中国情景下企业有效追随行为特征的定性研究

18 基金项目：国家自然科学基金项目（71202081）；国家旅游局旅游业青年专家培养计划（TYETP201544）；广东省普通 高校特色创新项目（2014WTSCX022） 作者简介：凌茜（1979-），女，副教授，硕士生导师，研究方向：领导力，服务管理；莫紫凌（1992-），女，华南师 范大学旅游管理学院硕士生，研究方向：追随力，服务管理。 1 研究背景与目的 长期以来，领导理论研究人员侧重于以领导者为 中心，探讨“什么是有效的领导行为”，即什么样的 领导行为会对其追随者、团队或组织、以及其他利益 相关者等产生最大的、最积极的影响，但却忽略了追 随者的作用（Baker，2007； Bligh，2011；Carsten， Uhl-Bien，West，Patera & McGregor，2010；Kelley， 2008；Sy，2010）。源于“懒惰的追随者”这一刻板 印象（Taylor，1911，1934），这类“以领导者为中 心”的研究是从领导者的视角来看待问题，认为追随 者仅仅是作为受领导者影响和作用的一个对象（即 客体），而追随者是需要受制于领导者 （Taylor， 1947），其追随行为也只是被动地、消极地受到领导 行为的影响而已（Shamir，2007）。 然而，领导与追随本是相伴相生、相互依存、 相互影响的（Hollander，1992；Lord，Brown & Freiberg，1999；Padilla，Hogan & Kaiser，2007； Shamir，2012；Uhl-Bien & Ospina，2012）。领导的 过程既是领导他人的过程，亦是被他人追随的过程， 领导行为既会影响追随行为，亦会受到追随行为的影 中国情景下企业有效追随行为特征的定性研究 凌 茜，莫紫凌 （华南师范大学 旅游管理学院，广州 510001） 摘要：近年来，国外领导学理论研究人员开始关注领导过程中追随者及其追随行为的作用。本文通过 回顾国外追随理论的相关研究成果，通过对53位在中国企业任职的基层员工和管理层进行个别深入访 谈，归纳出中国企业有效追随行为的主要特征，并对中、外员工，以及基层和管理层认知的有效追随 行为特征进行比较分析。分析结果表明，团队合作、正面心理、主动行为、表达观点、适应性、服 从、沟通、忠诚、可靠、主人翁意识、使命感、正直等12个特征是中、外员工、以及中国企业基层和 管理层共同认知的有效追随行为的主要特征，但不同群体对这些特征的看重程度和理解程度均有所不 同。此外，协调能力、学习、职业激情等3个特征是中国企业管理层对有效追随行为特有的认知。该研 究结果揭示了不同情景下有效追随行为特征的共性和独特性，为今后研究人员深入开展追随理论的研 究提供了初步的实证依据。 关键词：追随理论；有效追随行为；个别深入访谈 中图分类号：B849 文献编码：A DOI:10.3969/j.issn.1003-8256.2016.06.003 科学与管理2016年第36卷第6期 2016年第6期 19 响。追随者并不完全是“被动顺从”、“软弱”的 形象，也可以成为有效的追随者去支持有效的领导 （Chaleff，1995；Kelley，1992）。因此，研究人员 只有同时兼顾领导和追随的视角，才能更客观、真实 地揭示“领导追随”这一过程的全貌。尽管近年来 一些西方学者已经开始从“以追随者为中心”的视角 探索追随理论，但该理论的研究尚处于起步阶段，对 “什么是有效的追随行为”这一基本问题仍有待于研 究人员进一步的深入探讨。 在本次研究中，我们采用定性研究方法，从“以 追随者为中心”的视角出发，在中国情景下对企业有 效追随行为的特征进行初步的探索性研究，具体研究 目的包括：1）比较中、西方企业有效追随行为特征的 异同；2）比较领导者和追随者视角下有效追随行为特 征的异同。 2 文献综述 2.1 追随的概念 在传统的领导理论中，“上级”与“下属”、 “领导者”与“追随者”是一一对应的概念，然而， 追随者与下属是否是同一个概念的不同称谓呢？学术 界对此问题有两种认识：一是认为两者是同一概念， 即追随者是“与上级相比拥有较少权力、权威、影响 力的下属” （Kellerman，2008）；二是认为两者不 是同一概念，在“领导追随”的过程中呈现出愿意 听从的一方与愿意领导的一方，在两者互动的基础 下产生追随现象和追随者（Shamir，2012；Uhl-Bien & Ospina，2012）。追随者则是在追求组织利益和价 值过程中的合作者、参与者（Dixon & Westbrook， 2003），能感知领导与自我之间的共同目标并为此努 力（Stech，2002；Kelley，1992），利用情感沟通自 下而上地影响领导者（Cavell & Rast，2007）。追随 者的身份更能体现个体如何运用自身能动性去影响领 导，达到共同的目标导向。而下属则是基于组织中职 位分工而形成的等级身份。 追随理论认为，追随是以领导者与追随者的人 际关系为纽带，是两者之间相互影响的交互过程，因 组织目标共同而产生的驱动力，可以施以自下而上的 影响力。追随者则是为达成组织与个体共同的目标， 能动地支配自身情感、态度、行为来做出支持领导等 追随行为的群体。追随的基本特征主要包括以下三方 面：一是追随者具有独立的思考能力，并能做出对领 导施以影响力的行为；二是追随者在组织中能够发挥 积极或消极的作用；三是追随行为具有能动性，能与 领导者互动（Kelley，2008）。 2.2 追随理论发展概况 追随理论的研究起源于领导理论，并随着领导理 论的发展与组织环境的变化，主要经历了“以领导者 为中心”、“以追随者为中心”、“领导与追随互动 关系”等三个阶段。 2.2.1以领导者为中心的视角 以往的领导理论主要将研究重心集中于领导者， 认为领导者作为权力运用者在影响团队、组织成效的 方面举足轻重（Yukl，2001，2012），而下属因为是 懒惰的，所以需要领导者直接指导与管理（Taylor， 1911，1934）。这就造成了“领导者的刻板印象”， 即领导者是直接引导或指示追随者去执行并最终实现 目标（Bass，1985），同时也造成了“追随者的刻板 印象”，即追随者是受到领导者的影响，不反抗、不 抵触地接受领导者的命令。因此，在“以领导者为中 心”的研究阶段里，研究人员更多地将追随者作为被 领导者影响的因素（即因变量）来研究。 例 如 ， 传 统 领 导 理 论 中 的 特 质 理 论 （ T r a i t Theory）和行为理论（Behavior Theory）都是将追随 者作为领导的后果变量来探讨领导的有效性问题。特 质理论认为领导者出于自身的领导特质并用此激励和 引导追随者采取行动，最终成就目标（Bass，2008； Dinh & Lord，2012；Hogan，Curphy & Hogan，1994； Hollander，1985；Stogdill，1948）。领导行为理论认 为领导者可通过任务导向的行为或人际关系导向的行 为来影响追随者，使其听从他们的指示，完成工作目 标（Fleishman，1953；Judge，Piccolo & llies，2004； Korman，1966；Stogdill，1950）。 2.2.2以追随者为中心的视角 以领导者为中心的理论局限于仅研究可观察到的 领导特质或行为与其产生的结果，而忽略了“领导- 追随”过程中潜在的机理（Lord & Brown，2001）。 事实上，领导者与追随者是相互影响的，研究人员除 了探究领导者是如何影响追随者的，还应该研究追 /中国情景下企业有效追随行为特征的定性研究/ 20 随者是如何参与其中并影响领导的（Oc & Bashshur， 2013）。与“以领导者为中心”的视角相比较，“以 追随者为中心”的视角更注重在构建领导者角色和领 导过程中将追随者作为自变量来研究，认为领导力本 质上是社会建构，由于追随者发生了自我认知、归 因、社会认同等过程，导致了领导的出现，而领导会 受到追随者特质的影响（Uhl-Bien et al.，2014）。 根据魅力型领导理论，在组织处于紧张或活跃 的状态下，追随者之间会相互传染以达到集体激励的 效果。在组织朝着目标而奋发时，这种传染过程可让 领导者变得备受瞩目和富有魅力。Shalit，Popper 和 Zakay（2010）的研究结果表明，安全型追随者更愿 意追随社会化的魅力型领导。内隐领导理论认为追 随者会产生关于领导行为有效性的认知模式（Eden & Leviatan，1975；Phillips & Lord，1981；Rush， Thomas，& Lord，1977），并将其认知模式用于“组 织意识建构”（Weick，1979，1995）。追随者自身的 特质和经历会影响他们对领导类型的认知、偏好，进 而影响他们对领导的追随意愿（Epitropaki & Martin， 2004；Lord，1985；Schyns & Meindl，2005）。社会 认同理论认为追随者能否被领导认同或能否被组织接 受会直接影响领导行为的有效性（Chemers，2001； Hogg，2001；Van Knippenberg & Hogg，2003；Yukl， 2001）。 2.2.3领导与追随互动关系的视角 Hollander和Julian（1969）综合“以领导者为中 心”和“以追随者为中心”的视角，从二元关系的角 度，探讨“领导-追随”的关系互动过程。他们认为 领导过程中不可忽视的是在组织中领导者与追随者共 同为目标奋斗的关系，领导者应为实现目标而给追随 者提供资源，并在其中获得更大的影响力（Hollander & Julian，1969）。Follett（1949）也认为领导者和追 随者之间的关系是团队成功的关键，而不是领导者单 方面主导追随者的能力。两者之间并不是只有命令和 服从，而应该是领导力与追随力的结合并促发追随 者的自我管理。根据领导与成员交换关系理论（即 LMX理论），领导是建立在领导者与追随者交换关系 的基础上的（Graen，Novak & Sommerkamp，1982； Graen & Scandura，1987；Liden，Sparrowe & Wayne， 1997），因此，研究人员应关注领导者和追随者如何 参与其中并产生高质量的工作关系和有效领导的结果 （Graen & Uhl-Bien，1995）。 综上所述，学术界基本已经达成一个共识，即领 导是发生在领导者与追随者之间的交互过程。领导过 程必须考虑追随者及其追随行为。因此，研究人员有 必要从追随者的角度探讨追随者及其行为在“领导 追随”过程中扮演的角色和所起的作用。 2.3 追随行为理论 不管追随者在组织中扮演什么角色，其行为或多 或少会对领导和组织产生影响（Carsten & Uhl-Bien， 2012，2013），因此，“什么是有效的追随行为”成 为了追随理论研究中的一个关键问题。 在早期的研究中，研究人员基于社会交换关系 理论、归因理论，对追随行为的类型展开了一系列研 究。例如，Zaleznik（1965）认为追随行为可分为支 配型（控制）和顺从型（被控制）追随行为。Kelley （1988，1992，2008）认为追随行为可分为积极型 与消极型两类追随行为。Uhl-Bien et al.（2014）指 出，追随行为可分为顺从行为、反抗行为、前瞻行 为、影响行为等四类。其中，顺从行为是学术界公认 的最典型的一类追随行为。因为传统的领导理论认 为，领导者是建立在权威与等级之上的（Barnard， 1938；Taylor，1947），更具能力去实现领导过程与 组织决策（De Cremer & Van Dijk，2005；De Vries & Van Gelder，2005；Ravlin & Thomas，2005），而下 属只需要遵从命令，按照领导方式做事，完成组织目 标即可（Carsten et al.，2010）。所以，追随者的顺从 行为在很大程度上保证了领导者决策的执行，也因此 被视作一种有利于提高领导效能的追随行为。但随着 生产经济向知识经济的转型和组织环境复杂化，追随 者也逐渐展示出多元化的行为表现，例如，反抗行为 （Tepper et al.，2001），包括建设性反抗行为（如努 力地与管理者协商、提出建设性意见、挑战权威等行 为）和功能失调性反抗行为（如工作不作为行为，追 随者以忙碌、遗忘、说谎等借口来推辞工作或不能完 成工作）。根据领导与成员交换关系理论，领导者更 愿意接受高质量交换关系的追随者所表现出的建设性 反抗行为（Tepper et al.，2006）。又如，前瞻行为， 即追随者会采取自己认为合适的行动来改变、影响环 境的行为（Grant & Ashford，2008）。Carsten和Uhl- /科学技术与产业/ 2016年第6期 21 Bien（2012）研究结果表明，受到环境因素（包括领 导风格、领导与成员之间的关系质量、组织氛围等） 的影响，与领导者合作意愿高的追随者比合作意愿低 的追随者更愿意表现出前瞻行为（如建言行为）。然 而，领导者并不都能接受追随者的前瞻行为，因为 领导者有可能认为这些前瞻行为是不服从的、存在 威胁的、企图讨好、或逾越权限的（Bolino，1999； Frese & Fay，2001；Grant，Parker & Collins，2009； Whiting et al.，2012）。再如，影响行为，指追随者有 意使用策略（如精神诉求、咨询、压迫、联合等）来 塑造领导行为和影响领导风格，以达到激励领导者的 目的（Higgins，Judge & Ferris，2003），或追随者故 意采用策略（如迎合领导者、扩大自身影响力等）来 影响领导者，以达到自身的目的（Ansari & Kapoor， 1987）。 受个人因素和环境因素的影响，不同类型的追随 者所表现出的追随行为各异，其对组织、领导、以及 其他利益相关者所产生的效用也不尽相同。那么，究 竟什么是有效的追随行为呢？该命题成为近年来追随 理论研究人员探讨的一个重要问题，他们的主要研究 成果见表1。其中，正直、忠诚、独立思考、主动参 与等行为是学术界较公认的几类典型的有效追随行为 表现。正直指追随者敢于说真话（Chaleff，2003）， 坚持实事求是，提供客观的反馈以供领导者做出正 确的决策（Bennis，2000）。忠诚指追随者支持领导 的工作，贯彻领导的指令，而不是从中破坏（Howell & Mendez，2008；Musselwhite，2006）。独立思考指 追随者善于独立思考，发现并解决问题，提出建设性 的方案（Kelley，1992），当发现领导的决策或行为 是错误时，能用恰当的方式，富有勇气地指出错误， 挑战权威而不是盲从（Chaleff，2003）。主动参与指 追随者为实现组织目标和自我价值而主动承担工作 （Alcorn，1992），并在支持工作过程中与领导进行 有效的沟通，有强烈的责任感去促使组织和领导获得 成功（Chaleff，1995）。 表1 有效追随者行为的主要研究成果 研究人员 有效追随行为的特征 Kelley（1988， 1992， 2008） 自我激励、自我管理、独立解决问题、承诺、勇敢、诚实、可靠 Lundin & Lancaster（1990） 正直忠诚、积极进取 Alcorn（1992） 主动、灵活、使命感 Meilinger（1994） 独立思考、富有挑战勇气、忠诚 Chaleff（1995， 2003，2008） 支持领导、富有挑战勇气、反馈信息、使命感 Jean Lipman-Blumen（2005） 顺从 Goffee & Gareth（2006） 灵活、抵制盲从、识别环境变化 Cavell & Rast（2007） 支持、顺从、独立思考、 Kellerman（2008） 支持有效的领导、抵抗无效的领导 Howell & Mendez（2008） 支持领导、独立自主、交换角色 Carsten et al.（2010） 团队合作、正面心理、主动行为、表达观点、适应性、服从、沟通、忠诚、 可靠、主人翁意识、使命感、正直 3 研究方法与过程 3.1 研究方法 本次研究主要采用个别深入访谈法，通过对多 位在中国企业工作的员工进行追问式深入访谈，了 解他们对有效追随行为的看法和理解，并参考Carsten et al.（2010）提出的12类有效追随行为特征（见表 2），对访谈文本进行开放式编码分析，从而分别完成 以下两个子研究，即研究一，归纳中国企业员工对 有效追随行为的看法，并对中、外企业员工认知的有 效追随行为特征进行比较分析；研究二，对基层员 工和中高层管理人员认知的有效追随行为特征进行比 较分析。 /中国情景下企业有效追随行为特征的定性研究/ 22 3.2 研究过程 2015年3月至2015年12月，我们分别采用面对面 访谈、电话访谈、微信访谈等形式，从交通运输业、 金融业、旅游业、信息科技服务业、房地产业、教 育业、媒介服务业等行业抽取了53位员工进行深入访 谈，其中男性员工31名，女性员工22名；基层员工27 名，中高层管理人员26名。每位访谈对象的访谈时间 约20分钟，访谈形式为半结构化访谈，访谈问题主要 围绕“您认为什么是有效的追随行为”、“您认为有 效的追随行为应具有哪些特点”展开。访谈录音经 整理成文本后进行编码处理，提取有效信息。根据 Strauss和 Corbin（1998）提出的定性研究方法，当后 续的访谈不能增加新的编码类别时，说明理论数据已 经达到饱和，可以停止收集访谈样本。因此在本研究 中，为了确保样本收集的范围，我们在收集了45份访 谈样本后，编码分析再无出现新的编码类别时，还另 外多访谈了8个以确保数据达到饱和。 表2 Carsten et al.（2010）提出的12类有效追随行为特征 有效追随行为的特征 含 义 团队合作 追随者愿意与团队成员合作 正面心理 善于欣赏、帮助或支持他人 主动行为 能够主动发现和解决问题 表达观点 能够向领导和团队表达自己的观点和感受 适应性 能够适应和接受新生事物 服从 被动听从与执行领导的命令，不主动做事 沟通 善于与他人沟通自己的想法和观点 忠诚 忠诚地追随领导，支持领导的工作 可靠 值得领导信赖 主人翁意识 将自己视为一份子，能够自主决定和影响自己的工作，并对其承担责任 使命感 心系企业的发展目标与方向 正直 遵守道德与伦理 表3 中、外员工认知的有效追随行为的比较分析 行为特征 中国员工（样本数53） 外国员工（北美样本数31） 频数 频率 排序 频数 频率 排序 可靠 42 79.25% 1 9 29.03% 8 适应性 30 56.60% 2 19 61.29% 6 服从 28 52.83% 3 22 70.97% 3 忠诚 25 47.17% 4 9 29.03% 8 沟通 23 43.40% 5 17 54.84% 7 正面心理 23 43.40% 5 23 74.19% 2 主动行为 20 37.74% 7 22 70.97% 3 团队合作 16 30.19% 8 24 77.42% 1 表达观点 15 28.30% 9 22 70.97% 3 使命感 14 26.42% 10 8 25.81% 11 正直 11 20.75% 12 7 22.58% 12 主人翁意识 8 15.09% 14 9 29.03% 8 职业激情 12 22.64% 11 学习 9 16.98% 13 协调能力 7 13.21% 15 注：外国样本数据来源于Carsten et al.（2010），其中，基层员工样本数15，中层管理人员样本数8，高层管理人员样本数8。 /科学技术与产业/ 2016年第6期 23 4 研究分析 4.1 研究一：中、外员工认知的有效追随行为特征的 比较分析 在研究一中，我们通过对53位中国企业的员工进 行访谈，归纳出中国员工认知的有效追随行为的主要 特征，并对中、外员工认知的有效追随行为的特征进 行比较分析，分析结果表明（见表3），与Carsten et al.（2010）的研究结果相一致的是，团队合作、正面 心理、主动行为、表达观点、适应性、服从、沟通、 忠诚、可靠、主人翁意识、使命感、正直等12类特征 也是中国员工认知的有效追随行为的主要特征。其 中，“服从”是中、外员工普遍认同的有效追随行为 较重要的特征，“使命感”、“正直”和“主人翁意 识”则是中、外员工共同认为有效追随行为较次要的 特征。尽管中（52.83%）、外（70.97%）员工都认为 “服从”是有效追随行为的一个重要特征，但他们对 “服从”的理解存在一些差异。例如，中国员工认为 执行领导的指令并完成工作是追随者最基本的职责， 因此，员工应该主动地执行领导的指示，完成本职的 工作。但是，外国员工理解的“服从”是指追随者被 动地完成工作和执行命令（访谈文本举例见表4）。 此外，我们的访谈结果还表明，中、外企业员 工对有效追随行为特征的认知还存在以下差异（访 谈文本举例见表4），即（1）可靠（指追随者值得领 导信赖）和适应性（指追随者能够适应和接受新生 事物）是中国员工认为有效追随行为最为重要的两 个特征，但外国员工对此看法并不相同。中国员工 （79.25%）认为，有效的追随者应该努力完成领导交 给自己的工作任务“体现自己的能力”，从而“值得 领导放心”。同时，他们（56.60%）还认为，作为有 效的追随者，应“尽快适应工作环境及工作任务”， 以便“帮助自身提高工作的能力，得到领导、团队 的认同”。（2）团队合作（指追随者愿意与团队成 员合作）和正面心理（指追随者善于欣赏、帮助或支 持他人）是外国员工认知的有效追随行为最重要的两 个特征。外国员工（77.42%）认为，作为团队成员 “应当相互合作以提高工作效率，合作是有效追随的 体现”。他们（74.19）还认为“追随者具有正面 心理，能够更好地更积极投入工作，以获得成功”。 但中国员工却并不十分看重团队合作和正面心理对 有效追随行为的作用。（3）表达观点（指追随者向 领导和团队表达自己的观点和感受）也是外国员工 （70.97%）认为比较重要的有效追随行为特征，他们 认为追随者向领导、团队进言则有助于提高工作效率 （Chaleff，1995）。相比较而言，中国员工却认为有 效的追随者并不需要表现出强烈的表达观点的意愿， 仅有28.30%的员工认为追随者在工作中应当及时反馈 自己的建议或意见。（4）与Carsten et al.（2010）的研 究结果差异最大的是，职业激情（指追随者愿意为工 作热情奉献）、学习（指追随者善于向别人学习）、 协调能力（指追随者在工作过程中能协调处理各方关 系，合理调度）是中国员工认知的、特有的有效追随 行为的三个特征。 4.2 研究二：基层与管理层认知的有效追随行为特征 的比较分析 员工对有效追随行为的认知会受个人因素（如员 工的职位）的影响。在实际工作中，基层员工更多地 扮演着追随者的角色，管理层则更多地充当着领导者 的角色，由于这两个层级的员工扮演的角色不同，他 们对有效追随行为的理解和要求就会有所区别，相应 地，他们对有效追随行为特征的认知也会有所不同。 在研究二中，我们通过对基层员工（样本数27）和 管理层（样本数26）的访谈文本进行分类整理与归 纳，进而对基层和管理层认知的有效追随行为特征进 行比较分析，分析结果见表5。如表5所示，分析结果 表明，团队合作、正面心理、主动行为、表达观点、 适应性、服从、沟通、忠诚、可靠、主人翁意识、使 命感、正直等12类特征是基层员工和中高层管理层人 员共同认知的有效追随行为的主要特征。其中，“可 靠”、“适应性”、“服从”等特征是基层和管理层 共同认为比较重要的有效追随行为特征；“团队合 作”、“使命感”、“正直”、“主人翁意识”这四 个特征则是基层和管理层共同认为比较不重要的有效 追随行为特征。基层（70.37%）和管理层（88.46%） 都认同“可靠”是有效追随行为最重要的特征，这是 因为在日趋复杂的环境中，领导者希望追随者具有足 够的能力值得他们信赖和依靠，而追随者也希望自己 在工作中能够获得领导的信任与青睐（Carsten et al.， 2010）。 /中国情景下企业有效追随行为特征的定性研究/ 24 表4 中、外员工认知的有效追随行为特征的访谈文本举例 有效追随行为的特征 访谈文本举例 样本 服从 我老大（经理）是放养式的培养我，首先会沟通下工作上的事情，例如要完成什么指标，然 后问我有没有问题。如果没有问题就让我去做了。在这个过程中我自己会主动去承担工作任务， 服从他的安排，尽力把指标做完。 （中国某旅行社员工） 中国样本 As a subordinate， it takes a person who is really willing to listen and follow， which is a difficult thing. Especially since you may not be privy to all the information， so in that way， you cant question everything， you just have to go with it. If a leader says we have to go with that， we go with that. （北美某企业行政协理） 外国样本 可靠 现在呆的这个公司，老板非常好说话，能让我在这里很舒服地工作，让我发挥我最大的才 能。因为他是直接放手让我去做自己想做的事情，例如这个APP的功能设计，先听你说你自己的 构想，然后告诉你他的想法之后呢，再提供很多资源去支持你去做，他更像是一个合作伙伴。 （中国某信息科技公司员工） 中国样本 适应性 入职初期，不知如何写年度工作计划。之后通过熟悉客户资料、项目资料等，慢慢地对部门 的情况有所了解，再加上平时观察同事跟进的情况，休息时也跟同事聊下对工作的看法，就明白 部门现在面临有哪些发展或者问题，摸索着就完成了这份计划。没想到经理还夸我上手挺快的， 大概是适应了这里的工作环境和工作氛围。 （某地产公司员工） 团队合作 I dont care if its the lowest position or the highest， if you are not a team player， you will not be effective. (北美某企业职员) 外国样本 正面心理 Subordinates who are gonna be successful are those that enjoy what they do and have a positive attitude. (北美某企业职员) 表达观点 I raise the issue and the awareness last year， I raised the issue that we needed to manage global security issues. (北美某企业职员) 职业激情 作为一名销售人员，一定要对工作有热情，能吃苦耐劳，要以一种正能量去接受每天工作上 遇到的不愉快的事情，而且不怕被拒绝。如果他约客户约了几次都没成功，就灰心丧气，那肯定 就没有自信继续打电话，觉得销售这工作很难做，那就根本没办法做下去啊，更不要说让他做够 多少业绩了。 （某汽车4S店店务经理） 中国样本 学习 我是负责员工薪酬的，最初基本上每天工作完后晚上都看很多书，主动学习中国所有的劳动 法规，了解劳动法配套的一切东西，可以说比劳动部门的律师还熟悉。我基本上能说出是哪个法 规第几条，所以在劳动争议和处理方面没有人比我更熟悉的。 （某酒店高管） 团队的思维模式要跟随，因为别人的做事很有效率，会不自觉地向他靠近，想学习，也开始 思考自己的工作应该要怎么做，可以相互地探讨了解别人的想法，也不会漏掉工作上的每一个 点，在这样的过程中可以学习的东西很多。 （某旅游网站经理） 协调能力 作为团队的负责人，我觉得很辛苦，明明有些工作明明要上行下达，相互协调的，可是下面 的人反应不过来，很多事情就变成我去“捡手尾”（善后处理）。整个团队非常不默契，很多事 情要我一一交代，协调还是非常重要的，对于团队合作来说。 （某会议会务策划公司管理人员） 注：外国访谈文本来源于Carsten et al.（2010） /科学技术与产业/ 2016年第6期 25 表5 基层与管理层认知的有效追随行为特征的比较分析 有效追随行为 的特征 基层（样本数=27） 管理层（样本数=26） 频数 频率 排序 频数 频率 排序 可靠 19 70.37% 1 23 88.46% 1 适应性 16 59.26% 2 14 53.85% 3 忠诚 15 55.56% 3 10 38.46% 8 服从 15 55.56% 3 13 50.00% 4 沟通 11 40.74% 5 12 46.15% 5 表达观点 9 33.33% 6 6 23.08% 13 主动行为 9 33.33% 6 11 42.31% 7 正面心理 8 29.63% 6 15 57.69% 2 团队合作 8 29.63% 9 8 30.77% 10 使命感 7 25.93% 10 7 26.92% 11 正直 7 25.93% 10 4 15.38% 14 主人翁意识 4 14.81% 11 4 15.38% 14 职业激情 12 46.15% 5 学习 9 34.62% 9 协调能力 7 26.92% 11 表6 基层与管理层认知的有效追随行为特征的访谈文本举例 有效追随行为的特征 访谈文本举例 样本 适应性 老板有个项目要做，分配给我的这块工作是我从来没有接触过的。但我只能硬着头皮去看这 一块最新的研究是怎么回事，看不懂也要看啊。肯定有很多困难的，有时我也跟人讨论下这个 图的设计，然后回头自己再去查，最后我还是搞定了。 （某空军工程大学研究所工作人员） 基层 不能让领导总是跟着，去看到有什么问题有什么纰漏再指出，应该是员工去适应这个客户， 这个市场，有敏锐度发现客户发生的变化，然后领导根据反馈的信息来判断市场总体是不是已 经变了，要不要改变总体的策略。下属要有灵活地去处理市场的变化，不能一成不变，不能等 着领导来督促你适应。 （某旅游网站管理人员） 管理层 忠诚 真正的追随者是应该要讲究忠诚度，忠诚度越高，越体现到追随。我认为成功并非是做了任 何一件突出的事情或贡献，而是与领导长期合作达到一个互相稳定的状态，对企业有归属感和 对领导顺从，支持领导的工作，这样才能为企业带来长期稳定的收益，每个领导都会希望下属 忠诚，而且能听从指挥的。 （某广告公司员工） 基层 正面心理 我想作为项目的负责人，并不是要显示出自己有多能干多有才华，而是懂得让大家去发挥自 己最厉害的地方，相互合作完成工作。这样的团队才能帮助到大家得到成长，而且还很开心。 （某活动策划公司管理人员） 管理层 此外，适应性（指追随者能够适应和接受新生 事物）也是基层员工（40.74%）和管理层（53.85%） 共同认知的有效追随行为较重要的特征。但是，他们 对适应性的理解却有所不同。例如，基层员工认为适 应性主要指追随者应该在各种工作任务中游刃有余， 快速适应陌生的工作，而管理层则认为追随者应该能 快速适应环境的变化，无论是公司内部还是公司外 部（访谈文本举例见表6）。如果追随者能快速适应 /中国情景下企业有效追随行为特征的定性研究/ 26 工作环境的变化和接受工作中出现的新生事物，并 能及时反馈重要的信息，这会更利于实现组织目标 （Alcorn，1992）。换言之，基层员工理解的适应性 主要是针对工作本身，而管理层理解的适应性针对的 范围更宽泛，包括了内、外部环境。另外，服从也被 管理层、基层一致认为较重要的有效追随行为的特征 之一，他们认为“追随者应该服从上级的安排，保质 保量地完成工作”，这才是有效的追随。 我们的分析结果还表明，基层与管理层对有效追 随行为特征的认知主要存在以下差异（访谈文本举例 见表6）：（1）忠诚（指忠诚地追随领导，支持领导 的工作）是基层员工（55.56%）认为比较重要的有效 追随行为特征之一，他们认为只有当追随者忠于自己 的领导，“与领导的合作处于一个长期稳定的状态， 才能为企业带来长期稳定的收益”。相对而言，管理 层（38.46%）却并不那么看重忠诚在追随行为中的价 值。（2）正面心理（指追随者善于欣赏、帮助或支 持他人）是管理层（57.69%）比较看重的有效追随行 为特征，他们认为追随者表现出的正面心理有助于形 成积极的、相互扶持的、和谐的工作氛围，从而有利 于工作的开展。（3）职业激情、学习、协调能力等 特征是仅管理层认知到的、基层员工尚未提及的有效 追随行为的三个特征。其中，管理层（46.15%）认为 职业激情是比较重要的有效追随行为，因为职业激情 “能够让追随者保持正面的情绪，更灵活地适应工作 环境”。管理层（34.62%）还认为有效的追随者不仅 要“积极学习与本职工作相关的工作技能和知识”， 还要“善于向团队成员学习”。此外，协调能力也是 管理层（26.92%）提出的有效追随行为的一个特征， 他们认为有效的追随者应该“帮助他们理清工作中各 方面的关系，有效地处理工作各方的意见，协调发 展”。 5 研究结论与展望 5.1 研究结论 在本次研究中，我们分别对中国与外国员工，以 及基层与管理层对有效追随行为的认知进行了比较分 析，发现不同群体认知的有效追随行为的特征主要存 在以下异同之处： （1）Carsten et al.（2010）提出的12个有效追随 行为特征是中、外员工，以及基层与管理层共同认知 的有效追随行为的主要特征。 我们对53名在中国企业任职的员工的访谈文本分 析结果表明，中、外员工，以及中方基层和管理层对 有效追随行为特征的认知存在较大的共性，即大家共 同认为团队合作、正面心理、主动行为、表达观点、 适应性、服从、沟通、忠诚、可靠、主人翁意识、使 命感、正直等12个特征是有效追随行为的主要特征。 其中，“服从”是中、外员工，以及中国企业基层 和管理层共同认同的、重要的有效追随行为特征，但 中、外员工对服从的理解有所不同。 “可靠”和“适 应性”是基层和管理层共同认同的、重要的有效追随 行为特征，但基层和管理层对适应性的理解有所区 别。 （2）职业激情、学习、协调能力等3个特征是中 国管理层对有效追随行为特征特有的认知。 我们对中、外员工，以及在中国企业任职的27 名基层和26名管理层认知的有效追随行为特征的比较 分析结果表明，“协调能力”、“学习”、“职业激 情”是中国企业管理层对有效追随行为特征特有的认 知。鉴于中、外文化的差异，以及基层作为追随者和 管理层作为领导者（即被追随者）在看待追随行为方 面的视角和出发点有所不同，除上述提及的大家共同 认知的12个有效追随行为特征外，中国企业管理层还 比较看重追随者在工作中是否具备充沛的精力和奉献 的精神、是否善于从工作中和他人身上不断学习、以 及是否拥有协调各方关系的能力，而这些特征都有利 于追随者获得持久的成长与发展。 （3）可靠是中国员工认知的最重要有效追随行 为特征，团队合作则是外国员工认知的最重要有效追 随行为特征。 我们对中、外员工认知的有效追随行为特征的 比较分析结果表明，中国员工最看重可靠，认为有 效的追随行为应是尽善尽美地完成好本职工作。而外 国员工更看重团队合作，认为追随者在团队合作中可 以相互扶持，表现出的正面心理能使团队成员相互欣 赏，从而共同推进目标的实现（Uhl-Bien & Carsten， 2007），而非靠追随者或领导个人的努力。 （4）忠诚是基层员工认知的较重要的有效追随 /科学技术与产业/ 2016年第6期 27 行为特征，正面心理则是管理层认知的较重要的有效 追随行为特征。 我们对基层和管理层认知的有效追随行为特征的 比较分析结果表明，基层员工认为忠诚十分重要，作 为有效的追随者，忠于领导和组织是最基本的要求。 而管理层则更强调追随者在工作中表现出的正面心 理，追随者积极、乐观、向上的心理能力有助于个人 的自我激励和团队成员的相互扶持与激励，促成良好 的团队氛围，从而更有利于工作的开展。 5.2 研究贡献与今后研究方向 5.2.1研究贡献 在我国企业管理学术界，我们首次采用定性研究 方法，对中国企业员工认知的有效追随行为特征进行 了初步的探索性研究。鉴于文化、职位等外部因素对 有效追随行为认知的影响，我们同时对中、外员工， 以及基层和管理层认知的有效追随行为特征进行了比 较深入的比较研究，得出了一些有价值的研究结果。 该研究结果有助于研究人员今后进一步深入开展追随 理论的相关研究。 5.2.1今后研究方向 本次研究仅对“什么是有效的追随行为”这一命 题进行了初步的探索性研究，该研究结果是否适用于 中国各类企业还有待于进一步的实证检验。一方面， 我们尚未对这些初步探索出来的有效追随行为的有 效性进行实证检验。追随行为的有效性应该体现在哪 些方面？有效追随行为究竟会对个人、对领导、对组 织产生哪些方面的积极影响？这些问题仍处于理论探 讨阶段，仍有待于研究人员开展一系列实证研究。另 一方面，鉴于有效追随行为会受到个人因素和组织因 素的影响，不同人口统计特征的追随者可能会表现出 不同特点的追随行为，不同类型的组织可能会需要不 同类型的追随行为，不同风格的领导方式也可能会需 要不同的追随方式与之相匹配，因此，研究人员今后 应进一步深入探讨有效追随行为的影响因素，对不同 情境下的有效追随行为进行更有针对性的研究。换言 之，今后研究人员应对有效追随行为的前因后果进行 深入、系统、全面的实证研究。 参考文献： 1 Alcorn， D. Dynamic Followership: Empowerment at Work. Management Quarterly， 1992， (33):9-13. 2 Ansari， M. A.， & Kapoor， A. Organizational context and upward influence tactics. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 1987，40(1):39-49. 3 Baker， S. D. Followership: Theoretical foundation for a contemporary construct. Journal of Leadership and Organizational Studies， 2007， 14(1):50-60. 4 Barnard， C. The functions of the executive. Cambridge， MA: Harvard University Press. 1938. 5 Bass， B. M. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. 1985. 6 Bass， B. M. The Bass handbook of leadership (4th ed.). New York: Free Press. 2008. 7 Bennis， W. G. (2000). Managing the dream: Reflections on leadership and change. New York: Perseus. 8 Bligh， M. Followership and follower-centered approaches. In A. Bryman， D. Collinson， K. Grint， B. Jackson， & M. Uhl- Bien (Eds.)， The Sage Handbook of Leadership. London: Sage， 2011: 425-436. 9 Bolino， M. C. Citizenship and impression management: Good soldiers or good actors? Academy of Management Review， 1999，24， 82-98. 10 Burger， J. M. Replicating Milgram: Would people still obey today? American Psychologist， 2009，64(1):1-11. 11Carsten， M. K.， Uhl-Bien， M.， West， B. J.， Patera， J. L.， & McGregor， R. Exploring social constructs of followership: A qualitative study. The Leadership Quarterly， 2010，21(3)， 543-562. 12Carsten， M.， & Uhl-Bien， M. Follower beliefs in the co- production of leadership: Examining upward communication and the moderating role of context. Journal of Psychology， 2012， 220(4):210-220. 13Carsten， M. K.， Uhl-Bien， M.， West， B. J.， Patera， J. L.， & McGregor， R. Exploring social constructs of followership: A qualitative study. The Leadership Quarterly， 2010， 21(3):543-562. 14Carsten， M.， & Uhl-Bien， M. Ethical followership: An examination of followership beliefs and crimes of obedience. Journal of Leadership & Organizational Studies， 2013， 20(1):45-57. 15Cavell， D.