安利直销的奖金分配制度.doc

直销模式下的奖金分配制度研究-以安利公司为例2008-04-16摘要：直销模式下的奖金分配制度是直销公司用以激励销售人员的工作积极性、促进公司健康稳定发展的一项非常重要的制度。本文首先简单介绍了一下直销制度的概念及发展史，重点分析了以安利为代表的直销模式下的奖金分配制度的优势以及存在的不足，最后提出了这一制度对我们管理实践的启示，这对我们以后的奖金分配管理工作具有一定的实用价值。关键词：直销模式奖金分配制度团队计酬公平性一、研究背景直销，作为一种崭新的市场营销模式，已被愈来愈多的人们所接受。自从20世纪90年代初登陆中国，已经呈现出史无前例的发展速度和影响力，并逐渐成为全球不容忽视的营销模式。对此，我们国家也给予了高度重视，面临新的市场环境，直销行业应何去何从呢?因此，对直销行业进行研究，对未来市场发展将其有重要的意义。二、直销制度的简述（一）直销概念的界定说起直销，人们脑海里总会涌现诸如戴尔直销、安利直销等类似字眼，其实这此直销并不完全相同。戴尔直销模式应该称之为直复式营销，直复式营销可以界定如下，指企业利用各种广告媒体如商品目录、直接邮件、报纸杂志、电视电话、网络等直接刺激、推动和引发消费者的购买欲望，广告接收者会迅速做出反应，以信函、电话或其他方式将购买意愿直接反馈给企业，企业再以邮件、送货上门等形式发送商品，从而完成最终交易。以安利为代表的销售模式应该称为“直接销售”。按照世界直销协会的定义，直接销售是指在固定商业店铺以外的地方(例如个人住所、工们地点或其他场所)，独立的销售人员以面对面的形式，通过讲解和示范将产品和服务直接介绍给消费者消费的行为。总而言之，直销和零批存在很大的不同，简中地说，直销管理主要是通过人来销售产品，谈的是激励和梦想；而零售接触的更多是经销商，关注的是投资和回报。管理的客体发生了变化，因此管理的形式也应该随之而改变。（二）直销制度的发展史大致翻翻直销制度发展史，从最开始的大阳线，到矩阵制，到双轨制，到双轨+级差+电子商务，大致可分成四个阶段：1、太阳线（代表安利），主要诞生年代：50-60年代安利作为直销鼻祖，其制度出台是符合五六十年代美国商业起步发展，物资相对较少的卖方市场，但社会贫富差距仍存在较大鸿沟，平凡人想通过自己的双手勤奋努力改变生活，从而介入商品流通领域从事分销，形成以公司（卖方）为主导，以推销获利为主的个人致富模式，将自己的收入建立在不断扩大的消费群体上。2、矩阵制（代表美乐家），主要诞生年代：70-80年代直销最重要是人的复制，太阳线下一个人理想般地要复制为多多益善的前排，但管理不善的问题使得直销公司开始寻求制度上的变革：限制前排个数，使直销商得以压缩管理时间和精力，以带好队伍，改归零制为累积制，使制度更体现“一分投入、一分收获”的人性化观念，甚至总业绩只有往上升而不会降下来提高隔代奖金提取比率，相对容易体现回报的公司更易留人。这三点，无疑都可以有效率地提高经销商的积极性，但是从管理角度出发，最有亮点的就是限制前排个数，集中精力管理好自己的前排。在前排数量有限制的情况下，一般说来会按固定的深度提取奖金，宽深一定，则形成矩阵，这一点，从矩阵形式就可以看出来。3、双轨制（代表优莎娜），主要诞生年代：90年代上级管理好两条腿，自己的人脉向下级的下面纵向排列，从业绩和人脉上双重帮助下级，下级因为可以得到上级最大程度的帮助，使得操作难度降低，团队稳定性相对增加，用计算机编程中的二叉树的形状，一管二，二管四来管理团队，形成高效有序的管理，最大化地重合上下级的业绩和利益。加上双轨制公司都提倡每月不多的自动消费，分解了经销商的业绩压力，形成真正以消费为导向的直销模式。4、双轨+级差+电子商务（代表安旗），主要诞生年代：2000年后进入21世纪，新兴直销公司大多在双轨制基础上，同步推出电子商务，结合级差的方式，解决了大象腿不拿钱的问题，同时为了更好的吸引直销商的进入，还设置了推荐奖。三、以安利为代表的奖金分配制度的分析（一）横向比较与纵向比较充分体现了公平性个人收入的绝对值与相对值一致，是安利制度体现公平性的基础。安利公司没有采取雇佣销售人员，然后由销售人员直接销售产品给顾客的形式，而采用的是与销售人员合作的办法。销售人员没有固定的工资收入，而是各个销售安利产品的独立经销商，有自己的工商登记和税务登记手续。销售人员的收入来自个人销售安利产品和公司开发市场大小(即整个团队的销售)相应所得的报酬。销售人员对自己所获报酬的感觉和对他人所获报酬的感觉，以及自己对个人所作投入的感觉和对他人所作投入的感觉，都是与个人努力成正比的，感觉与事实是相同的，不存在偏离事实的感觉，这就是所谓的横向比较提高竞争意识。除了横向比较之外，安利公司也通过强化纵向比较体现分配的公平性和分配量的递进关系，以提高员工的工作积极性。即提倡把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时才可认为公平。安利的销售人员奖金分配制度是一贯的，自安利公司诞生之日起，46年来销售人员奖金分配制度就没有改变过，只是根据不同的国家调整领取最高提成比例的月销售额度。所以安利的销售人员对自己现在所获报酬的感觉和对过去所获报酬的感觉，以及自己对个人现在所作投入的感觉和对过去所作投入的感觉，也都是与个人努力相对应的。（二）团队计酬充分考虑到了分配的公平性当销售人员的薪酬分配制度存在问题或缺陷，甚至企业没有认真考虑到公平性问题时，销售人员上下级之间就会产生不公平的感觉，从而影响分配制度激励的有效性和生命力。在安利公司，每一名销售人员加入安利公司时都有一名已经是安利公司的销售人员作为介绍人，这也是我们通常所说的上级。听到上级这个词时，一般人很容易就联想到“上线”、“传销”、“压迫”、“金字塔”、“剥削”等不公平的代名词，容易把合法直销与非法传销混为一谈，但在安利情况有所区别(见表1)，以安利月结奖金为例来说明：A有A1，A2和A3三个合作伙伴，他们某月的销售净营业额分别为0元、2000元、8000元和500元，则A的月结奖金为:：A=(A+A1+A2+A3)RA1R1A2R2A3R3=(0+2000+8000+500)18%一20009%一800018%一5000=1890180一1440一0=270其中，R为相应的提成比例，R=18%，R1=9%，R3=18%,R3=0。A的销售额为0元，还能领取有270元的开发市场劳务费，这并不是不劳而获，而是A开发了A1，A2，A3三个合作伙伴，他们产生了销售额，公司承认A开发市场的功劳，所以发给A奖金。A1，A2，A3三个合作伙伴自己的销售额是多少就领取相应的提成，如A2是8000元，按比例得18%的提成，A没有把A2的提成截留一部分留给自己，A2也就不会产生不公平的感觉。表1安利业绩奖金表当月销售额（元）奖金比例%销售补贴%当月业绩奖金提成比例%60000273304200024327240002132414400183217200153183600123151200639在A1和自己的团队每月完成60000元或以上的销售额时，A1和A就“脱离”，即A将不能再领取A1的市场开发劳务费，因为这时A和A1的提成比例同为30%。这时A可能就会认为培养了A1这个伙伴，当他成长后自己反而没有了收入，不公平的感觉就此产生。安利制度中的领导奖就是为解决这个问题而设立的。它规定当A只有一名伙伴A1每月完成提成最高销售额时，A与除A1外的伙伴还要完成一定的销售额才能领到A1的领导奖金。这样A的收入问题就解决了，同样A1不仅提成一分不会少，而且也不会认为每月的努力是在为A打工，为A挣取领导奖金，A能领到自己的领导奖金也要靠个人的努力。而另外一个问题也由此产生：新加入的销售人员与原有的销售人员在薪酬分配上如何处理?新加入者是否可以超越前人。原来的销售人员是否教会了徒弟就饿死了师傅自己，如果这些薪酬分配上的问题没有解决好就会使员工产生不公平感觉。在安利，这个问题也得到了很好的解决。安利销售人员薪酬分配制度中具有超越性，销售人员的晋级不会受到上级的限制，勤奋和有能力的销售人员可以超越上级。也许A1已达到钻石级别，而A只是中级经销商或销售业绩不理想将要退出安利公司都有可能。A1的收入与晋级和A1的市场销售额增长成正比，A的收入与A1的关系除领导奖金外，随A1的销售额的增长而缓慢增长。（三）其他分配形式公平理论在指导企业管理的实践中，强调了分配制度的公平性的同时，也在一定程度上缺乏人情味。企业的竞争力来自于人，而人不是冰冷的机器，情感和社会的需要也是激励中的现实问题。做到奖金分配制度的公平性也许不难，但安利销售人员奖金分配制度的设计中，不仅体现了公平性，而且体现了助人助己的人文关怀。领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金、翡翠奖金和钻石奖金的设立，明确了A要获得较高的收入，前提是A要帮助A1实现较高的收入，A取得翡翠级别以上奖金时，若要得到更多的全年分红，就要帮助更多的销售人员取得翡翠级别。在保证公平的基础上，创造销售人员的和谐发展是安利分配制度的闪光点。四、安利奖金分配制度存在的不足安利奖金分配制度实行的是多层次计酬制度，它能有效的调动个人的工作积极性，让所有人的目标都能清晰明了。但是安利奖金分配制度以现在直销眼光来看，也存在不少落伍的因素，这也与公司创业早，时间长，盘子大，船大难调头相关。安利奖金分配制度的一些弊端：（一）时间成本高。从3%到21%到更高的级别，直销商需要面临不断扩大的业绩压力，和维护团队开拓和维持不断扩大的业绩压力，加上团队管理和培训事务，时间成本高。（二）资金成本高。在安利归零制下，每个直销商必然面临月底业绩的考核，加上一年内达到21%的月销售额的数目限制，业绩成为不可或缺的一步，所以足够的财力成本必不可少。（三）管理成本高。在经典的管理学原理中，一个领导所管理的宽度不宜超过8-10人，何况安利需要的不单是管理，是更强化的两个字：复制，在要完成每月额定的业绩指标时，还要兼顾团队管理，并要狠抓下级业绩额，其管理成本也够高。（四）人力成本高。成功的安利人是以其可以培育出的DD的数目来衡量的，一个DD又