复杂环境的生产组织模式

复杂环境的生产组织模式 近几年来，因为出口竞争加剧，渠道大客户的挤压，很多制造企业所面临的环境逐步恶化，受客户和原材供应商两头的压榨，时刻面对订单紧迫、 不断变更、材料延期的影响，生产组织和库存压力都很大。而如今，进一步受外围环境的影响，很多制造工厂甚至不得不面临转型的压力。在这种复杂 的环境中，企业要如何重新站起来，笔者就自己国际大客户和供应商两头夹击的折磨中，和所经历企业转型的摸索、实践经验，系统的阐述如下，期盼 能给更多企业经营者一些借鉴和思路，希望共同探讨。 对于制造型企业而言，不管是优化还是转型，面对环境的生产组织都是其中最主要的重点。因此本篇从生产组织模式的转变及调度和控制开始谈起。 一：产生背景 因为业务竞争白热化，大品牌客户和大品牌供应商的强势，OEM 或 ODM 生产商的面临具备如下典型特征的困境： 1、 订单周期很短。 2、 开发周期很长。 3、 品质要求高，工序复杂，生产周期很长。 4、 元件质量要求高，采购周期很长（特别是关键元件，即产品主件） 。 整体状况如举例下图所示： 客户订单： 下单 交期要求 10 月7 号 11月 3 号，共26 天 企业生产： 开发、打样、出 BOM（13 天） 采购周期（进口主件：90天，其他 30天） 生产（从第一道工序投料至产品产出，18 天） 以上企业面临的客观环境，在实际中简单的订单驱动生产方法将产生如下状况： 1、 整个周期严重不足，开发、主件采购、前道工序投料必须交叉进行，无法依照正常顺序按部就班。 2、 开发周期不足，产品设计不断修正，工程变更非常频繁。 3、 客户受市场竞争的影响，订单批量逐渐向小批量多品种转化。同时居于零售市场的影响和库存风险控制的要求，订单变更频繁。而在企业内部，居于库存的风险， 不敢进行成品的库存生产。同时如果是组装业，兼因为材料品种多，原材料在采购周期长的同时兼具料件多且复杂，材料备安全库存是极大的风险。 4、 在客户订单频繁变化的同时，企业内部因为周期严重不足问题，工程变更、采购交期异常频繁。同时制程异常也会同步存在。 5、 因为无法保证一张订单所衍生的采购单、工单、生产计划每项都完全依照计划进行（如果完全依照，其中任何一项的延迟，都可能导致订单的延迟，如果产生挪料 行为，数量时辰之间的相互计算将会变得非常复杂） 。此时，完全依照订单往下做延伸的模式，是不大可能执行的，即使执行，因为订单、BOM 任一模式的变化， 所导致的工作量的修正（工单、采购单、领料单、多工移转单）也是非常之庞大的。 6、 因周期不足，产生的缺料会很频繁，同时在制异常调整时间非常短促。 7、 具体示意图如下： 单据及追溯爆炸演示 此时采用的MRP模式： 依照订单横向执行MRP，随着时间推移存在爆炸效应 。 。 。 。 。 。 。 。 。 相同颜色的椭圆代表不同 订单中使用到的共用半成 品或者材料 BOM 工单 工单 工单 订单项目 共用件 共用件 BOM 工单 工单 工单 共用件 订单项目 共用件 订单工单采购单入库单批领料单多工 订单工单采购单入库单批领料单多工 MRP依照订单树状展开 销货 订单 BOM 模拟工单 采购建议 采购单 采购单 采购单 工单 工单 工单 领料 领料 入库 工单 领料 领料 检验 入库 检验 入库 入库 请注意： 1、 因为市场竞争的激烈，产品走向小批量多品种，一天可能会连接数十张单，每张单同时又数个项目。一张订单可能产生数百张作业单据。单据量及其庞大。作业越 精细化（如管理到制程工序） ，产品工序越长，结构越复杂，单据量越大。 2、 围绕订单的追溯是这种模式中生产计划和控制的根本，要追查订单的状况，必须围绕工序和结构全程展开。而作业单据是最主要的信息载体，在这种围绕订单追溯 的模式中，数量庞大的单据流导致工作量庞大、信息不及时、无法追溯、无法及时把握现状、无法控制、重排极度困难，进一步结果，就是生产失控（不清楚进度 和交期，不清楚物料需求和缺料影响，库存膨胀） 。 3、 因客户订单周期在这种作业模式下严重不足， 很多订单无法接单， 或者接单无法交货。 经常面临超负荷赶工， 同时又面对频繁缺料和订单变更引起的产线频繁换线， 产线效率极低，且兼具面临交期延误的风险。 4、 在上述的情况下，订单变更和工程变更使得生产组织面临的状况更是雪上加霜。在变更频繁的环境中，上述的状况进一步呈倍数放大。 5、 因为生产是人、机、料、法、环同时满足的结果。流程中每个环节（订单、开发、MRP、采购、存储、生产、委外、运输等）的异常，都会影响订单的交期。而要 确保一张各个环节都保持正常完全按计划准确的执行， 这在实际状况中几乎是不可能的。 而其中一个环节的异常， 就需要计划的重新调整， 陷入第一点描述的困境。 上述的这些状况，导致企业内部生产管理工作量、难度非常大，生产反应速度慢、甚至无法调控，材料及半成品呆滞快速增加，大量订单无法如期交货，产销 矛盾加剧，供应商疲惫，生产缺料和材料库存并发，生产换线频繁，效率极低，在制产品逐步堆积，最终结果是利润逐步下降，成本上升，企业难以维持。 如果出现上述的某些征兆，并且逐步加剧，请注意，此时已不是某个部门或者某个流程的问题，而是整个生产组织模式、整个系统（从接单到出货）的问 题：生产组织模式和生产环境不对称。对于企业管理而言，选择更好的环境（产业）是很困难的，也不是管理者能决定的事情。如何调整生产模式，实现内部系 统和外部环境相适应，是比较可行并且管理者应该完成的事情。 在这种背景下，迫切需要一种新的生产组织模式，目标必须实现： 1、 具有订单驱动的好处，能实现居于订单生产，以降低和避免库存风险。库存风险包含两个方面：呆滞报废的危险、周转率低的危险。 2、 能实现生产精细化的全程控制，管理人员能适时的了解、控制、调整生产。 3、 有能力应对频繁修正的预示单变更、订单变更、工程变更、交期逾期、质量异常的调整。在任何一个条件发生变化的时候，能快速的进行重新的计划，并且对于变 化引起的资源（如生产到一半的半成品、在库和在途的采购件）最大、最快的重新使用。 4、 能最大限度的降低第二点频繁变动对现场的影响，保证产线最大限度稳定进行，否则将导致生产效率极低，或者对产线的柔性及换线速度要求很高（同时也是成本 增加） 。 5、 有能力面对剧烈的订单增加（远大于产能）和减少（远小于产能） 。在上述的两种情况下不做产线扩充（投资及成本增加）及裁员（培训成本增加）的情况下，保 证产线的顺畅进行。 6、 能有效的降低生产组织的工作量，信息能快速整合、快速重新组织和计划。 二：在此种背景下的生产组织模式（居于变动的生产组织模式） ，暂且称为混合生产模式。 实际过程中的变动、异常情况： 此时MRP功能需求： 采用销售预测模式延长整个周期 依照之前的工单、新增的匹配的工单继续执行 实际订单核对销售预测 针对变更工单，生成调整建议，审核后生成调整单。 销售预测、订单均纳入、在制欠料等均纳入新时段MRP MRP依照时段执行，纳入所有需求、在制工单 采购在外量、库存、未完预测、订单等，依照时段重新匹配 相同品号依照规定时段匹配 针对变更或者多余的在制、在外，生成采购调整建议表，审核后生产变更单。 依时段合并订单需求，解 决单据众多的问题。 MRP 依照现有在制、在外 采购量重新匹配。不足部 分产生新增补充，多余部 分产生调整建议。解决变 更产生的众多单据、异常 引起的重新配套问题 领料单可以选 择合并 采购单可以 选择合并 订单 BOM 模拟工单 采购建议 采购单 工单 领料生产 领料生产 入库 工单 领料生产 领料生产 检验 入库 检验 入库 入库 时 间 轴 销售预测 订单变化 BOM变更 在制异常 采购交期延迟 来料异常 挪料生产 在制异常 采购交期延迟 采购交期延迟 来料异常 挪料生产 MRP整理 MRP模式： 依照时段重新匹配各项（采购、生产、委外）需求状况如下： 数量匹配 。 。 。 。 。 。 数量匹配 时间匹配 时间匹配 时间匹配 重整顺序如下： 订单需求 库存需求重整 工单需求重整 采购需求重整 需求重整，依照时段合并。 分配成品库存，产生净需求及时段。 净需求检查 BOM 版本，生成第一阶层半成品毛需求 毛需求分配库存及在制，生成半成品净需求 依照时段合并各半成品净需求，依照产能排主生产计划 合并在制欠料，扣减在外、库存，生成物料需求 针对 MRP过程的静态表，运算在制、在外量的调整建议表 针对 MRP过程的静态表，运算在制、在外量的调整建议表 针对运算结果的静态表，生成在制、生产需求、在外、采购需求的分配追溯表 依照主生产计划生成各阶层工单（阶段生产量） 依照产能、物料状况分割工单，形成阶段制令（周计划） 依照周计划配套领料 三：混合生产模式大流程图（主要关键节点） 流程图 目的 要点 表单 变化 接下页 内部方式，适当延长周期， 同时预测未来的波动。 1、 销售预测的时段 2、 销售预测依照周期滚动修正 3、 销售预测也使用客人的预示来进行，但要控 制风险。 1、 销售预测表 1、 产品开发进度管控 2、 供应商开发参与项目组，产品主件的预示 1、 BOM 表 2、 料件认可 不同阶段产品的管控 1、 产品（特别是半成品）的模块化设计 2、 提高材料的共用性（特别是主要材料、高单 价材料） 1、 产品量产通知 2、 工程设计变更 单 1、 如果订单是在销售预测之内，必须要核销销 售预测 2、 如果是在销售预测之外， 在审查后直接KEYIN 1、订单 相同时段不同部分的重新 匹配 1、 各时段的同时截止。 2、 参数的设置。 3、 工单、采购调整建议表 1、 采购建议表 2、 生产建议表 3、 调整建议表 1、 主生产计划是生产和 物料的关键交叉点。 2、 主生产计划是各项矛 盾的关键平衡点。 3、 产销会议非常重要！ ！ 1、 结合产品生命周期及物料分析，对主计划手 工的修正。 2、 库存风险与库存周转的平衡。产能的平衡。 3、 产销会议作为订单交期、产能、物料、库存 决策与组织的重要手段。 1、 主生产计划 2、 1、工单是指计划生产量，生产指令是指根据产能 的周期内的需开工量。 2、采购分析，包含材料市场未来的波动 1、工单 2、采购计划 3、月产能分析 1、 周计划（生产指令单）作为批次进料的指令 2、 采购单的进度追踪 3、 异常时周计划与物料的互动。 1、 周滚动计划 2、 采购单 销售预测 产品开发 EBOMBOM MRP运算 主生产计划 采购计划 工单、 月产能 周滚动计划 订单录入 库存量 在外量 在制量 采购单 1 2 3 产销会议 产能线 物 料 线流程图 目的 要点 表单 接上页 根据细环境的小计划 1、生产指令是工单依照产能和细要求的分解 2、异常物料分析 1、 缺料反馈是排程与物料的最后一道防火墙。 2、 异常用料（计划外用料） ，特别是长周期的异 常用料要谨慎控制，并尽快请购。 报工是生产进度信息反馈 的基本手段 1、 制程的余料（包含变更、生产损坏等）要及 时报工。 报工单 入库单 1、 异常部分的处理。 2、 异常协调部分。 生产达成率 1、 物料分析、产能分析是计划调整的基本条件 2、 在上级节点内的调整 1、 不良品请及时入库 2、 不良品仓及时处理 1、 核销订单 1 2 生产指令 采购进度管控 领料 生产报工 进度管控 计划调整 进度管控 入库 销货 3五：主生产计划对产能和库存的调整作用 主生产计划最大的意义在于平衡产能、降低库存风险、调整库存比例。主生产计划在于衔接市场的波动和企业内部有限产能的平衡，同时同步采购和生产。如下图所示： 产品需求的波动 供应商交货 供应商交货 高峰 产能线 低谷 低谷 库存线 六:居于混合模式合理的行政分工 行政必须与业务流相吻合。或者说生产关系必须服务于生产力。行政金字塔与业务金字塔相互吻合，此时整个系统能顺畅的运行。管理者能及时、 良好的进行计划、控制、调整，整个系统呈快速、有效、良好的组织和反应；不吻合，企业内部会发生因管理者而产生的管理问题，如上下级错位，管 理者决策迟钝、上级管不了下级等，此时会导致企业内部因管理者而产生的管理问题，导致企业内部不必要的内耗和矛盾。 同时，依此业务模块分析，合适的岗位主管所需要的业务能力也就一目了然了。各级之间的绩效、责任判定也就很容易出来。 各层级及各模块，计划、执行、监控、调整、协调、绩效、考核，都是居于实时的数据流来实现的。 生产平稳进行 对客户准时交货 主 生 产 计 划库存量 库存量 库存量 生产量 生产量 生产量 库存 在制 在外 产能 库存有效控制 包容、过滤、缓 冲、组织 行政结合业务组织图如下： 技术 销售 采购 调达 物控 计划 生管 现场 仓储 经营室主管 生管主管 生管、物控 采购员 产线主管 仓管、现场 主生产计划 产销会议 月度生产计划 物料计划 周计划 采购进度 销售预测 生产指令 入库 领料 排线 首件 生产 报工 换线 入库 备货 退料 发货 供应商、模具产能管理 产线产能管理 执 行 层， 时 间 线 管 理 层 级，时 间 线 数 据 流 开发进度、BOM 七：混合模式的优点及经济效益 这种新的模式，生产组织管理较为复杂，但是使不可能的完成的订单成为现实，并避免的库存的风险。这对目前在受两头（大客户和大供应商）挤压，周期短、要求 高的产品生产组织提供一种新的方式，对目前的制造工厂生存、升级和提高竞争力有着重要的意义。 在这种模式下，有以下主要优势和经济效益： 1、 在制造周期（开发周期，生产周期，采购周期）严重不足，甚至比订单周期严重短少的情况下，实现产品高质量的交付。 2、 很多企业，当制造周期不足时，产品交付的代价是库存的堆积。而上述模式，同时有效的控制库存。 3、 新的运算和组织模式，有效的降低由订单和产品 BOM 展开后的单据和工作量爆炸，特别是订单变更和工程变更引起的极度痛苦。 4、 通过主生产计划的调节，有效的控制库存和产能之间的平衡。 5、 实现从主计划和执行层（制程、采购进度等）的良好组织和灵敏控制。 6、 实现库存、产能的前瞻性，并且提前进行计划和控制。 八：说明 在描述的过程中，我一直很小心的选择词语和安排顺序，因为我担心我不知是否将此模式说明清楚了。在企业