上的消费者处于需求的什么阶段,是必须要思考的问题。市场策略首先要考虑的是市场阶段问题,市场阶段是我们如何去做市场策略的先决条件。从10万到300万一个人口40万的县级市场,一个首批发货不到2万元的代理商,在短短两年之内将一个半斤低档白酒做到了年销售额300万元。市场背景 吉林省S市位于我国东北地区科尔沁大草原边陲,吉林省、辽宁省和内蒙古自治区三省(区)交会处,全市幅员面积3121.2平方公里,东、西辽河穿境而过,总人口40.04万。2002年年底,S市一王姓客户代理了龙泉春系列酒,首批发货2万元。(注: 当时龙泉春酒招商一般为地级城市,首批打款不能低于20万元,以致厂方不愿意王客户做代理商,但王客户的态度非常诚恳,加上企业刚改制成功,代理商并不多,于是厂方“高抬贵手”与王客户签订了代理合同。) 由于王客户的公司为国有供销公司,规模不大,资金也不足,虽然 2003年公司大规模的品牌提升,但龙泉春酒在S市场上表现一直不见起色,整个年度全品销售额才10万余元。发现市场的症结 市场的症结在哪里?这是公司驻S市场业务员首先需要思考的问题。 从代理商角度来看,该代理商曾经运作过一本地低档白酒T酒,一年的时间就将销量做到100多万元,成为当地的第一品牌,应该说代理商的运作经验及执行力是不容置疑的; 从市场投入角度来看,产品无论是形象,还是口感、品质都是上乘的,公司在整体也做了大规模的品牌提升,市场也没少投。 要寻找问题点就要多问问市场。经过业务员几天的市场走访及终端访谈,问题逐渐浮出水面: 由于产品上市初期,代理商认为龙泉春酒在S市场属于新品牌,于是制定了低价政策,以便终端容易接受,致使龙泉春酒比同档次的白酒的酒店供货价格相应低出很多。而在当地市场上,中档酒里面都有25元/个的促销品,根据市场情况,王客户也在一、三星里面装了促销品。由于供货价格低,价格操作空间不足,在一、三星里面只能投入0.52元/个的促销品,其档次远不及同等价位竞品的促销品。在东北的县级市场,白酒消费很理性,促销仍然是消费者关注的焦点。因此,当顾客得到主导产品一星、三星里面粗糙低价的促销品时表现了极大的不满,“点击率”自然就不高了。更为可怕的是,代理商除去服务员的瓶盖费,王客户已基本上没有投入的空间。看来问题的症结就在于:市场的主导产品一星、三星由于终端的价格体系操作不当,导致产品没有市场操作空间。如何突破 白酒一般都是价格穿底死在渠道后就可以宣布退出市场了。龙泉春酒刚上市不久就遭遇这样的困境,要走出困境,方法只有一个,那就是重新确立市场主导产品。公司为其开发专销产品的可能性是没有的,此路不通;通过仔细分析,最后目光停留在半斤裸瓶酒“龙半斤”身上。选择它的理由在哪里呢?还得从头说起。王客户当年将T酒做到当地第一品牌,但后期由于厂商之间的矛盾,导致双方合作关系破裂,T酒收回了王客户的代理权,这让辛苦一年眼见就有大收获的王客户既伤心又恼怒,紧接着做了两件事:一是决定把T酒赶出市场,二是必须寻找新的白酒品牌来维持现有的人员和网络,这才有了与龙泉春的合作。T酒在当地市场的主导产品也是个裸瓶酒,终端价格跟“龙半斤”相当。王客户从外地购买了大量的T酒,以低于购买价直接往终端送货。没有多久,T酒的价格出现大面积的混乱,二批商被迫压价以致无利可图,不到两个月,T酒的销量急剧下滑,并在市场上形成了极大的负面效应且短时间无法恢复。T酒的下滑自然为“龙半斤”腾出了市场空间,这就是机会所在。因此,确立以“龙半斤”为主导产品,通过半斤酒产品的运作带动一星、三星的销售成为当务之急。现金促销撬开市场的嘴 通过对市场的认真分析,目前低档酒采取的大多数是针对B、C类酒店进货奖励,针对消费者的促销并不多,也没有进行过现金促销,因此,“龙半斤”的发力采取了三个主要的措施: 一、现金促销 代理商将半斤酒的毛利压低在每件34元钱(大多代理商同等产品的毛利在810元/件),拿出15元/件(120)的促销空间对消费者做现金促销,即每件里有15瓶酒瓶盖里塞有1元钱(顾客打开便可直接获得),另有5瓶不设奖。中奖率非常高,效果比预想的还要好,酒店的销量逐渐攀升。二、积极开拓乡镇网络,扫除网络盲点在开发县城的同时,对乡镇市场也开始了运作,开始采取直接送终端的方式,从一次的几件增加到几十件,终端网络越来越多,待销售形势不错后,便在乡镇设定二批经销商,利润2元/件,年底根据情况再给予一定的奖励,虽然二批商的利润比同类产品小,但市场是成熟的,所以也乐得经销。三、长期开展社区免费品尝活动 为了解决宣传不足的问题,王客户在各大社区、菜市场等公共场合摆设4个龙泉春展示台,每天5点多开始带领员工在展示台开展免费品尝,一边让消费者品尝龙泉春酒,一边做着宣传,这种廉价的推广方式直接接触低档酒的目标消费群体,效果也非常明显。通过几个月扎实的市场运作,在没有任何广告宣传的情况下,销量直线上升,公司财务部曾一度出现为满足促销所需的1元零钱跑遍市区各个银行和储蓄所。一个产品救活了一个市场。打江山难,守江山更难经过一年的平稳运作,“龙半斤”的市场表现越来越好,这个时候如果掉以轻心,躺在功劳簿上睡大觉,到手的江山也会拱手让给竞争对手。因此,后期的市场维护及对竞品的打压显得尤为重要。一、收“价格保证金” 为了防止价格的混乱,王客户开始对二批商收取“价格保证金”,如有低价销售的,一是取消二批经销权,二是扣除“价格保证金”。代理商对二批商收取“价格保证金”在该市场还是第一家,但由于龙泉春的销售情况好,有钱可赚,所以也都交了。这一措施从根本上保证了

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