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关键岗位人员轮岗制度篇一:关键岗位员工定期轮岗制度员工岗位轮换(轮岗)初步思路 一、轮岗的目的 1、合理配置,规避风险:参考政府金融、政法等部门通过定期轮岗制度来防止腐败,采用提前进行岗位轮换的方式可以防范管理风险或道德、法律风险; 2、多岗锻炼,培养人才:通过内部的岗位轮换,缓解晋升岗位不足的压力,可以既经济又有效的培养出能够独挡一面的复合型人才; 3、激励员工,创造职业宽度:轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验,从而拓宽员工职业宽度,真正做到“把合适的人用在合适的岗位” ,也就是“以人为本” 。二、轮岗的组织机构 成立集团员工岗位轮换领导小组以及各公司岗位轮换工作小组,领导小组负责岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作;工作小组负责制定、提交本公司员工岗位轮换计划,并执行轮岗计划,反馈轮岗工作中存在的问题,提出改进意见。 三、轮岗的对象 集团范围内所有人员均属于轮岗范围,由集团员工岗位轮换领导小组制定轮岗总体工作计划,统筹安排,合理配置,分步骤实施轮岗计划。 1、特定岗位实行定期(两年一轮)轮岗。特定岗位包括采购、财务、审计、招聘、招商、广告等,具体岗位由领导小组审议确定; 2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。根据关键岗位人才梯队建设规划,对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排,由各单位提交关键人才后备人员轮岗计划,报集团员工轮岗领导小组批准后执行; 3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。员工个人可根据自身职业生涯发展规划,结合公司业务发展需要,申请岗位轮换;申请条件为在现岗位上工作两年以上且上年度考核在 80 分以上; 4、主管以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得到晋升者必须进行轮岗; 四、轮岗的类型 这里的轮岗包括本部各单位之间、本部与子公司之间以及子公司之间的轮岗,一般在一定的专业范围内进行。根据轮换岗位的范围,可以把轮岗分为以下三种类型: 五、轮岗的程序 1、轮岗需求的产生 每年底各单位参考员工个人轮岗申请,根据个人培养方向及公司的发展需要,统筹确定轮岗岗位和个人,并编制提交本单位岗位轮换计划,报集团员工岗位轮换领导小组汇总审核,编制集团年度岗位轮换计划。 计划的内容须包括轮岗的岗位、人员名单、轮岗岗位、接替人、时间安排等。 原则上向管理方面发展的员工以安排行政管理、企划、品牌管理、营销管理、工程管理等工作为主;向技术方向发展的员工以安排开发、品质、设备、工艺等工作为主。条件成熟时,可安排到市场营销队伍中进行短期锻炼。 2、依据年度轮岗计划,各级单位与轮岗者沟通,按月度编写具体的岗位轮换操作方案并报工作小组和领导小组审批、备案。 方案内容包括轮岗时间、岗前培训、轮岗导师、沟通计划、工作流程表、工作目标、定期考核评估与薪酬等内容。 3、轮岗前工作移交与培训。 在到新岗位前办理工作移交,第一、完整的工作文件移交;第二、目前进展中工作移交,包含目前进展程度、目标结果、相关人员工作分配等;第三、工作资源移交,如客户资源资料、技术资源资料等。 轮岗前的培训除常规的岗位业务知识培训外,可以考虑设立轮岗岗位导师,帮助轮岗员工进 入角色,保证平稳过渡。 4、报到。按照规定的时间(12 周内)到新岗位报到。 5、轮岗期工作考核与薪资。 根据岗位轮换的类型,同一部门内轮岗薪资以原岗位薪资标准计发,不同部门和不同企业间岗位轮换给予 12个月过渡期,过渡期内薪资保持不变,过渡期后执行现岗位工资标准;工作考核参照该岗位轮换方案内容,结合现岗位考核标准进行,与工资挂钩。6、轮岗期结束。轮岗期结束前一个月由岗位轮换工作小组拟定和执行下一岗位轮换操作方案,或根据岗位工作和人员需求,办理人员异动手续。 六、激励措施 1、薪资: 同级轮岗:薪酬标准维持原标准,按新岗位工作绩效进行考核; 升级轮岗:考虑职业生涯发展或培养需要,可执行原薪酬标准,或取薪酬标准中间某一值,如果轮换只是暂时的,就只执行这个标准。 如果轮换变成调动,则可规定 1-3 个月适应期,适应期过后经考核合格按新岗位进行薪酬管理。 降级轮换:如果是员工提出的且是短期轮换,执行原薪酬标准,在新岗位考核。 如果是公司根据考核情况需要对员工进行降级轮换的,一般执行新岗位的工资标准。 轮岗期内员工以现岗位工作标准考核,并与工资挂钩;跨地域轮岗者按照公司驻外员工管理办法发放驻外补贴; 2、个人发展:公司在职务晋升、薪资调整、培训等方面优先考虑具有轮岗经历的员工,并根据轮岗员工的轮岗经历和工作表现,在晋升考核、内部竞聘时给予 210分加分; 3、岗位管理:公司员工晋升上一级行政管理职务,原则上应具有两个以上不同岗位任职的工作经历。 七、其他 轮岗必须由浅入深进行,在初期不可在大范围进行,这样会容易产生较大的波动。公司可选取几个岗位作为试点,先尝试进行轮岗,不断总结经验和完善轮岗体系,运作成熟后全面铺开,有利于充分发挥轮岗的作用,降低轮岗带来的风险。 篇二:关键岗位人员轮岗交流管理办法关键岗位人员轮岗交流管理办法 为加强对关键岗位人员的监督管理,确保关键岗位人员合理流动,有序交流,实现人力资源优化配置,打造一支符合公司战略发展需要的人才队伍,为公司又快又好发展提供强大支撑,结合公司实际,制定本规定。 一、适用范围 本办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、营销、质检、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位,主要包括: 邦博公司:销售业务员、结算、统计岗位; 林竹公司:跑片业务员岗位、办公室开票岗位; 物资管理科:采购员、招标员、仓库管理员岗位; 财务科:负责基建项目核算、成本核算、预算、费用报销、固定资产管理、出纳岗位; 综合办:人事招聘管理、人员调配管理、薪酬管理岗位; 质检科: 原材料、出厂产品取样业务岗位; 其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 岗位设置管理中涉及中层干部的,按照干部人事管理权限的有关规定执行。 二、关键岗位的轮岗交流期限 关键岗位员工应定期或根据工作需要不定期进行轮岗交流或对工作范围进行轮换。 (一)下列关键岗位员工必须定期进行轮岗交流。 1.以上关键岗位员工在同一岗位连续工作原则上不超过 3 年,连续在同一岗位工作满 5 年,必须进行轮岗交流。2.根据工作岗位设置变化情况以及相关政策规定确定需进行轮岗交流的员工。 3.受党政纪处分或涉嫌违纪违法正在接受审查尚未作出结论的。 (二)关键岗位员工有下列情形之一的,可以不进行或暂缓轮岗交流。 1.距离法定退休时间不足一个轮岗交流周期的员工(因岗位回避应进行轮岗交流的员工除外) 。 2.孕期及哺乳期内的员工。 3.其他原因不适合轮岗交流的。 三、关键岗位轮岗交流的方式 关键岗位的轮岗交流可采取以下方式进行: (一)在公司范围内公开竞聘、择优录用。 (二)在本单位(部门)内实行轮岗。 (三)跨单位(部门) 、跨专业交流。 四、关键岗位轮岗交流的组织实施 关键岗位的轮岗交流由人事部门负责组织实施,按照下列程序进行: (一)人事部门根据关键岗位人员工作年限或工作需要,拟定轮岗交流方案,提出轮岗交流人选。 (二)征求有关单位和人员意见,公司研究决定(或组织公开选拔竞聘) 。 (三)公司主管领导或人事部门与轮岗交流人员谈话,做好思想工作。(四)人事部门办理轮岗交流调动手续。 单位(部门)内部人员实行轮岗的,可由本单位(部门)根据工作需要提前报人事部门备案后自行组织实施。 五、其他管理规定 (一)轮岗交流员工接到调动通知后,须尽快办理工作交接手续,在限定的时间内到新单位(岗位)报到,无正当理由不服从调配决定,经教育仍拒不报到的,作待岗处理;造成严重不良影响的给予纪律处分。 (二)对于“有争议”员工进行防范性或保护性轮岗交流的,应明确新岗位的试用期,试用期满不符合岗位要求的,退回公司人力资源市场。 (三)关键岗位员工轮岗交流的,应严格遵守廉洁自律和审计有关规定,自觉接受监督。 (四)轮岗交流员工薪酬待遇根据“薪随岗变”原则按新岗位薪酬待遇标准执行。 篇三:关键岗位员工定期轮岗制度员工岗位轮换(轮岗)初步思路 一、轮岗的目的 1、合理配置,规避风险:参考政府金融、政法等部门通过定期轮岗制度来防止腐败,采用提前进行岗位轮换的方式可以防范管理风险或道德、法律风险; 2、多岗锻炼,培养人才:通过内部的岗位轮换,缓解晋升岗位不足的压力,可以既经济又有效的培养出能够独挡一面的复合型人才; 3、激励员工,创造职业宽度:轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验,从而拓宽员工职业宽度,真正做到“把合适的人用在合适的岗位” ,也就是“以人为本” 。二、轮岗的组织机构 成立公司员工岗位轮换领导小组以及各公司岗位轮换工作小组,领导小组负责岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作;工作小组负责制定、提交本公司员工岗位轮换计划,并执行轮岗计划,反馈轮岗工作中存在的问题,提出改进意见。 三、轮岗的对象 公司范围内所有人员均属于轮岗范围,由公司员工岗位轮换领导小组制定轮岗总体工作计划,统筹安排,合理配置,分步骤实施轮岗计划。 1、特定岗位实行定期(两年一轮)轮岗。特定岗位包括采购、财务、统计、人事、生产、技术、质量、车间等,具体岗位由领导小组审议确定; 2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。根据关键岗位人才梯队建设规划,对表现优秀的后备人选进行系(转 载于: 小 龙 文档网:关键岗位人员轮岗制度)统的轮岗安排,由各单位提交关键人才后备人员轮岗计划,报公司员工轮岗领导小组批准后执行; 3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。员工个人可根据自身职业生涯发展规划,结合公司业务发展需要,申请岗位轮换;申请条件为在现岗位上工作两年以上且业绩优秀; 4、主管以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得到晋升者必须进行轮岗; 四、轮岗的类型 这里的轮岗包括本部各单位之间、本部与其它部门之间的轮岗,一般在一定的专业范围内进行。根据轮换岗位的范围,可以把轮岗分为以下三种类型: 五、轮岗的程序 1、轮岗需求的产生 每年底各单位参考员工个人轮岗申请,根据个人培养方向及公司的发展需要,统筹确定轮岗岗位和个人,并编制提交本单位岗位轮换计划,报公司员工岗位轮换领导小组汇总审核,编制公司年度岗位轮换计划。 计划的内容须包括轮岗的岗位、人员名单、轮岗岗位、接替人、时间安排等。 原则上向管理方面发展的员工以安排行政管理、营销管理等工作为主;向技术方向发展的员工以安排开发、品质、设备、工艺等工作为主。条件成熟时,可安排到市场营销队伍中进行短期锻炼。 2、依据年度轮岗计划,各级单位与轮岗者沟通,按月度编写具体的岗位轮换操作方案并报工作小组和领导小组审批、备案。 方案内容包括轮岗时间、岗前培训、轮岗导师、沟通计划、工作流程表、工作目标、定期考核评估与薪酬等内容。 3、轮岗前工作移交与培训。 在到新岗位前办理工作移交,第一、完整的工作文件移交;第二、目前进展中工作移交,包含目前进展程度、目标结果、相关人员工作分配等;第三、工作资源移交,如客户资源资料、技术资源资料等。 轮岗前的培训除常规的岗位业务知识培训外,可以考虑设立轮岗岗位导师,帮助轮岗员工进 入角色,保证平稳过渡。 4、报到。按照规定的时间(12 周内)到新岗位报到。 5、轮岗期工作考核与薪资。 根据岗位轮换的类型,同一部门内轮岗薪资以原岗位薪资标准计发,不同部门和不同企业间岗位轮换给予 12个月过渡期,过渡期内薪资保持不变,过渡期后执行现岗位工资标准;工作考核参照该岗位轮换方案内容,结合现岗位考核标准进行,与工资挂钩。6、轮岗期结束。轮岗期结束前一个月由岗位轮换工作小组拟定和执行下一岗位轮换操作方案,或根据岗位工作和人员需求,办理人员异动手续。 六、激励措施 1、薪资: 同级轮岗:薪酬标准维持原标准,按新岗位工作绩效进行考核; 升级轮岗:考虑职业生涯发展或培养需要,可执行原薪酬标准,或取薪酬标准中间某一值,如果轮换只是暂时的,就只执行这个标准。 如果轮换变成调动,则可规定 1-3 个月适应期,适应期过后经考核合格按新岗位进行薪酬管理。 降级轮换:如果是员工提出的且是短期轮换,执行原薪酬标准,在新岗位考核。 如果是公司根据考核情况需要对员工进行降级轮换的,一般执行新岗位的工资标准。 轮岗期内员工以现岗位工作标准考核,

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