乐购,会员卡制度

乐购,会员卡制度篇一：家福乐购奖金制度家福乐购奖金制度 开户：1500 元 vip 会员享受待遇： 1：vip 会员永远享受公司举办的每个月一次亚太地区免费旅游（香港，澳门，新加坡，马来西亚，泰国，台湾，韩国，日本，云南等）. 2：vip 会员永远享受公司的家福乐购网上商城免费购物（凡是 VIP 会员在公司的商城，购物在三个月左右 100%全额返现）. 3：vip 会员永远享受公司网站上的玩游戏赚钱（玩游戏所赚的元宝金币可以兑换成现金直接提现到直接的银行卡里）. 4：vip 会员享受公司网站每天登陆赚钱（每天只要登陆一次公司网站就可以赚到 3 制度解析腾讯号：【三零八零八零三一】 篇二：乐购公司客户忠诚案例 北大学凯洛格商学院（KGSM ）教授、整合营销创始人唐? 舒尔茨（Don schultz ）曾预言：“零售商未来的成功模式只有两种，一种是沃尔玛模式，即通过提高供应链效率，挤压上下游成本，以价格和地理位五作为主要竞争力；另一种是 Tesco 模式，即通过时客户的了解和良好的客户关系，将客户忠诚计划作为企业的核心竞争力。没有任何中间路线。 ” 乐购（Tesco）超市公司是英国最大的食品超市公司之一，该公司 9 年前开始实施的忠诚计划 “俱乐部卡”( Clubcard ) ，帮助公司将市场份额从 1995 年的 16 上升到了 XX 年的 27 % ，成为英国最大的连锁超市集团。乐购的“俱乐部卡”被很多海外商业媒体评价为“最善于使用客户数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划” 。 乐购“俱乐部卡”的设计者之一，伦敦 Dunnhumby 市场咨询公司主席克莱夫（Clive Humby ）非常骄傲地说：“俱乐部卡的大部分会员都是在忠诚计划推出伊始就成为了我们的忠诚客户，井且从一而终，他们已经和我们保持了 9 年的关系。 ” “俱乐部卡”绝不是折扣卡 克莱夫介绍道：“设计之初，?俱乐部卡?计划就不仅仅将自己定位为简单的积分计划，而是乐购的营销战略，是乐购整合营销策略的基础。 ”在设计“俱乐部卡”时，乐购的营销人员注意到，很多积分计划章程非常繁琐，积分规则很复杂，消费者往往花很长时间也不明白具体积分方法。还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。这些情况造成了消费者根本不清楚自己的积分状态，也不热衷于累计和兑换，成为了忠诚计划的“死用户” 。 1 消费代金券 因此， “俱乐部卡”的积分规则十分简单，客户可以从他们在乐购消费的数额中得到 1 的奖励，每隔一段时间，乐购就会将客户累计到的奖金换成“消费代金券” ，邮寄到消费者家中。这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据乐购自己的统计， “俱乐部卡”推出的头 6 个月，在没有任何广告宣传的情况下，就取得了 17 左右的“客户自发使用率” 。2 顾客数据库 在 sainsbury 、Asda 等连锁超市也相继推出类似的累计积分计划以后，乐购并没有陷人和它们的价格战、加大客户返还奖励等误区之中。乐购通过客户在付款时出示“俱乐部卡” ，掌握了大量翔实的客户购买习惯数据，了解了每个客户每次采购的总量，主要偏爱哪类产品、产品使用的频率等。克莱夫说：“我敢说，乐购拥有英国最好、最准确的消费者数据库，我们知道有多少英国家庭每个星期花 12 英镑买水果，知道哪个家庭喜欢香蕉，哪个家庭爱吃菠萝。 ” 在英国，有 35 的家庭加人了乐购“俱乐部卡”计划。据统计，有 400 万家庭每隔三个月就会查看一次他们的“俱乐部卡”积分，然后冲到超市，像过圣诞节一样疯狂采购一番。3 利基俱乐部 通过软件分析，乐购将这些客户划分成了十多个不同的“利基俱乐部”, 比如单身男人的“足球俱乐部” 、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等。 “俱乐部卡”的营销人员为这十几个“分类俱乐部”制作了不同版本的“俱乐部卡杂志” ，刊登最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题。一些本地的乐购连锁店甚至还在当地为不同俱乐部的成员组织了各种活动。目前， “利基俱乐部”已经成为一个个社区，大大提高了客户的情感转换成本（其中包括个人情感和品牌情感） ，成为乐购有效的竞争壁垒。 有效的成本控制 乐购要维持一个拥有 1 000 万会员的俱乐部，而且是以现金返还为主要奖励方法，还要为不同“利基俱乐部”成员提供量身定做的促销活动，这其中的日常管理和营销沟通非常 繁杂。如果不进行有效的成本控制，乐购肯定会陷人自己设计的成本泥潭中。据乐购自己的统计， “俱乐部卡”每年返还给客户的折扣大约为 15 亿英镑，9 年来共为此付出了 10 亿英镑的代价。因此，乐购总结出了一整套成本控制方法。 1 直邮信函代替电视广告 首先，乐购几乎从来不使用电视等大众媒介来推广“俱乐部卡” 。克莱夫解释说：“乐购以前是电视媒体的主要广告商之一，但是后来我们通过调查发现，直接给客户寄信，信息到达率更高，更能引起消费者的注意。而且，很多消费者认为，定期收到一些大公司的沟通信件，让他们的社会地位有被抬高了的感觉。在英国这个有限的市场里，乐购的市场目标不可能是赢得更多的消费者，而是怎样增加单个消费者的价值，所以直接和消费者建立联系，既便宜又有效。 ” 如果有的“利基俱乐部”要进行一次“获得新客户”的营销活动时，他们往往会选择一两本这些细分市场经常阅读的杂志。然后花很低的广告费，在杂志中夹带“利基俱乐部”的促销信件。 2 与供应商联手促销 为了更好地控制成本，乐购还经常和供应商联手促销，作为返还给消费者的奖励，把维系忠诚计划的成本转移到了供应商身上。 由于乐购这种按照消费者购买习惯细分市场的“利基俱乐部”数据库，内容真实详细，促销非常具有针对性，供应商十分愿意参加这样的促销活动，提高品牌知名度，加强与消费者的关系。与沃尔玛强迫供应商降价促销相比，供应商基本上都是自愿与乐购联手，实现了共赢。 业务延伸：联名卡 1996 年开始，乐购不再满足于经营单纯的零售积分卡，而是把业务延伸到了金融服务领域，于当年 6 月推出了“Clubcard Plus ”联名卡。 联名长一般是非金融界的赢利性公司与银行合作发行的信用卡，近年来被市场广泛接受，发展很快。较成功的先例有美国航空公司与花旗银行联名发行的 Aadvantage 卡、AT & T 和美国运通公司联合发行的 AT & T Univers al Card 等。在管理方式上，联名双方（或多方）签有详细的利润分成协议，可以利用公司的品牌和忠诚客户基数，针对有一定特殊共性的消费群体来设计品牌，是一种极好的市场细分手法。 乐购的“Clubeard Plus ”推出时针对的是“俱乐部卡”会员中最忠诚、消费额度最高的那 20 中产阶级家庭。克莱夫说：“在英国，消费者对于乐购的信任度大大超过了一般的金融服务公司。因此，与乐购联名推出信用卡是理所当然的。 ” 现在，不仅“Clubcard Plus ”信用卡在英国颇受欢迎，加 03 年公司在“俱乐部卡”的基础上还推出了“乐购个人金融服务”和“乐购电信服务”等其他利润更高的衍生服务。推出不到一年，用户已经超过了 50 万。正如乐购自己形容：“我们不仅用?俱乐部卡?的积分来奖励消费者，还根据它的数据来决定企业的发展方向。 ” 总结：如何赢得客户忠诚度 乐购采用的是与航空公司类似的“常旅客计划” ，奖励经常到超市购物且达到一定量的消费者。在有选择的情况下，消费者倾向于选择自己持有“会员卡”的超市，以便获得各种奖励。这种积分计划在一定程度上可达到转换成本的效果，因为一旦消费者转换到另一家超市，以前的积分可能就被放弃或者被推迟兑现了，从而产生了转换成本。乐购超市正是因此类忠诚计划建立了企业的核心竞争力。 乐购赢得客户忠诚度的主要原因在于： 俱乐部卡积分简单，提供实在的优惠。 建立数据库对客户进行分类，掌握客户详细的购买习惯有效降低营销成本； 关注客户特别需求，如推出“瘦身购物车” 。 乐购赢得客户忠诚度的“杀手钢”就是利用细分的消费者数据来设立了乐购的“利基俱乐部” 。在 乐购怎样赢得客户忠诚度？ 一书中， “俱乐部卡”设计者介绍道：“乐购将超市中客户经常购买的商品分为 50 个类别，每个类别和消费者的一种生活习惯和家庭特征相对应，如奶粉、尿片等类别代表年轻父母，水果、蔬菜类别代表健康的生活习惯。然后，通过收银员扫描每个客户购买的商品得到大量的统计数据。系统运行了六个月后，乐购的数据库成功地细分出了 13 个?利基俱乐部” ， 。 乐购赢得客户忠诚度的另一个重要原因是关注客户的特别需求，不断推出新的优惠和服务。例如，乐购为女性购物者和对健康很在意的消费者，特别推出了“瘦身购物车” 。 这种推车装有设定阻力的装置，使用者可自主决定推车时的吃力程度，阻力越大，消耗的卡路里就越多。推车购物过程中，客户的手臂、腿部和腹部肌肉都会得到锻炼，相当于进行一定时间的慢跑或游泳而得到的锻炼。手推车上还装有仪器，可测量使用者的脉搏、推车速度与时间，并显示出推车者消耗的热量。乐购发言人称，这种“瘦身购物车”造价是普通推车的 7 倍，但受到了目标群体的热烈欢迎。 篇三：乐购从苹果到放大镜，扩展多渠道零售业的边界 拥有强大的现有品牌，拥有网络的力量，以及我们使用网络的能力。这些是我们成功的主要因素。实际上，无论是有形的商品还是无形的服务，对于我们能卖什么以及在哪里卖，都没有任何限制 1。 劳拉韦德加里，首席执行官 劳拉从一辆白色的送货卡车上下来，看了一眼手表。交货的时间刚好。同时也是网上新型的非食品运营模式“乐购家居购物目录服务”的春季商品目录的发放时间，“乐购家居购物目录服务”刚被加入到现有的网络运营中。将不同的采购和执行选项整合在一起是一个不断的挑战，在她的脑海里，至少还有一个想法：公司的店内取货这种模式在英国的一些地区已经走到了尽头，她不得不考虑替代的可执行的模式。 当司机将瓶装水、蔬菜、速冻食品、酒类和一张印有“加州霞多丽红酒买一送一”的广告传单卸下车时，劳拉环顾四周。这是伦敦北部典型的郊区街道，既不奢华也不贫穷。在许多方面，她所提供的服务很好地反映了英国民众的需求，就像是 20 世纪 80 年代麦克劳林勋爵使传统模式业务的运营好转一样。 乐购一个零售巨人的历史 1956 年，第一家乐购自助超市在一个改建后的电影院开放。20 世纪 50 年代和 60 年代期间，乐购主要通过并购实现发展。其中包括 1957 年收购的 70 家威廉姆森商店、1959 年收购的 200 家哈罗商店、1960 年收购的 212 个埃尔文店面和 1964 年收购的 97 家查理斯飞利浦商店。截止到 20 世纪 60 年代，乐购已经成为拥有 600 家商店的连锁店。1961 年在莱斯特开张的乐购拥有 16500 平方英尺的销售面积，并作为欧洲最大的商店载入吉尼斯世界记录 。 随着 20 世纪 70 年代和 80 年代的客户开始注重质量和多样化，乐购的“高买低卖”策略不那么成功，从而导致公司业绩极速下滑。业绩低落的主要原因是顾客对公司及其所卖的商品印象消极。由于只关注低廉的价格，商店经营困难，致使顾客面对的都是质量平平的商品和不充分的商品目录。 但是当麦克劳林于 1997 年上半年退休时，乐购已经成为英国最大、最盈利的超市连锁店。他的第一步举措是将大量资金注入到新超市的建造，来吸引细分市场中的上层部分；同时，在销售和分销中引入新的系统和技术，保证了乐购定位于大范围的商店模式和细分市场。 另外的一个举措是将要改变零售业的准则：互联网的到来。虽然乐购一直在试图满足顾客新的需求以及开发出迎合他们的业务模式，但是这并不是一件容易的任务，直到互联网为顾客提供新的通信方式，这个问题才得以解决。劳拉回忆到： 我们过去是满足客户的最基本需求。然而，当 20 世纪 90 年代早期，有顾客来到我们这说：“如果你们可以把我购买的商品送到家就更好了” ，所以我们开始用商品目录和电话订购来进行试验。这种方法使我们的经营陷入了困境，同时也是非常没有效率的。因此，对于我们来说，互联网拯救了我们，为我们带来了低成本、高效率送货方式所需的技术。 1 所有对劳拉、史蒂夫和丹尼尔的引用摘自于英国乐购网的在线采访。 本案例是在纽伦堡弗里德里希亚历山大大学管理学院的助理教授阿尔布雷希特、巴黎国际管理学院的电子商务专业教授塔菲克以及 INSEAD 市场营销教授查理斯的指导下，由 INSEAD 的研究助理塞瓦斯蒂安所写。这只是一个用于课堂讨论的基本案例，而不是用来阐明管理方法的有效或无效。 乐购的传统业务乐购的现任首席执行官是特里莱希，他已经为公司工作了 20 多年。乐购的近期成功多数归功于他的领导才能。为了应对食品市场不断加剧的竞争和下滑的价格，乐购大幅度地扩大了商品范围。现在，超市将 40%50%的货架空间用于非食品类商品，如衣服和家居用品。XX 年，乐购开放了一个零售电子产品的新店面，向消费者销售电视、DVD播放机以及移动电话等电子产品。 XX 年，乐购集团总销售额增长了%，达到 466 亿英镑（合 652 亿欧元） ，税前利润增长了%，达到 26 亿 5 千 3 百万英镑。英国部分的销售额增加了 9%，达到 356 亿英镑，其中%来源于原有的商店，%来源于新商店。英国部分的利润攀升到 19 亿 1 千 4 百万英镑，而国际部分销售额增长了%，达到 110 亿英镑，利润为 5 亿 6 千 4 百万英镑，比上一年增长了 18%。乐购在世界范围内拥有超过 45 万名员工。 四种关键策略要素 自从 XX 年以来，乐购一直遵循着长期扩张策略，基于以下四种关键因素：发展本国的核心业务、拓展国际业务、将非食品领域做得和食品领域一样强、为顾客提供新的零售服务。这个关键策略是通过大量的决议来完成的： ? 英国的核心业务：英国的公司包含了超过 1800 家商店销售面积的 5500 万平方英尺（合 5100 万平方米） ，并占据集团销售总额的 75%。大约有 25 万人在英国的集团公司工作。乐购计划通过多样化的方法和现有店铺的扩张来实现增长。乐购在英国有超过 2600 万的强大消费基础，其中超过 1100 万的家庭都拥有一张乐购会员卡。 ? 国际业务：在英国本土以外，乐购集团在欧洲和亚洲的 12 个市场运营，拥有超过 800 家商店。在海外市场大约有超过 10 万员工，为超过 1500 万顾客服务。现在集团大部分的销售市场在英国本土以外。XX 年乐购进军美国市场。 ? 非食品行业：仅在英国，非食品行业产品的销售额就突破 68 亿英镑。与乐购在食品业的 20%份额相比，乐购在英国的非食品行业占据 7%的市场份额。但是，仍然只有1/4 的英国民众能在乐购特大店买到非食品类的商品。 ? 零售服务：乐购集团已经转向提供额外的服务，例如乐购个人理财、乐购网络服务以及乐购电信服务。其中乐购的电信服务为超过 150 万的顾客服务，包括与手机资费公司合作的 MVNO2 所服务的 100 万顾客。这些服务都带来了潜在价值，乐购的个人理财服务带来了 6500 万英镑的利润。 五种不同的商店模式 乐购致力于为广泛的顾客群体服务，因此乐购采取一种多样化的方法。在 20 世纪 70 年代建立最初的超市模式以后，乐购在 90 年代早期将这种模式分化又多形成四种商店模式： ? 家居店：这种新的商店模式最初被引入到英国的七家商店，提供了广泛的非食品类商品种类，包括服装在内。通过每家店的购物目录服务和采 2 移动虚拟网络运营商：只提供移动电话服务而非实际拥有网络基础设施的公司。 ? ? ? 集点，顾客可以买到更多的商品。这些商店拥有超过 3 万平方英尺的销售区域，它们在零售业内是独一无二的，同时也补充了当地的乐购食品服务。 特大店：这种模式是在 1997 年引入的，特大店代表着最大的商店模式，占地面积大约为 6 万12 万 5 千平方英尺。作为对正常超级市场产品类别的补充，这些大卖场提供非常广泛的非食品类商品。 便捷店：这些店通常的销售面积达到 3000 平方英尺。这种模式是在 1994 年引入的，现在包括 700 多家店，销售包括鲜活食品、酒类及店内面包房的面包和甜食在内的 7000 多种商品。大多数这样的店都有一个汽车加油站（乐购是英国最大的独立汽油零售商） 。 都市店：第一家都市店是在 1992 年开业的，将乐购的便利带到了城镇及城市中心地区，满足主要街道的购物者及当地社区居民的需求。都市店也提供诸如熟食和三明治等特殊食品类别。 超级