回归人本——共同承担起人力资源管理责任

回归人本作者：刘秋华题记回归人本：共同承担起人力资源管理责任企业人力资源管理究竟怎么做？企业如何选聘和任用职业经理人？企业如何构建人才梯队、培育企业领导者？企业如何留住核心人才？如何从系统上战略上根本性地解决企业内“人“的问题？如何让各级管理者共同承担起人力资源管理责任？目前，越来越多的企业开始研究和关注企业内“人“的问题。中国本土企业真正意义上的人力资源管理实践，也就是近五六年的时间。对大部分中国本土企业来说，人力资源管理是一种崭新的管理方式，还没有形成一个可供借鉴的固定模式，可以参考的东西太少了，人们都是在实践中不断地摸索、探讨和总结当人们在当今“过热“的管理书籍丛林中，试图寻找一些能对企业的人力资源管理有所指导的书籍时，发现国内市场上多是一些综述西方人力资源管理理论和操作流程的图书回归人本：中国本土企业人力资源管理攻坚历程似一缕清风，沁人心脾作者从人力资源总监实战角度，探讨了中国本土企业人力资源管理中存在的问题，并提出了有效的解决方案。本书力图突出一种动态的管理，展现中国本土企业实施人力资源管理的全过程，呈现出中国本土企业人力资源管理实践的本土性、能动性、生机性、创造性和艺术性。英国著名哲人 F.培根曾经说过：“人类从几千年前就开始琢磨自己，历经千年，人类最不了解的依然还是自己。“是的，在人性的探求面前，或许人们只能无穷地逼近某个标准，永远都不能将人的问题简化成 1+1=2 的数学公式。本书通过聚焦转型期企业老板的困惑，并对这些困惑溯根求源，提出中国本土企业人力资源管理共同存在的问题，在这一过程中，逐步厘清解除困惑的思路，最终使企业从整体上、战略上系统地解决人力资源管理问题，同时将老板的困惑细化为人力资源总监/经理等其他中高级管理人员共同面临的挑战，即通过企业老板、人力资源总监/经理及其他中高级管理人员共同形成一种核力，共同承担起人力资源管理责任，全面实施有效的人力资源管理完成的。本书将复杂的“选人“工作比喻成一项投资决策，选人过程类似投资项目可行性论证过程。认为再复杂的选人工作只要做好两个关键性工作，即行为面试和设计职位关键能力实用模型，选人工作将事半功倍。指出设计职位关键能力实用模型是“选人“的关键性准备工作，是进行行为面试的一个基础前提性工作，在行为面试过程中，主要是运用职位关键能力模型来衡量应聘者与招聘职位的匹配程度。通过“打一场招聘项目运营攻坚战“生动地展现了选人的全过程，即从备战：目标“海选“应聘者申请收集和初步筛选阶段到一网打尽：“PK“笔试、一见钟情（LOVE AT FIRST SIGHT）“三分钟“定终身面试阶段，以及“蜜月“（HONEY MOON）期：试用考核阶段，让读者了解了选人工作各个关键控制点的把控。“用人“是艺术的，本书告诉读者学习用人之道的最好方法就是借鉴历史。中国的历史文化博大精深，从里面可以挖掘出众多值得我们去学习的东西。本书的“从三国学用人之道“耐人寻味选择人才：要德才兼备；甄别人才：要知人善任；延揽人才：要攻心为上；驾驭人才：要分权授权；激励人才：要赏罚有信。“育人“是企业与员工共同发展的“加速器“.将企业内存在的培训问题形象地比喻为冰山，通过创新培训理念、打造科学培训体系、培训的集中管理、几种有效的“育人“理念和方法来逐渐融化培训冰山，将似乎枯燥无味的专业性较强的内容通俗化。正如书中所说，如果“选人“、“用人“、“育人“是完美的，那么，企业的“留人“工作就已完成了一大半。而恰恰是在快要曲终人散的时候，掀起本书的高潮将员工与企业的关系比喻成情人关系，从最初的“一见钟情“到“无言的结局“，溯寻员工有颗“驿动的心“？在深刻分析企业员工离职原因的基础上，提出“把根留住“的几种重要方法：企业回归人本，“软硬“兼施，一方面，建立企业“硬机制“，另一方面，营造企业“软环境“，“建造“好人才停泊的“港湾“，用自己真诚的“心“将人才的“心“留住，不断地经历着大浪淘沙、沉淀，最终形成企业持续发展的核心人力资本。值得一提的是，在“留人“这部分，作者从一个人力资源总监的角度详谈了目前员工“频繁跳槽“等于“职业自杀“所产生的“职业枯竭“问题，引人深思本书还有一个非常突出的特点，即运用了大量我们非常熟悉的、仿佛就发生在我们身边的“鲜活的故事“，读起来轻松自然，耐人寻味，爱不释手，仿佛置身于中国本土企业实施人力资源管理的全过程。正如中国人民大学商学院教授、著名人力资源管理专家包政在本书序言中所说的：企业没有别的更好的选择，真正需要留意的是那些来自于实践者的思考，留意那些用自己亲身经历并付诸于心血总结提炼出来的经验。管理者能否在“选、用、育、留“各个方面生成人力资源管理的本事，需要经历一个漫长而艰难的“羽化“过程；在这个过程中，他人的间接经验，他人客观而真实地记录下来的“鲜活故事“，是不可或缺的。愿企业的各级管理人员共同承担起人力资源管理责任，从根本上系统地解决企业内“人“的问题，推进企业规范化进程。导 言（1）2001 年 1 月，我因提前半年完成了三年制 MBA 课程学习，带着梦想提前从北京大学光华管理学院毕业了。我是幸运的，因为毕业后不久，我就被一家拥有员工近 800 多人的民营企业聘请，组建控股集团公司人力资源部。该集团公司是于 1995 年成立的，是在建筑业完成了最初的原始资本积累后，于 1999 年进入房地产行业。我加盟公司的时候，该企业正处在快速增长期，面临着从粗放式管理向精细化管理、从不规范管理向规范化管理的战略转型。“我有点带不动企业了”这是该集团公司创业老板、董事长兼总裁在与我第一次正式谈话时说的第一句话。话语的份量和诚恳至今在我心中还是那么沉甸甸的与其他民营企业一样，该集团公司也存在着诸如人才短缺、各级管理人员的管理思想意识及技能水平的提升速度远远滞后于企业发展速度、管理手段单一、人才激励没有得到根本性解决等等问题。所有这些问题可以归结为：企业的基础管理太薄弱了，并且成为了企业进一步快速发展的障碍。当时，我所面临的压力和挑战是前所未有的我深入到企业的最基层，与各级管理人员做大量的沟通与交流，使我基本了解了人力资源管理现状在此基础上，我将自己所掌握的现代化人力资源管理理论知识创造性地应用于企业实践中，与企业管理团队的其他成员一起，组建了企业人力资源部，建立健全了企业的人力资源管理机制和制度，搭建起人力资源管理运行体系；参与了对企业家及其主要创业者的经营管理思想总结与提炼工作，形成了公司企业文化核心，让员工认同企业文化，形成凝聚力，从而推动了公司企业文化的建设与发展；作为公司规范化管理小组的主要成员，我参与了公司的业务流程规范化工作建立和推行的制度、机制和体系，经历了从理论到实践，又从实践到理论的修正过程，收到了明显的效果，有效地确保了公司从区域性公司向全国性公司转型的发展战略目标的实现。 人力资源管理(HUMAN RESOURCE MANAGEMENT) 是二十世纪九十年代，从西方国家引进中国的。在中国本土企业真正意义上的人力资源管理实践，也就是近五年的时间。对大部分中国本土企业来说，人力资源管理是一种崭新的管理方式，还没有形成一个可供借鉴的固定的模式，人们都是在实践中不断地摸索、探讨和总结。在向国外企业学习的同时，更重要的是找到实用的、能够解决本企业问题的方法来，所以从实际工作中总结和提炼的经验与教训是非常宝贵的，这些经验与教训对于我国本土企业的人力资源管理将是一个重要的借鉴和启迪。近几年，在民营企业担任人力资源总监这个实践工作中，我的感触太深了，在实际工作中，我养成了一个习惯：每当经历一个重要的选人、用人、育人、留人事件后，我都会在工作之余把其编写成案例记录下来，从中提炼出经验和教训，作为自己今后工作的借鉴，同时我把自己所接触到的其他企业人力资源总监/经理、中高级管理人员的好的经验和教训以及一些案例也都记录了下来，久而久之，就形成了几万字的原始素材。最初，我并没有想写书的意愿，但随着人力资源管理实践的不断深入，我越来越有种写书的激情和冲动。具体基于以下几点原因：第一，企业为我所提供的充分发挥自我价值的管理平台，让我尝试到了一种从未体验过的事业成就感所带给我的心灵的震撼。第二，目前，大部分中国本土企业正面临着从粗放式管理向精细化管理、从不规范管理向规范化管理的战略转型。企业能否成功完成转型，在很大程度上，将取决于企业人力资源基础管理的建设及运行情况。本着“中国本土企业的人力资源管理到底怎么做？”的探讨思想，我将自己这几年来积累的管理经验与教训提炼出来，以期对中国本土企业的规范与发展提供一定的借鉴，并对致力于中国本土企业规范化管理实践的人们有所启迪，让他们提早意识到一些问题的存在，避免在人力资源管理过程中“走弯路”而付出巨大代价，降低管理成本，推进企业规范化管理进程。第三，这几年的管理实践极大地丰富了我的管理经验,促进了我个人的职业生涯发展，并铸成了我今后事业发展的基石。因此，我力图使本书呈现以下几个特点：第一，不作理论综述、探讨，以主要问题为导向，用实际案例作引子，在深入分析问题的基础上，提出具有针对性、操作性、战略性、实用性和具有明显实践效果的解决思路、方法，但解决思路和方法并不仅仅局限于针对案例中的问题，而是更加着重于建立一个良性的、具有较强核心竞争优势的人力资源管理运行体系。为了使本书能体现出一个清晰的思想脉络和理念，本书通过聚焦转型期企业老板的困惑，并对这些困惑做进一步溯根求源,提出中国本土企业人力资源管理共同存在的问题,在这一过程中，逐步地厘清解除困惑的思路，最终使企业能从整体上、战略上系统地解决人力资源管理问题，同时将老板的困惑细化为人力资源总监/经理等其他中高级管理人员共同面临的挑战，即，通过企业老板、人力资源总监/经理及其他中高级管理人员共同形成一种核力，全面实施有效的人力资源管理完成的。 纵观中国本土企业的发展历程，大部分企业都是“先发展，后规范” 。企业的经营与管理正如一位企业家所形容的，好比一个人的两条腿，如果经营这条腿走得太快，管理这条腿没有跟上，到头来是会“摔跤”的。很多企业老板都是在企业快要“摔跤”的时候，才意识到“人”的管理的重要性，才开始回过头来重视企业的基础管理，重视“人本管理” ，从而回到了“以人为本”这个根本性问题上，思考和解决企业内存在的问题。因此，中国本土企业人力资源管理的攻坚历程实质上就是“回归人本”的过程。本书书名定为“回归人本” ，旨在呼唤企业回到管理本源上，重视“人本管理” ，尊重员工、信任员工。第二，为了使本书所反映的问题及解决方法更具有代表性，我先后通过各种不同方式访谈了二十多位企业领导人（包括企业创业老板和高层职业经理人） 、人力资源总监/经理、咨询管理顾问和培训师。除了提炼我本人的实践经验外，本书还综述和提炼了一些我国其他本土企业在这些方面成功的做法，还有一些管理咨询顾问在此方面探索出的、具有实践操作性的研究成果；同时运用大量的举例说明以便于读者理解和掌握一些科学的操作理念和方法；以“重点关注”和“温馨提示”的形式承载出人力资源管理方面的经验和教训等等。第三，具有一定的创造性和生命力。面对中国本土企业的风土人情，实施中国式的人力资源管理，在管理中能表现出一种“软力量” ，即 “以中国管理哲学，来妥善运用现代管理科学” ，系统地艺术地解决企业的人力资源管理问题。第四，试图用通俗易懂的语言，从中国本土企业人力资源管理实践的角度，诠释现代人力资源管理理念、技术和方法。到目前为止，国内市场上多是一些综述西方人力资源管理理论和操作流程的书籍，还没有中国本土企业的人力资源总监从其实际从业经验的角度，探讨中国本土企业人力资源管理中存在的问题，并提出有效的解决方案的书籍。本书既不是单纯的教科书或单纯的案例集，也不是纯经验和教训的提炼和总结，而是以探讨中国本土企业人力资源管理到底怎么做为出发点，运用的所有案例、举例以及中国本土企业成功的做法，都是为了说明所提炼出的管理方法是行之有效的、是具有操作性和代表性的、能给人以启迪。同时，也想力图突出一种动态的管理，展现中国本土企业实施人力资源管理的全过程，呈现出中国本土企业人力资源管理实践的本土性、能动性、生机性、创造性和艺术性。“你光会制定制度怎么能行？”记得一家企业的副总裁在面试我时，看着我的简历写的都是如何开发管理模块、制定制度的描述，就非常不屑地诘问。他的言外之意就是：人力资源管理是艺术的，能否驾驭复杂的“人”的问题的能力才是最重要的。是的，管理是艺术的，尤其是面对受中国传统文化影响的本土企业员工时，更需要在管理中体现和渗透艺术性。因此，本书自然会引起很多探讨和争议，也确定存在很多疏漏之处和不完善的地方，但我坚信，只要坚持科学的实践探索精神，就一定能够发现现代人力资源管理理论对中国本土企业实践的指导价值，同时，中国本土企业的实践也必定会丰富现代人力资源管理理论并促进其发展，从而使人力资源发展战略和运行体系有效地确保企业经营发展战略目标的实现，最终推动中国本土企业规范化管理的进程。本书吸取了很多曾与我同窗、共事，或通过各种方式沟通与交流过的企业老板、人力资源总监/经理，以及企业内其他中高级管理人员、咨询顾问、培训师、人才猎头等的不少好的管理思想、管理感悟、管理经验和教训，在此，我向他们表示深深的敬意和感谢！本书在编写过程中,得到了教育专家范淑娟老师的鼓励和帮助，在此，我也向她表示深深的敬意和感谢！谨以此书献给致力于中国本土企业发展的企业老板、人力资源总监/经理及其他中高级管理人员。刘秋华2006 年 1 月企业老板的困惑:我有点带不动企业了企业老板的困惑及厘清思路引子倾听企业老板的“心里话”“我有点带不动企业了”这是我担任第一家民营企业人力资源总监时,企业老板在与我第一次正式谈话时说的第一句话。话语的份量和诚恳至今在我心中还是那么沉甸甸的“人才缺乏,尤其是具备领导力的高素质人才缺乏，已限制了整个企业的发展。我深感企业做大了，人力资源总监的作用就显得越来越重要了，并且我在这方面是交了学费的”这是我担任第二家民营企业人力资源总监时,企业老板在与我第一次正式谈话时说的一句话。“如何选聘和任用职业经理人？” 这是想把事业做强做大的企业老板普遍面临的一个困惑。“企业各级管理人员如何用好自己用好他人和团队？”“如何管好干部？管理好中高级管理人员？” “如果我的建设公司总经理出问题了，谁能马上接替他？假如财务总监辞职了，有没有合适的人选？” “整个企业似一座大厦，里面一片散沙，没有钢筋和水泥”这是一位国有企业老板向为本企业作管理诊断的资深管理顾问（我的一个朋友）介绍企业情况时说的一句话。“企业如果没有系统的人力资源管理，没有人力资源管理制度,是留不住员工的”这是一位民营企业老板在面试时对我说的。“如何留住企业的核心人才？” “人的管理太重要了如何解决好人的问题？” 这是近几年来, 我以各种不同方式接触到的大约有二十几位企业领导人(包括创业型企业家、高层职业经理人)几乎共同面临的一个困惑。倾听企业老板的心声，感受他们的“苦闷”与“困惑” ，这未尝不是一种人生的经历和体验，在这种经历和体验之中更多生成的是一种压力、责任和挑战。如何让企业内外有识之士与企业老板共同激荡智慧、厘清思路，关注和研究企业内“人”的问题，找到解除困惑的根本途径，也就自然地成为了笔者义不容辞的责任。本书的写作动因是想帮助本土企业老板尽快解除管理困惑。这一目标的实现是通过聚焦转型期企业老板的困惑，并且对这些困惑进一步溯根求源, 提出中国本土企业在人力资源管理方面共同存在的问题,在这一过程中，逐步地厘清解除困惑的思路，最终使企业能从整体上、战略上系统地解决人力资源管理问题，同时将老板的困惑细化为人力资源总监/经理等其他中高级管理人员共同面临的挑战，即通过企业老板、人力资源总监/经理及其他中高级管理人员共同形成一种核力，全面实施有效的人力资源管理“选人、用人、育人、留人”完成的。这是一个“回归人本”的过程，回到了“以人为本”上，解决企业内“人”问题。企业老板的困惑:我有点带不动企业了企业在不同的发展阶段，企业老板的困惑会有所不同。一般而言，企业的发展会经历初创期、成长期、成熟期、衰退期。企业在从一个发展阶段向另一个发展阶段转型,从弱小走向强大的过程,其实是一个痛苦的蜕变过程，它自身要经历一次次的变革。每次变革转型前，几乎都是各种管理问题和矛盾充分爆发的时候, 所有这些阻碍企业转型发展的问题都会成为企业老板的困惑。本书主要写发展转型期企业老板的困惑。这里的“企业转型”是指企业在创业后期、快速发展的成长期及企业成熟期初期，面临着从粗放式管理向精细化管理、从不规范管理向规范化管理转型，也就是我们常说的企业管理上台阶，做好企业基础管理层面上的工作,企业“二次创业”阶段。在转型期，企业基本上完成了最初的原始资本积累，并且在快速发展，这个时期，企业一般同时经历着从私人公司向公众型公司、区域型公司向全国型（或国际型）公司、经营产品型公司向经营品牌型公司等的战略转型。细说企业老板的困惑“我有点带不动企业了”老板的这句心里话会让人沉重地感到:企业向前发展的引力受到了来自各方面阻力形成的一种核力的牵制,甚至于是阻力超过了引力，使企业自身发展步履维艰。从我对二十几位企业领导人(包括创业型企业家、高层职业经理人)的访谈中了解到，在企业转型期，企业老板主要面临以下的管理困惑：1.人才短缺且不断“告急”：人才发展速度滞后于企业扩张速度。具体表现：员工的总量、结构和素质（包括经验、知识、技能等）不能适应企业快速发展的战略要求，特别是具备领导力的高素质人才比较短缺，换句话说，企业没有根据业务发展战略，进行战略性人才储备，致使人才短缺限制了企业的发展。2.人才的激励问题没有得到根本性解决，致使企业管理动荡不安。具体表现：员工离职率居高不下，企业仿佛成为了员工的“短期培训班” ；员工工作消极怠工，工作效率不高。人力资源管理上存在的主要问题是：1）没有科学公正的人才考评体系，激励手段单一，存在干多干少、干好干坏一个样的不公平现象； 2）薪酬结构不合理，薪酬增减（多少）未与绩效考核结果挂钩；3）不关注员工的成长与发展，没有为员工做好职业生涯发展规划。3.中高级管理人员的管理意识、专业知识、技能水平的提升速度远远滞后于企业发展速度，给企业经营管理造成的损失是不可估量的，甚至阻碍了企业的发展。4.企业内缺乏一种文化力,进而形成不了一种核力。具体表现：1）尚未对企业实践中形成的经营管理思想进行总结与提炼，进而未形成企业核心价值观；2）没有运用企业文化的力量引导和激励员工，作用于人力资源；3）未借用企业文化的力量，传递企业组织的信念和使命，让员工对企业的发展前景充满信心，认同企业文化，最终形成凝聚力。5.企业战略与企业组织设计、流程管理相脱节。具体表现：企业组织机构、岗位设置、人员配备管理与企业发展所处的阶段不相匹配；部门职能及岗位职责界定不清，存在职能（职责）重叠，或出现管理“真空” （无人管）状态；企业没有解决好管理模式问题，如授权分权问题，使工作很难高效进展；企业业务流程尚未标准化、规范化等等。6.企业老板个人成长的战略转型点在哪里?如何解决好转型期企业老板自身的“才智枯竭”问题?企业老板困惑背后的玄机何在？（1）中国本土企业的基础管理常常被人忽视，人们更关注的是企业运作层面上的事情，比如说销售业绩，然而企业出现问题的最根本原因往往就是企业基础管理层面上的事情没有做好。联想控股总裁柳传志中国本土企业失败案例中国本土企业很多失败的案例里，如三株、飞龙、爱多、巨人、乐华、活力 28、太阳神、亚细亚、秦池、南京冠生园、中科健等一系列企业，或许它们失败的原因有很多，但其基础管理层面上的问题没有得到根本性解决却是最根本的原因。当我们深入研究三株、秦池、亚细亚等这些失败案例时，发现这些企业都是建立在松软沙土上的“大厦” ，外表“流光溢彩” ，里面“内虚” 。它们有的从战略上到操作上单纯依靠品牌建设筑成了某一个局部非常强势的短暂的成功，却忽视了企业基础管理建设，许多危机的出现是“冰冻三尺，非一日之寒” 。一旦危机爆发，不堪一击，脆弱的基石无法支撑起万丈“高楼大厦” ，就算“神仙”来了也解决不了危机背后积累已久的问题，挽回不了早已注定的败局。或许这些失败的企业已远离了我们的视线，今天再次提起略显有些不时尚，但是纵观正在成长发展中的当今中国本土企业，我们会很吃惊地发现，竟然有很多企业的发展历程与这些失败的企业极具相似性，并且正在重蹈其失败覆辙。当然，也有很多企业已经开始思考和关注企业内部基础管理问题，并且正在寻找解决企业内 “人”的问题的根本途径。这里，我引用一个大家都再熟悉不过了的郑州亚细亚企业失败案例，重温其从光芒四射到激情燃尽的演义历程，对中国本土企业的这种成长性的失败个案进行深入研究分析，溯寻危机背后的玄机，或许有助于我们找到中国本土企业老板困惑的根源，并从中得到深刻的启迪下面的案例是编自中国人力资源网的一篇题目为说中国亚细亚，看美国西尔斯的文章。背景郑州亚细亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资 200 万元设立的股份制企业，1989 年 5 月正式开业，由王遂舟出任商场总经理。该商场仅用 7 个月时间就实现销售额 9000 万元，1990 年达 1.86 亿元，实现税利 1315 万元，一跃而名列全国大型商场第 35 位，是上升最快的一匹黑马。其后三年，亚细亚的营业额每年均以 30%以上的速度递增。80 年代末的中国零售业普遍还是一派短缺经济年代沿袭下来的暮气沉沉的景象，商场环境陈旧昏暗，营业员白眼朝天，货物混乱无度。而亚细亚却像一缕清风，在全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。一时间， “亚细亚冲击波”像阳光一样辐射到全国各地，郑州亚细亚可谓春风得意，战绩辉煌。1993 年 9 月，以郑亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司” 。重要经营理念之一：刻意成名。刻意成名。新生的亚细亚商场建起来之后，王遂舟便刻意往成名的路上盲奔：一是以刻意做一些别人想不到或不敢做的事来引发“轰动效应” 。如每一家连锁店开业，都搞盛大的开业仪式，着意张扬。二是做别人不敢想的事以求超常规的“震动效应” ，如雇佣飞机撒彩券等。因而，开业不久的“亚细亚”便声名鹊起，成为走在全国同行列前面的新兴企业。然而，亚细亚实际的经济效益并不很好，即使最红火的 1992 年，某月全商场的利润也只有 20 多万元。 “高销售、低利润”是亚细亚一贯的程式。重要经营理念之二：盲目扩张将企业的发展等同于规模的扩张。几乎从“亚细亚”开业之日起，王遂舟就不断地探索扩张之路：1990 年向全国十几家城市派驻办事处、开设分公司；1991 年投资 270 万元，在海口开设“亚细亚大酒店” ；1992 年又在郑州开办实业公司、服装厂、黄金、鞋帽专营店等。虽然所有的探索均以失败而告终，但它给予王遂舟的是“愈挫愈奋”的激励感，认为搞工厂、酒店不行，再搞几座大商场还是可以的。企业的连锁经营必须建立在总部拥有一整套切实可行的规范化的经营管理模式，可使设备提高工作效率，降低运营成本，加速资金周转，进而实现规模效益。而亚细亚当时并不具备这样的条件：第一，郑亚商场本身就不是一个健康体，存在着很多内部经营管理方面混乱的问题，使得连锁经营的根基不牢；第二，任何企业的资源都是有限的，郑亚商场当时无论是资金方面，还是人力方面都不具备连开十几家店的实力。人事管理 亚细亚缺乏制度化、规范化的人事管理，人事管理毫无章法，没有人事考核，没有晋升依据，也从未建立起其他人事管理制度。在亚细亚，不管“能力开发” ，也不管什么“合理配置”-所有这一切，统统简化为总经理王遂舟的一句话。每个职员都在观察他、琢磨他，利用他性格上的弱点来达到自己的目的。 王遂舟要求所有的分店干部都要没日没夜的工作，他常常进行突击检查。只要他在哪里，大家都提心吊胆；他一走，气氛马上就会松弛下来。后期的亚细亚连锁店，几乎都成了一盘散沙：总经理忙着做自己的生意，中层干部也忙着自己做生意，员工则忙着偷、抢商品。 亚细亚的人事管理混乱还体现在：第一，随意用人。报幕员周，不懂管理不会看账，被任命为开封亚细商场的总经理。除了公关喝酒，就是喝酒公关，仅一年多的时间，就葬送了“开亚” 。第二，任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理。第三，排斥异已。亚细亚曾有四位年轻的副总，都很有作为，但由于不附和总经理的意见，而被借故派往外地办事处。当驻外办事处撤消，四位副总返回商场时，位置已被别人取代。领导机制 部队生涯的耳闻目睹，使企业的主要领导人坚信“半军事化管理”的有效性。三军之众，从令如流，有禁必止，是王遂舟所追求的最高领导境界。为达到这一点，他设立了对员工工作状态的多层次、多方位监管系统，如管理服务部、商管处、执法队、部门管理经理等。而且，亚细亚每年至少进行每次四五百人参加的军事训练两次，要求员工绝对听从命令，养成服从指挥的行为习惯。这种“半军事化管理” ，在维持表面的稳定、一律的同时，也制造出员工普遍的压抑和不满情绪。缺乏人情味，是亚细亚“半军事化管理”的最大败笔。结局不到十年的时间，亚细亚各连锁店便纷纷关门停业，从 1997 年的成都、上海等连锁店停业，到 1998 年的西安、北京等连锁店的停业，最后到 2000 年的“大本营”郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商，亚细亚集团已激情燃尽，猝然瓦解，仅剩下少人问津的残砖破瓦。案例点评（一）亚细亚在重要经营管理理念及人事制度、领导机制方面存在的问题，正好验证了许多中国本土企业失败的根本性原因，即“更关注的是企业运作层面上的事情，但忽视了企业基础管理层面上的工作” 。（二）万科企业股份有限公司董事长王石曾经说过， “再好的机会，人力资源没准备好，不做！”意思是：企业不能输出管理，不能输出人力资源，再好的项目也不做。万科公司认为“专业化、制度和人”是万科异地经营成功的三大法宝，而其中有效的人力资源管理更是解决这一问题的重中之重。跨地区经营无疑给万科的人力资源管理提出了挑战，同时也使万科的人力资源管理独具鲜明的特色，其中最具特色的就是万科关于分公司人事决策程序和人事任免政策，这些管理模式确保了万科业务发展战略目标的实现。亚细亚忽视企业基础管理层面上的问题，更多关注的是刻意成名引发“轰动效应” 和“震动效应”,管理的“地基”没有打好就盲目扩张。亚细亚总部没有规范化的管理体系和制度， “第一，郑亚商场本身就不是一个健康体，存在着很多内部经营管理方面混乱的问题，使得连锁经营的根基不牢；第二，任何企业的资源都是有限的，郑亚商场当时无论是资金方面，还是人力方面都不具备连开十几家店的实力”。在亚细亚总部不能向连锁分店输出管理、人力资源等没有做好准备的情况下，盲目地进行大规模扩张，结果必然是， “所有的连锁分店，开业之日即亏损之时，惨状竟无一例外” 。（三）没有规矩，不成方圆。人力资源管理制度、体系、机制的建立健全是企业基础管理层面上最重要的工作。当人们在谈论某一企业时，说这个企业管理特别乱，没有章法，大都指的是该企业的人力资源管理太差，没有体系、机制和制度。“亚细亚缺乏制度化、规范化的人事管理，人事管理毫无章法，没有人事考核，没有晋升依据，也未建立起其他人事管理制度” 。此种人力资源管理现状是无法确保企业发展战略目标的实现的。企业的工作最终是需要由人来做的，人的质量决定工作质量，最终决定企业质量。亚细亚最大的失误是决策的失误，而正确的决策，尤其是战略决策应是建立在科学的决策机制及团队智慧的基础之上。亚细亚没有健全的人力资源管理体系，即“选人、用人、育人、留人”体系，到头来，一切所谓的管理就是总经理王遂舟“跟着感觉走” ，他可以随意用人，可以任人唯亲、排斥异已最终导致管理一片混乱。（四）领导方式与机制能激发员工的内在报酬, 即能激发员工工作主动性和创造性,属企业精神激励范畴。科学有效的领导体制应建立在尊重人的基础上。而亚细亚的这种“半军事化管理” ， “在维持表面的稳定、一律的同时，也制造出员工普遍的压抑和不满情绪” 。 “缺乏人情味，是亚细亚半军事化管理的最大败笔” 。所以不论何种管理方式,如果它不是人性化的管理,不能“以人为本” ，企业最终必然走向失败。亚细亚神话的破灭是中国本土企业许多失败案例的一个缩影，我们从中警醒地认识到：企业基础管理层面上的问题,没有得到根本性的解决，最终会使企业陷入危机。那么，企业基础管理具体指什么？近年来，随着中国经济的发展，企业间的竞争越来越表现为人才的竞争，人才的吸引、任用、培育、激励和保留一直是企业管理者关注的焦点，人们越来越深刻地认识到：企业基础管理就是对“人”的管理。张一弛在其编著的人力资源管理教程中是这样阐述人力资源管理及“人”的管理受到越来越高重视的主要原因：“人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动。 ” “人们认识到员工的行为表现是组织是否能够达到自己目标的关键，因此人力资源管理对组织的成败至关重要。 ” 企业基础管理就是对“人”的管理，企业基础管理层面上的问题主要是指人力资源管理方面的问题, “事在人为” ，人力资源管理是一切管理环节的前提，人力资源管理方面的问题是企业内诸如业务管理流程等方面存在的问题的源头。重点关注：从“细说企业老板的困惑”到“中国本土企业失败案例”的探讨实际上，解除企业老板困惑的思路已经很清晰了，因为到目前为止，我们已经找到了问题的根源：企业陷入危机存在各种各样问题，从根本上讲，是企业基础管理层面上的工作没有做好，没有搭建起企业基础管理平台，而企业基础管理层面上最重要的、前提性的工作就是要解决好“人”的问题， “人”的问题得到了根本性解决，最终才能更好地解决诸如企业业务流程化、规范化、标准化等问题。简而言之，企业老板困惑产生的根源是：企业的人力资源管理机制、制度、体系没有建立起来， “人”的问题没有得到根本性解决。与亚细亚这类的企业相比，值得庆幸的是，现今的很多企业老板对企业现状感到了困惑，从某种程度上讲，他们已经意识到了某些问题的存在，并且正在思考和关注这些问题的解决，关键的是找到解决问题的路径。为了从根本上解决“人”的问题，最终有效地解除企业老板的困惑，还需要进一步溯根求源，找到企业老板困惑背后的“玄机” ，即“人”的问题没有解决好的根源。使用“玄机”一词，旨在引起企业老板对自身困惑产生的根源给予充分重视，只有把握问题的本质性、根源性，最终才能实质性、针对性地解决好问题。那么，为什么企业内“人”的问题不能得到根本性解决？企业的人力资源管理机制、制度、体系为什么建立不起来呢？为什么企业不能全面有效地实施人力资源管理呢？具体原因分析如下：（一）企业没有从思想上真正地对人力资源管理进行战略定位。具体表现：1.各级管理人员，尤其是企业高级管理人员尚未从思想意识上真正认识到人力资源管理的战略地位和作用，或者根本不懂什么是人力资源管理。他们的人力资源管理仍是传统的以“事”为中心的人事管理，而不是真正意义上的以“人”为中心、关注人的成长与发展的现代人力资源管理。这种认识就决定了管理者对人力资源管理工作的态度，最终也就决定了一个企业的人力资源管理所能达到的高度。一位曾做过几年企业管理咨询顾问的人力资源经理说，如果企业的最高决策者没有真正地认识到人力资源管理的重要性，即便是聘请了管理咨询顾问公司完成了企业内的咨询项目，最终也是很难收到良好的实施效果的，这方面的实际案例很多。2.人力资源发展战略没有真正成为企业发展战略的一部分,并滞后于企业的经营发展战略。企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源战略规划，未考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源管理体系能否有效地支持企业发展战略，人力资源战略与企业发展战略不匹配。正如，亚细亚在盲目扩张的时候，就没有考虑到企业的人力资源现状，包括岗位设置、人员配备等能否支持其扩张战略；再如，很多快速增长型企业出现人才“短缺”现象，基本上都是由于在制定企业经营发展战略时，没有制定人力资源发展战略，没有进行战略性的人才储备，或者企业没有员工培训战略，致使人才成长发展速度落后于企业发展速度。（二）人力资源管理机构设置及人员配备未能发挥应有的职能、职责作用。具体表现：1.大部分企业没有单独成立人力资源管理机构，职能大多由行政办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部” ，部门的职能仍停留在传统的人事管理范围内，按“静态”的以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有站在“把人作为一种资源来开发和利用”这种高度上实施人力资源管理工作。2.在人员配备方面，一种情况是有些企业对人力资源管理没有配备专业人员，甚至有的企业的选人、用人等人力资源管理工作都是老板一人说了算，正如亚细亚的总经理王遂舟一样，其选人、用人“跟着感觉走” 。另一种情况是，虽然配备了专业管理人员，但人力资源管理者的素质偏低，正如当下很多人才猎头和企业老板所抱怨的：中国本土企业优秀的人力资源总监/经理太少了，既有一定的理论高度，又有一定的实践操作经验的更是凤毛麟角。具体表现是：众多自以为很专业的人力资源管理者，到了企业却解决不了企业存在的基本人力资源管理问题，驾驭不了企业复杂的“人事”局面。原因是：一方面，人力资源管理者不具备现代化人力资源管理理念、知识和技能，不能结合企业实际情况创造性地制定制度、建立机制，开发人力资源管理模块，进而不能发挥有效的管理作用，人力资源的基础管理问题自然也就得不到解决；另一方面，人力资源管理者往往缺乏有效沟通协调等“软”的能力，不能妥善地、艺术地、系统地解决企业内“人”的问题。（三）企业老板自身发展的局限性成为了企业发展的障碍。具体表现：1.管理思维发展具有局限性，管理思想认识高度不够，自身成长速度滞后于企业发展速度。大部分企业老板由于各种原因均没有接受过系统的、专业的相关管理培训。有的老板很擅长企业经营，对市场很敏锐，把握市场的能力很强,但在企业管理方面却是“短边” ，甚至可以形容为管理“才智枯竭” ，只知道人的问题很重要，却找不到解决问题的有效方法，更多的时候是靠自己在管理实践中不断地 “悟”出的管理真谛，而这个管理“真谛”的获得往往是需要付出惨重代价的，所以企业更多的时候是处在管理“盲区” ，员工在痛苦地“煎熬”着。老板自身成长速度滞后于企业发展速度，会使老板很难与职业经理人合作成功。比如，老板认识高度不够，不能与职业经理人在管理上达成共识，因而合作成功率就很低，最终延缓了企业管理规范化进程。2.一味地追求企业的快速发展，更多关注的是业务扩张等企业运作层面上的事，而往往忽视了企业的基础管理工作。纵观中国本土企业发展的历程，大部分企业都是“先发展，后规范” 。但是企业的经营与管理正如一位企业家所形容的，好比一个人的两条腿，如果经营这条腿走得太快，管理这条腿没有跟上，到头来是会摔跤的。很多企业老板都是在企业快要“摔跤”的时候，才开始回过头来重视企业的基础管理，这也延缓了企业管理规范化进程。有的亡羊补牢，为时不晚；有的积重难返，就出现了如亚细亚神话破灭的结局。3.有些老板对人不“敏感” ，在看人这方面略显智慧不足，不懂得识才善任，而选人、用人失误往往给企业造成了不可估量的损失。比如，没有找对人，人力资源总监/经理不胜任，人力资源管理体系、制度建立不起来，延缓了企业规范化进程，最终使企业越来越偏离管理规范化道路。4.很多创业型老板都具有很强的专业创造力，但这种“优势”会随着企业的发展而成为“劣势” 。具体表现:其一，能力超强的老板往往很自信，会有些个人英雄主义，习惯自己去“冲锋陷阵” ，下属干不了的工作，有时他干脆就越俎代庖，在管理上表现为“一竿子插到底” ，事必躬亲，使别人无法工作，不注重培养人才或不聘用能人或很难与能人共事，最终身边没有人才。而我们知道，有什么样的人才就会有什么样的企业， “事在人为” ，试想，企业没有人才，没有“能人”怎能行？其二，相信自己是专业权威，习惯独自在实践中悟出管理“真知”，往往轻视专家的意见，不善于借助外力（外脑） ，比如不去聘请咨询管理顾问共同探讨企业存在的问题，以提出有效的解决方案，这样，从某种程度上讲，堵塞了一个能接触到新的管理理念和方法的渠道，延缓了企业管理规范化进程。其三，未实现角色上的战略转换，不能合理地授权分权。结果是，整个企业都是在“累”老板一个人。然而，再能干的老板也不可能有三头六臂，时间和精力毕竟有限，从而无法应付企业规模大了之后，企业存在的方方面面的问题，久而久之，问题积累越来越深，一时间很难得到根本性解决，因而，企业会越来越乱；另一方面，不能合理地授权分权，会使人才感到职业发展平台太小，无法施展才能，这样就很难驾驭人才，最终留不住人才。5.有些老板的主观随意性会使企业管理规范化道路显得尤为漫长。具体表现：其一，有些创业型企业老板的思维方式往往是不受任何束缚的，这种“任意驰骋”的创新性思维必然会带来管理行为的主观随意性，使整个企业的经营管理以其个人的主观意志为转移，经营管理往往缺乏计划性、钢性，使企业没有战略、没有规划，最终处于动荡不安之中。例如，企业的一些人力资源管理制度朝令夕改，使企业的制度和体系很难建立起来，因而企业就很难走上管理规范化、标准化道路。其二，老板的主观随意性表现在性格上往往是刚愎自用、一意孤行。具体表现：听不进反对意见，不能容纳人才，在企业内，习惯“一言堂” ， “人治”大于“法制” ， “感情管理”重于“科学管理” 。结果，企业上下整天都在看老板的脸色行事，都在揣摩研究老板的心思，与老板之间不断地在进行博弈这也是职业经理人在本土企业内遇到的职业风险之一，即领导者个性风险。职业经理人因与老板在性格上合不来，无法配合工作，最终导致合作失败的案例在实际中多有发生。总而言之，企业老板自身发展的局限性如果得不到及时的突破性地解决，最终会使企业陷入混乱的泥潭、徘徊在危机边缘厘清思路:全面实施人力资源管理的四个基本前提全面实施人力资源管理的四个基本前提从“细说企业老板的困惑”到“企业老板困惑背后的玄机何在？”的探寻 解除老板困惑的思路已厘清，我们找到了解决问题的路径，即，要想从根本上解除老板的困惑,就得回到“以人为本”这个根本性问题上，搭建企业基础管理平台，全面有效地实施人力资源管理。那么企业如何全面有效地实施人力资源管理呢？在对二十几位人力资源总监/经理的访谈中,笔者提出了同样的一个问题：“你认为一个企业的人力资源管理最终能做到何种程度取决于哪些因素？”几乎 98%以上的人给出的答案都涉及了以下因素：第一,是与企业各种资源的支持分不开的，这些资源支持包括：老板对人力资源管理的战略认识和支持程度，老板本人的素质（理念/思想、知识）及企业的基础管理现状、员工整体素质（知识、技能、思想、道德）情况，尤其是企业中高级管理人员所具备的素质情况。第二，人力资源总监/经理是否具有职位胜任力，是企业能否全面有效地实施人力资源管理的一个基本前提。第三，人力资源总监/经理对企业深层次的了解和理解程度是非常重要的，包括对企业问题的诊断是否到位，与高层管理团队的沟通效果以及与高层管理团队的价值观的认同程度，其中与老板（或企业最高决策者）的沟通效果及与老板（或企业最高决策者）的价值观认同程度起着决定性的作用，这是最终能否获得老板（或企业最高决策者）强有力支持的前提，进而是企业能否全面有效地实施人力资源管理的关键。可见，要想回归人本，全面有效地实施人力资源管理首先必须解决好四个基本前提。这些基本前提是：1.理念变革，再创辉煌2.人力资源管理机构的战略职能定位3.人力资源总监/经理的“硬功夫”与“软力量”4.企业老板个人成长的战略转型点理念变革，再创辉煌企业上管理台阶，搭建基础管理平台，从不规范向规范化管理转型，往往被称为企业的“二次创业” ，在这一时期，企业全员上下首先要经历思想上的几个战略转型，才能再现或超过“一次创业”时的辉煌。是企业全面实施人力资源管理的首要前提，这是解决思想认识上的问题。理念变革一: 以战略变革为起点的企业变革是企业不断要跨越的门槛。孙子曰：“先算、先胜、而后求战，可以不战而屈人之兵” 。 企业根据自己的使命、目标及其所拥有的资源状况与变化的环境等因素，制定清晰的经营战略，找到正确的发展方向和范围，是企业成败的起点，存亡的关键。而战略决策的制定和实施会涉及一系列如组织机构等的重大变革。企业的最高决策者及企业其他员工能从一定的战略高度上，统一认识到：根据企业环境等权变因素适时进行企业变革是企业不断要跨越的门槛，所以要积极地推动企业变革，确保企业战略目标的实现。理念变革二: 从松散的管理方法跨入到流程管理。根据企业经营发展战略，进行业务流程变革和再造，从企业生产经营系统的整体出发，将流程中的各个环节有机地组织在一起，找出增加价值的工作，消除不必要的重复，减少环节间的延迟性工作，对各环节输入的各项生产要素、转换过程、产出等制定制度、规程、指标等标准（规范） ，并严格地实施和监督这些规范，以使企业协调统一地运转，提高整个流程的效率。理念变革三：在“科学管理”的基础上，妥善地运用“感情管理”,在充分尊重流程、制度的基础上，合情合理合法地解决管理问题。每个员工都有干好本职工作的愿望，但在没有明确的“干好”的考核标准的情况下，领导者往往凭自己的主观印象，同时会带些感情色彩对员工进行考核评价和奖惩。没有规矩，不成方圆。 “感情管理”是永远都端不平的一碗水，这难免在管理中会出现因人而异的混乱现象，并很容易挫伤员工的积极性。规范（制度）是在系统原则下设计出来的，管理人员依据规范进行管理，改变以往单纯靠“感情管理”出现的不公平现象，这种以科学为基础的管理会确保人和人之间可以公正、平等地竞争。理念变革四：人力资源管理参与企业发展战略，人力资源发展战略是企业发展战略的一部分。人力资源已成为企业最重要的战略资源，有什么样的人才就会有什么样的企业，人才在企业竞争中越来越具有决定性意义，是关系企业生存和发展的关键性问题。所以必须把人力资源开发和利用工作，纳入企业发展的总体战略规划，为企业发展战略目标的实现提供支持，大力开发人力资源，走“人才强企”之路。人力资源管理机构职能的战略定位企业根据业务发展战略进行相应的人力资源管理机构设置，并对人力资源管理机构进行职能上的战略定位，这是全面有效实施人力资源管理要解决的第二个基本前提。企业人力资源管理机构的职能具体如下：职能一：根据企业发展战略制定人力资源发展战略,人力资源管理参与企业战略，人力资源发展战略成为企业发展战略的一部分。具体是指：人力资源管理者站在企业发展战略的高度上，主动分析、诊断企业人力资源发展现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息， 支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的行动方案。这是人力资源管理的战略性工作。职能二：制定和推行人力资源管理操作流程，解决人力资源管理操作层面上的问题。具体是指：建立健全人力资源管理制度、体系、机制，确立人力资源管理模式。制度、流程是企业内部一切管理活动的“法律依据” ，但是，如果没有充分合理的人力资源管理授权，解决人力资源管理模式问题，最终还是无法有效开展工作的。这是人力资源管理的基础性、前提性工作。职能三：推动企业文化建设和规范化管理水平的提高。具体是指：根据企业所处的发展阶段不同、经营战略不同等因素，适时地动态地对企业经营管