采购与供应中的合同与关系管理重点复习资料

采购与供应中的合同与关系管理重点复习资料第一章 商务关系概论第二节 内部关系和外部关系1、采购在什么情况下会扮演内部顾问的角色？2.11 P9（1）在用户部门或预算持有部门，采购活动由“兼职”采购员或非采购人员负责。（2）多职能项目（如建筑或 IT 开发）也需要采购。（3）特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的，采购职能可以在其中提供协助。 （4）采购没有正式的组织权力（授权）把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必须通过提升其增值专长，才能发挥一定的作用。2、内部关系的特点（内部关系和外部关系之间的差异）2.14 P11-12（1）内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同” ，甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议。通常，关系更多是协商的，并且以公司整体目标和部门绩效指标为基础。（2）尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费。（3）采购活动（与其他一些内部活动一样）可以外包给外部服务供应商，但是一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。（4）就个人而言，内部客户一般是内部供应商所熟悉的，因此在他们之间存在成熟的沟通渠道、信息共享和协作。（5）不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。（6）内部客户和提供者的目的和目标大体上是（应该是）共同的或一致的，都是为了公司的整体利益。 （7）利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系，在这样的团队中包括不同客户团组的代表。 3、内部利益相关者和外部利益相关者 2.15-2.18 P12 （1）利益相关者是依靠组织实现其自身目标，反过来又被组织所依靠的个体或群体。（2）内部利益相关者是组织的成员，在本组织内工作的懂事、经理和雇员、高级管理层采购经理，组织中与采购或供应链职能在工作和目标方面有交叉的其他职能部门或业务单元的经理和员工。（3）外部利益相关者或二级利益相关者与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。政府与监管机构、专业团体和公会、各种利益和压力团体、当地社区。（4）相连利益相关者与组织有直接的法律、合同或商业关系。股东及其他资金提供者、客户/消费者、供应商、分销商。4、描述跨职能团队的不同类型。2.25 P15-16跨职能团队包含来自许多专业的个人，可以采取多种形式。（1）多职能或多专业团队集合了来自不同职能部门或专业的人士，所以可以集中或交换他们的能力。 （2）多技能团队集合了许多多才多艺的人士，其中每个人都能完成团组中的任何任务。这样，在需要的时候，就能根据谁是完成某一指定工作最合适的人选，来灵活地分担或分配工作。（3）项目团队和任务小组是为了某一特定目的的或结果而组建的短期的跨职能团队，任务一旦完成就会解散。这种团队的成员常常是在团队存在期间临时从不同的职能部门调派来的，从而形成了一种矩阵型结构。（4）虚拟团队是由人们互相联系形成的团组，像一个团队一样运作，共享信息、公担任务、共同决策并属于同一个团队，但是并没有处于同一个地理位置。第三节 关系的谱系1、关系的谱系 3.3 P17 表 1-1对立关系合作关系（松散型关系，交易关系，较紧密的战术关系，单一供应源关系）外包关系战略联盟关系伙伴关系共同命运关系2、影响买方-供应商-关系密切程度的因素？3.6 P19（1）供应合同的类型与期限。 （2）供应市场中（或者买方的供应商基础中）供应商的数量。 （3）所提供的产品或服务。 （4）信息交流的数量和质量。（5）定价机制和交付进度。 （6）高级管理层参与的程度。 （7）买方对供应商开发和支持的程度。3、多供应源的优缺点? 3.8-3.10 P19-P20优点：如果出现了供应短缺或中断，组织还有多家关系稳固的批准的供应商可以作为替补如果与供应商的关系或环境发生变化，有其他的供应商供选择，这一政策还有助于保持适当竞争力。 缺点：可能会导致不必要的高采购成本；这一方法还会导致浪费；多供应原搜寻方法会错失与少数供应商的紧密合作4、单供应源的适用和缺点？3.13-3.14 P21优点：1.总需求太小，不值得把订单拆分给几个供应商2.某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，没必要另找他人3.供货所需的启动费用高昂，买家使用多家供应商并为工装多次支付费用得不偿失（如设备） 4.供应有风险或匮乏，买方从若干不良的供应商中选择一家还不如敲定一家独家，或许更合算 缺点：1.万一单一的供应商出事,风险无法控制；2.对抗性的或竞争性的关系 （非输即赢）5、外包的优点和缺点？ 3.27 P25优点：1.有助于组织机构合理化和规模缩减 2.可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在 3.可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源 获得规模经济效益4.获得规模经济效益，因为承包商可能服务于众多客户5.可以施行竞争性的绩效激励缺点: 1.服务、合同授予以及管理等的成本可能升高 2.难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大 3.有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术4.在绩效和风险方面可能失去控制（例如对于声誉 5.多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离 6.可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定 7.保密数据和知识产权有失控的风险 6、伙伴式供应源搜寻的关键特点 3.31 P26（1）顶级管理层的承诺（2）所有相关专业和职能的参与（3）客户与供应商一起协作（4）客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明，一直扩展到双方共享成本数据（5）清晰的共同目标（6）对长期关系的承诺（7）采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系（8）全面质量管理理念，强调通过合作达到质量最优，确保持续改进（9）高度的系统集成 第五节 关系的生命周期1、关系生命周期的各个阶段 5.2 图 1-3 P34关系的出生；关系的成长；关系的衰退；关系的结束。2. 关系生命周期提出哪些有益的问题 5.6 P36（1）在生命周期中，指定供应商的关系是什么阶段（2）每阶段中，采购类型的变化及管理（3）每阶段，可能发生的风险和利益冲突（4）各阶段有哪些机会第二章 关系组合的规划第二节 风险评估1、供应风险因素 2.4 P43供应风险 供应商风险 环境供应风险 需求风险 2、风险评估栅格 2.9-2.10 P45（1）不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较轻微的事件行动计划：鉴于影响的程度较低，组织可以把这些因素当做低优先级的因素而忽略掉 （2）相对可能发生并且一旦发生后造成的影响比较轻微的事件，比如汇率波动 行动计划：合理地应对措施是对这些因素进行检测，以防形势发生变化并且影响超过预期（3）不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件，例如关键需求的供应商倒闭了。 行动计划：制定应急计划使影响最小化，以防事件发生。（4）既可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件，比如出现一项新的改变供应商市场的技术行动计划：对已察觉的威胁或机会作出响应，及它们包含到战略分析和规划之中第三节 供应定位的目标结果1、帕累托（ABC）分析？3.4-3.6 P47意大利经济学家指出：在任何要素排列中，从要素数量而言占少数的几个要素总是占据从成果而言的大部分成果。帕累托原理是一种有用的工具，可以帮助你合理调度自己的时间、精力和资源，以获取最大的收效。采购与关系管理的大部分精力和资源应当集中于关键的，即 A 类供应商以及从他们那里采购的产品。在实践中我们往往忽视了这一点。2、画出卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵 3.9 P48行动计划：合理地应对措施是对这些因素进行检测，以防形势发生变化并且影响超过预期（3）不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件，例如关键需求的供应商倒闭了。 行动计划：制定应急计划使影响最小化，以防事件发生。（4）既可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件，比如出现一项新的改变供应商市场的技术行动计划：对已察觉的威胁或机会作出响应，及它们包含到战略分析和规划之中 第三节 供应定位的目标结果1、帕累托（ABC）分析？3.4-3.6 P47意大利经济学家指出：在任何要素排列中，从要素数量而言占少数的几个要素总是占据从成果而言的大部分成果。帕累托原理是一种有用的工具，可以帮助你合理调度自己的时间、精力和资源，以获取最大的收效。采购与关系管理的大部分精力和资源应当集中于关键的，即 A 类供应商以及从他们那里采购的产品。在实践中我们往往忽视了这一点。2、画出卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵 3.9 P48第三章 竞争环境第二节 STEEPLE 分析1、STEEPLE 框架 ？2.1-2.21 P63-P70 能举例说明。社会文化因素（S）人口，价值观，文化差异，教育 技术因素（T）ICT 自动化 电子商务外包 经济因素（E）经济实力 通胀 利率 汇率 贸易协定 环境因素（或生态因素） （E）环保 自然资源 政治因素（P）政府政策 政府补助 政治风险 法律因素（L）用工 消费者权益 政府采购程序 道德因素（E）公平定价 童工 动物实验 雇主口碑 2、SWOT 分析 2.25 P71第三节 竞争力1、列出波特的五种势力。3.2 P72 波特五力分析模型图 3-3行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及行业内竞争者之间的竞争 2、列出波特五力模型的局限性。3.16 P77（1）它强调利润率，而这并非所有组织的基本的或者唯一的目标。 （2）它只是提供了时间上某一特定时点的竞争环境的静态“快照” 。 （3）它只考虑了直接竞争环境中的五种势力。（4）它的初衷是用于战略业务单元（SBU）级别，而非整个组织或供应链级别。（5）它将制定战略的“定位”方法进行了典型化处理，表明组织竞争优势的来源主要在于它如何使其战略“适合”其外部环境。 第四节 竞争优势来源1、波特关于竞争优势的一般战略 4.4-4.6 P81-P822、差异化实现的途径 4.11 P83（1）产品的规格或增加的特性（2）技术和性能（3）质量上的信誉或公司社会责任上的信誉（4）风格或品位价值（5）鲜明的品牌辨识度（6）供应链在产品延迟客户化方面的灵活性和响应性（戴尔）（7）客户服务（8）整体供应经验 （9）理想状况下，一个产品可以沿几个维度进行差异化第四章 增值型供应链关系第二节 增值的来源1、大野耐一发现的七个浪费是什么？2.7 表 4-1 P99生产过剩、运输（不必要的运输） 、 等待、移动（不必要的移动） 、过度加工（过度包装你一定知道的） 、库存、缺陷/纠正。2、请列出采购通过质量改进实现增值的途径。2.14 P104-105（1）选择那些质量管理体系（如 ISO9000）通过了第三方批准或认证的供应商。（2）评估供应商的质量管理体系和“历史记录” 。作为供应商评估和选择过程的一部分。（3）准备首选的或批准的供应商名单，以确保用户部门只从这些通过了质量管理评估的供应商采购。 （4）对产品设计的质量施加影响（供应商早期参与）（5）将设计要求转化为清晰的，精确的材料与服务规格，反映用户需求并具体指明所要求的质量标准、测量指标、检验和测试方法。（6）制定进货的质量检验和测试程序。（7）管理与供应商的关系：发展对质量标准与程序的现实的相互理解；对高质量和持续改进提供反馈意见；发展与可靠的、高质量的供应商的密切关系。（8）与供应商共同解决质量纠纷与质量问题，并进行持续的质量改进。第三节 增值的关系管理1、列出积极地供应商关系管理的优点。3.3 P109-111（1）更牢固的关系（2）全面的风险管理（3）更大的关系投资回报（4）提高商业效率（5）在供应源搜寻和输入上降低成本，获得更大的利润率。 （6）增值的协同效应（2+2=5 ） （7）提高公司社会责任和声誉管理（8）竞争优势（ 9）消极的关系管理具有潜在成本。第五章 合同履行的基础第一节 具有法律的商业协议的构成要素1、具有法律约束力的协议中的各个要素 合同要具备的五个要素： 1.5-1.11 P128-P130（1）协议（要约和承诺）：要约人作出一个在法律上受特定条款约束的确定承诺。受要约人必须清楚地、无条件地和自由地接受该要约，这就是承诺。（2）对价：合同一方同意另一方向他作出允诺的价格。（3）建立法律关系的意图：是指双方有意图使他们之间的协议具有法律约束力。 （4）立约能力：指合同任一方都必须在法律上具备签署合同的能力。 （5）准确的形式。 第二节 合同条款1、条款之战 2.9 P135如果买方的标准采购条款与供应商的标准销售条款不同，就可能由于之前讨论的要约和承诺原则而产生法律问题。如果受要约人在其承诺中试图改动条款，无论以何种方式（例如通过规定该交易使用它自已的标准商务条款） ，那么可以将此解释为反要约。这就形成了所谓的条款之战。 2、一般合同结构 2.16 P137（1）协议（2）定义（3）一般性条款（一般性协议条款，关于改变替代或变化的条款、关于通知的条款）（4）商业条款（所有权或权益的转移、履行时间、检查测试、交付/包装、制定委派、搬运过程中造成破坏或损失的责任、拒绝、支付条款）（5）次要的商业条款（保密性及知识产权保护、赔偿金、担保条款、终止、仲裁） （6）标准条款（弃权、不可抗力、法律及司法管辖权) 3、模板合同 2.17-2.18 P138-P139模板合同通常由第三方（如贸易协会及专业团体等）制订并发布，用于某些特定的行业和目的，包含了该含义的一些常用标准合同条款，并对买方及销售商在合同中应负的责任与义务进行了公平的划分。最常用的模板合同用于建筑和工程行业。（1）CIPS（英国皇家采购与供应协会，The Chartered Institute of Procurement & Supply）发布了一系列标准化合同表格，适用于众多的采购业务。（2）ICE（英国土木工程协会，The Institute of Civil Engineering） 、ACE（工程师咨询协会，Association of Consulting Engineers）和 FCEC（土木工程承包联合会，Federation of Civil Engineering Contractors）发布了一系列标准合同，适用于建筑行业。（3）JCT（英国合同审定联合会， The Joint Contracts Tribunal）发布了一系列标准化建筑合同范本，包括标准化表格和分订单合同，适用于建筑行业。（4）FTA（英国货物运输协会，The Freight Transports Association ）发布了一系列合同范本，适用于货物运输。（5）CIOB（英国特许建造学会，The Chartered Institute of Building）发布了一系列合同范本，适用于委托与设施管理。（6）NEC（新工程合同，The New Engineering Contract）发布了一系列合同范本，适用于工程、建筑、电子与机械等领域。4、标准合同的优点和缺点（背诵） 2.22 P1401、 货物销售法 1979所隐含的合同条款 3.9 P143（1）12 所有权；（2）13 按描述来销售；（3）14 令人满意的质量和符合用途；（4）15按照样品来销售第六章 合同不履行的管理第二节 关键合同条款与非关键合同条款1、条件条款与保证条款 2.1，2.5，2.6 P169-P171条件条款（Conditions）是合同的关键条款，如果违反这些条款，则无过错方可以将其作为不履行协议基本要素对待。保证条款（Warranties）是合同中的非关键条款，违背这类条款不构成实质不履约。 两者的区别是追索权和补救措施不一样，条款没有说明是条件还是保证就看其引起的后果 第四节 对于合同违约的救济1、在违约事件发生时可能采取哪些补救措施？4.4 P178（1）损害赔偿金：（2）强制履行：（3）禁令：（4）按劳计酬或按合理价格支付：2、在确定未经算定损害赔偿金的时候，法庭会考虑哪两个问题？4.7 P179（1）损害金的“遥远程度” ，即那些损失应该包含在索赔中。（2） “损害赔偿金的测量” ，即应当给原告以什么水平的损害赔偿金。3、在卖方违约的情况下，买方可采取的法律补救措施有哪些？4.23 P184（1）如果卖方没有交付，买方可以获得经济损失的损害赔偿金（数额为不得不到别处购买支付的额外数额） 。（2）在特定货物采购合同中，货物具有独特的价值，那么买方可以向法庭申请强制履行命令。 （3）如果违反了保证条款，买方可以通过克扣价格或要求损害赔偿金等方法来抵消这种违约。（4）如果货物所有权已经转移给了买方，而卖方非法地保持占有，买方可以根据侵权（侵扰货物）法 1977起诉卖方不合法扣留货物的“民事侵权行为” 。 第六节 合同的终止1、合同的终止条款 6.2-6.4 P188（1）期限条款：会用明确的开始和终止日期，规定合同期限。（2）终止条款：规定了任一方在书面通知另一方时可以立即终止合同的各种情形。（3）中断条款：这是买方加到合同中的有些严格的条款，赋予了买方不管是否发生违约，都可以取消合同的权利。（4）过渡条款：确保从当前的供应商，顺利地转换到任何已经拿到新合同期业务的新供应商。第七章 争议解决第二节 协商解决1、分配式谈判方法和整合式谈判方法。2.7-2.9 P197 表 7-1第五节 替代性争议解决方法1、替代性争议解决方法（ADR）及其优缺点 5.2 5.2-5.4,5.11-5.14 P205，P207-208ADR（替代性争议解决方法）或 EDR（有效争议解决方法）有两种基本的形式：调解：是指在一位公正的调解员的协调下，在讨论中表达冲突或不满的过程，调解员的作用是管理该过程并给出建设性建议。调停：是在调解之后，没有达成自愿性的解决方案时，所进行的工作。 它涉及到任命一位独立的人士，由其来考虑双方的情况并提出正式的建议或提议，作为解决争议的基础，它分为：辅助式调停和评价式调停ADR（替代性争议解决方法）的优点：1试图克服对抗性的，正式的争议解决机制的缺点。 2是非对抗性的，快速的，保密的和成本低廉的3避免了可能破坏未来商业关系的不良感觉。 替代性争议解决方法（ADR）的缺点（1）标准合同中的 ADR 条款可能并不总是有强制性的。 （2）不像诉讼和仲裁，ADR 过程的结果不具有约束力。（3）ADR 程序可能仍会最终导致仲裁和诉讼，浪费了时间与金钱。第八章 合同风险评估第一节 影响关系的各种风险2、请列举供应风险和市场风险的可能例子。1.6-1.9 P214 表 8-1 八大风险分类（1）供应风险。供应商破产（可以是财务不稳定、过度“精益”的供应链或者被买方不付款所恶化的现金流问题造成的结果） 、供应失败（如由于罢工、天气、运输问题或运输中供应品的损害而造成的结果） 、和物流的长度和复杂性（较长的前置期、运输风险等） 。（2）合规风险。组织或其供应链作出的违法或不合规活动的曝光，导致信誉的、运营的和财务的处罚。 （3）信誉风险。组织或其供应链所作出的不道德的、没有社会责任的或破坏环境的活动的暴露，可能损害组织在其客户、投资者、员工和供应市场等中的形象、品牌和可信性。（4）经济或财务风险。经济损失风险，产生于不良投资或账务管理不善、销售额下降（例如由于供应失败引起的） 、成本削减（如由于合同后价格或成本偏差）或宏观经济因素（如汇率波动或财务成本上升） 。（5）市场风险。由外部供应市场因素或变化引起的经济或供应风险，如商品涨价、资源稀缺性、技术变革、强大的或增长的供应商势力（如供应商稀少，或者供应市场合并） 。由于需求下降、产品老化或竞争者获得主动权（导致丧失竞争优势） ，也可能引发产品市场风险。（6）环境风险。由于外部环境 STEEPLE 因素变化引起的中断或延迟供应、供应成本上升的风险。 （7）运营风险。运营故障、质量缺陷、健康和安全风险、运输问题或设备崩溃的风险（如产生于未能保证供应或未能推行健康与安全政策或维护进度计划） 。（8）技术风险。由于技术活力和技术陈旧、系统或设备故障、数据损坏或偷窃、新技术的初期困难、系统不兼容（如当买方一供应商系统需要集成的时候）等引起的运营问题风险和产生的经济损失。第二节 内部风险和外部风险1、请举例说明 STEEPLE 因素如何影响供应商关系。 2.5 P217 表 8-2 第三节 法律和履约的风险1、履约风险因素（Performancebased risks）3.4 P223（1）潜在供应商的生产能力和生产率。 （2）已签约供应商的生产能力和生产率。（3）当前合同和其他客户所占用的供应商生产能力的百分比。 （4）突发需求的可能性（生产能力不堪负荷） 。（5）供应商交付前置期以及是否存在进度“时差”或弹性。 （6）影响供应链或个别供应商的供应风险。（7）规格、合同条款和买方预期的准确性和清晰性。（8）供应链质量保证的脆弱性（特别是当公差很小的时候） 。（9）进度安排与预测的准确性。（10）合同双方与利益相关者之间所共享的信息的质量、可靠性和透明度。 （11）成本管理；影响成本的内、外部因素；双方议定的价格安排是怎么样的。 （12）项目和合同管理（用以监督和管理所有上述要素）的有效性。 第四节 信誉与关系风险1、供应商转换的成本与风险 4.10 P229 表 8-3第六节 合同风险的评估1、 “供应链图析”是什么意思？6.9-6.10 P240供应链图析（价值流图析）是风险和脆弱识别的一个有用的工具。是在货物、材料、信息和其他增值资源沿着供应链移动的过程中，对所涉及的过程提供一种基于时间的展示的技术。该图显示了链条内连接点之间和移动点上所花费的时间。2、列出风险登记簿的典型内容。6.14 P242风险登记薄是一份简洁的、结构化的文档，列出企业、项目或合同中包含的所有风险。 （1）风险类型和性质的描述。 （2）风险事件发生的概率。（3）风险事件发生所造成的影响、成本或后果。（4）识别出的可能的应对（减轻或合同管理）措施。（5）风险责任人，即对风险管理负有领导责任的指定个人或职位。 （6）定期更新每一风险当前的状态信息，以及最近一次更新的日期。第九章 合同管理第一节 合同管理过程1、一旦合同签订，买方接受的持续责任是什么？1.7 P250（1）与供应商保持定期联络，以检查进展，并且确保任何事宜与问题都得到讨论。 （2）根据议定的条款和标准，监督供应商绩效，确保满足了条款与标准。（3）激励供应商。（4）与供应商合作解决任何履行和关系问题。 2、列出合同管理的关键要素。 1.8 P251 表 9-13、有效合同管理的好处有哪些？1.10 P253（1）改进合同制定与管理中的风险管理。 （2）提高供应商的合格性和承诺。（3）促进和推动日常关系发展与绩效改进。 （4）增加价值（来自有效的合同管理和履行）。 第二节 合同管理的计划与治理4、客户或供应商客户管理的优点？2.20 P260（1）对合同履行、计划与规格的变更进行更好的控制。（2）在供应关系持续期间，维持沟通，有可能的话随着时间的推移，建立商誉、信任并深化合作。 （3）更高的响应性与更快的问题解决速度，组织具有唯一的、熟悉客户及其潜在问题的联络中心。 （4）通过有计划的改进和管理完善的关系与工作流，实现增值。（5）有能力及早预测绩效和关系问题，并在它们变严重之前就加以解决。 第三节 合同经理的职责1、买方合同经理的主要职责 3.3 P263（1）充当所有合同商务和法律通信的唯一联络点。（2）维护合同绩效测量的规格（例如 SLA 服务等级协议或 KPI） 。 （3）监督合同绩效和报告综合服务水平。 （4）将买方的利益告诉供应商。 （5）监督合同履行与管理。（6）对于产生的任何问题，根据与供应商的协议，确定并采取纠正措施。 （7）在发生违反合同条款的情况下，与供应商协商补救办法。 （8）必要时，将合同争议升级到更高的层级。 （9）对合同规格修订与更新进行维护。（10）给其他职能的运营经理提出建议并提供支持。2、供应商的合同经理的职责： 3.4 P263（1）监督合同履行；（2）发现并管理例外情况；（3）将供应商的利益传达给买方； （4）对客户的需求变化作出响应； （5）对于产生的任何问题，根据与买方的协议，确定并采取纠正措施；（6）在发生违反合同条款的情况下，与买方协商补救办法； （7）必要时，将合同争议升级到更高的层级；（8）根据规格，履行并管理合同。3、合同经理负有下列责任： 3.15 P266（1）识别并评估合同风险。（2）建立并维护与某一给定合同的风险登记簿。 （3）监测合同生命期内合同履行和环境风险因素。 （4）用合同制定程序，尽可能地将脆弱性最小化。 第五节 合同绩效数据1、请举出合同绩效有关的财务数据、技术数据和绩效数据的例子5.5 P276-277 表 9-2 重点看财务数据技术数据 绩效数据第十章 供应商关系管理第一节 供应商关系管理1、请解释合同管理与供应商关系管理之间区别的意义。1.2 P282-283大体上说，合同管理关心的是个别供应合同的管理，而供应商关系管理关心的是对供应商关系的管理。 （1）供应合同与供应商关系不一定是一一对应的。（2）单个供应合同可能期限较短，并且一般都有固定的期限（需要续订） 。与供应商关系却是持续的、没有终点的和长期的。（3）合同管理的焦点是保证双方遵守合同议定条款，涉及“合同履行” （或不履行） 。供应商关系管理的焦点是更宽泛地评价、评估、完善、利用供应商的能力和绩效，为买方组织当前的和未来的战略目标作出贡献。（4）合同管理中关系管理的内容是以合同履行为中心的，所以有很大程度上的局限性。供应商关系管理的范围可能要广泛的多。（5）供应合同的条款在理想情况下应是详细的和清楚的，可以作为管理决策与行动、例外报告、订单跟催和问题解决等的指导。供应商关系的条款与价值则不是那么明确的，即使建立在关系宪章或伙伴关系协议的基础上也是如此，需要随着时间推移对此进行协商。（6）合同管理基本上是一种操作性的活动，而供应商关系管理则是一种战术性或战略性的活动。 第二节 选择和管理新的供应商1、列举卡特的 10C 模型。 2.9 P287-288（1）供应商履行合同的能力。（2）供应商满足采购组织目前和未来需求的产能。 （3）供应商对关键价值要素（如质量、服务或成本管理）和与采购组织保持长期关系的承诺。 （4）有现成的控制系统用以监控和管理资源与风险。 （5）现金资源：确保供应商的财务状况和稳定性。 （6）在交付和改进质量与服务水平的过程中的一致性。 （7）成本：供应商所提供的价格、全生命成本和资金价值。 （8）供应商与采购组织的兼容性：在文化和技术方面是否兼容。 （9）合规性：符合环境、企业社会责任或可持续性的标准和法规。 （10）有效沟通及相应的支持技术：以支持供应链中的协作与协调。2、为什么供应商可能不欢迎买方做供应商评估？2.16 P290 表 10-1第三节 激励和管理供应商绩效2、供应商奖励的例子 3.6 P294（1）分期付款、绩效付款、或者提前交货提前结款（收货即付） 。 （2）设定具体的与认可或奖赏挂钩的关键绩效指标（KPI） 。 （3）分享收入、利润或收益。 （4）许诺长期合作协议或者加大采购额。 （5）把订货量固定下来或保证最低订货量。 （6）许诺长期业务协议或增加业务量，或者给予“优先供应商”地位。 （7）创新的机会。 （8）对于产品或服务可以实行逐年减少的封顶价。 （9）为产品开发提供支持。 （10）实施供应商奖励计划。 （11）正面反馈。 第六节 管理关系的问题、衰退与终止 1、限制关系发展的因素 6.2 P310（1）缺乏来自组织或采购职能中高级经理对某特定供应商或对某特定类型关系的支持。（2）双方之间利益的冲突。 （3）买方边或供应商采用对抗性方法。 （4）双方间势力不平衡。（5）缺乏信任。 （6）人事变动。 （7）沟通故障。 （8）不满意、冲突和缺乏信任。 （9）商业因素。第十一章 供应商绩效管理第一节 供应商绩效测量1、用于供应商绩效的 KPI 1.11 P323 表 11-1第二节 供应商绩效评估1、绩效数据的反馈机制 2.3 P327（1）通过小组座谈、投诉处理、调查问卷及项目审核方式从利益相关者处收集信息 （2）通过观察、测试以及对文档、交易记录、管理报告的分析来收集绩效信息 （3）预算控制（4）正式的绩效审核或评估（5）合同管理（6）买方或供应商代表定期会面核查总体进度或处理问题、交换意见（7）项目管理（8）聘请顾问或技术专家来监督（9）如果买方不具备相应的专业知识，可以请技术专家来监控供应商绩效第三节 对标和供应商积分卡1.解释“对标” 。 3.1,3.2,3.5,3.6 P330-332（1）定义：将你的绩效和做得做好的公司进行比较，弄清楚为什么这些最好的公司能实现最好的绩效，并将这些信息作为设定自己公司目标、战略和实施方案的基础。（2）目的：通过和最佳实践者进行比较，确定哪些绩效需要进一步提高以及应该如何提高这些绩效。 （3）过程：就是将一家公司的绩效和其他公司进行比较，以刺激改进运作方法。它几乎可以被用在公司的各个部门，也可以被用于公司各个不同部门之间的比较。（4）对标分为四种类型：内部对标：和同一组织内的其他绩效水平高的部门进行比较 竞争者对标：和绩效水平高的竞争对手进行比较。职能对标：将自己某个职能或流程的绩效水平和其他绩效水平高的组织的相同职能或流程的绩效水平进行比较。一般对标：对商业过程做跨职能或跨产业的比较。 （5）对标过程：对市场及组织进行分析，以决定优先顺序及成功要素 找出合适的供应组织以便进行比较。 研究和评估比较对象的绩效及流程。分析研究反馈信息，以识别最佳实践及绩效差距。 计划新的/修正的流程，设定改进的目标，计划和实施变革。2、卡普兰和诺顿的平衡计分卡包括哪四方面的内容？ 3.9 P333 （1）财务：财务绩效和为股东创造的价值。（2）客户：组织向客户传送价值的效果如何，组织与客户和其他利益相关者发展互惠关系的效果如何。 （3）内部业务流程：如何有效并有效率地完成贯穿整个供应链的增值流程。4）创新与学习：为了未来的竞争优势和成长，开发独特能力所需的技能与知识。 第四节 质量管理和改进1、请给出“质量成本”的定义，举例说明它所包含的成本要素。4.4 P338质量成本的定义：确保和保证质量的成本，以及未达到质量而产生的损失。（1）确保和保证质量的成本包括鉴定成本和预防成本。预防成本是为