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文档简介

Part 04 经营管理技术 ICIAPart 4经营管理技术经营管理技术Part 04 经营管理技术 II目录1 战略管理(20-25%) .- 1 -1.1 企业战略管理 .- 1 -1.1.1 产业与市场分析 .- 1 - 产业分析 - 1 - 市场分析 - 3 -1.1.2 竞争分析和竞争战略 .- 3 - 竞争分析 - 3 - 竞争战略 - 5 -1.1.3 战略目标与战略实施 .- 5 - 战略目标 - 5 - 战略实施 - 6 -1.1.4 企业文化与绩效 .- 7 - 企业文化概况 - 7 - 企业文化的构成要素 - 7 - 企业文化与组织绩效 - 7 -1.1.5 变革管理 .- 7 - 变革管理理论 - 7 - 变革策略 - 8 -1.2 战略决策 .- 9 -1.2.1 组合战略分析 .- 9 -1.2.2 企业成长的模式选择 .- 9 - 成长的原因 - 9 - 企业的成长模式 - 9 -1.2.3 多元化战略 .- 10 - 多元化战略的类型 - 10 - 多元化的战略利益 - 10 - 多元化战略的弊端 - 10 - 实施多元化应注意的问题 - 10 -1.3 竞争分析的组合技术 .- 10 -1.3.1 纵向组合竞争战略 .- 11 - 纵向一体化 - 11 - 优缺点 - 11 -1.3.2 横向组合竞争战略 .- 11 - 实施条件 - 11 - 优缺点 - 12 -1.3.3 要素优势竞争战略 .- 12 -1.3.4 竞争技术 .- 13 -1.4 产品生命周期 .- 13 -1.4.1 产品生命周期的特点 .- 13 -1.4.2 生命周期各阶段的竞争策略 .- 14 - 新兴产业的战略选择 - 14 - 成长产业的战略选择(创建品牌) - 14 -Part 04 经营管理技术 III 成熟产业的战略选择(降低成本) - 14 - 衰退产业的战略选择 - 15 -1.4.3 技术领先与技术转让 .- 15 - 技术领先 - 15 - 技术转让 - 16 -1.5 企业的全球化 .- 16 -1.5.1 产品贸易和技术转移 .- 16 - 产品贸易 - 16 - 技术转移 - 17 -1.5.2 全球市场与企业的全球化 .- 17 - 全球市场的成因、特征和意义 - 17 - 企业实施全球化经营的意义和目的 - 17 -1.5.3 企业全球化的环境分析 .- 18 - 分析方法 - 18 - 企业全球化的环境分析 - 19 -1.5.4 企业全球化的组织特征 .- 19 - 出口结构部 - 19 - 母子公司结构 - 19 - 国际部结构 - 20 -1.5.5 跨文化管理 .- 20 - 跨文化差异和趋同性 - 20 - 跨文化管理战略 - 21 - 企业文化和当地文化的融合 - 21 -1.5.6 全球化企业的财务控制 .- 23 - 全球化企业财务管理的目标 - 23 - 全球化企业财务管理的职能 - 23 - 全球化企业的财务管理组织架构 - 23 - 全球化企业的财务控制 - 23 -2 管理技术(10-15%) .- 25 -2.1 战略与绩效 .- 25 -2.1.1 企业战略与目标管理 .- 25 - 企业战略 .- 25 - 目标管理( MBO Management by Objects) .- 26 -2.1.2 业务流程与企业组织 .- 26 - 业务流程 .- 26 - 企业组织 .- 27 -2.1.3 职位与绩效 .- 29 - 职位 .- 29 - 绩效 .- 29 -2.1.4 激励和薪酬 .- 30 - 激励 .- 30 - 薪酬 .- 30 -2.2 常用管理技术 .- 30 -2.2.1 项目管理与团队组织 .- 30 -Part 04 经营管理技术 IV 项目管理 .- 30 - 团队组织 .- 30 -2.2.2 绩效考评 .- 31 - 绩效考评的含义 .- 31 - 绩效考评的作用 .- 31 - 绩效考评的特点 .- 31 - 绩效考评的内容 .- 32 - 绩效考评的程序 .- 32 - 绩效考评的方法 .- 32 -2.2.3 领导与领导者 .- 32 -2.2.4 研究和开发 .- 34 - 研究与开发的内涵 .- 34 - 研究与开发的作用 .- 34 -2.3 沟通与谈判 .- 34 -2.3.1 组织冲突与组织沟通 .- 34 - 组织冲突 .- 34 - 组织沟通 .- 35 -2.3.2 信息传递与组织协同 .- 35 -2.3.3 竞争与合作 .- 36 - 竞争与合作的内涵 .- 36 - 竞争与合作共存的原因 .- 36 - 竞争与合作的运作原则 .- 36 - 竞争与合作战略 .- 36 -2.3.4 增值谈判 .- 36 -3 中国的经济环境(30-40%) .- 38 -3.1 社会经济环境概述 .- 38 -3.1.1 宏观经济政策 .- 38 - 宏观经济政策 .- 38 - 社会各领域发展的状况及特点 .- 38 - 存在的主要问题 .- 39 -3.1.2 中国市场经济法律体系 .- 39 - 宪法在规范社会主义市场经济中的作用 .- 39 - 民商法在社会主义市场经济中的基础地位 .- 39 - 经济法在社会主义市场经济中的保障地位 .- 40 - 社会法在社会主义市场经济中的调整地位 .- 40 - 目前我国市场经济体系下主要经济法律 .- 40 -3.1.3 WTO 规则及其影响 .- 41 - WTO 的基本原则 .- 41 - 我国加入 WTO 后的应对措施 - 41 -3.2 投资环境 .- 42 -3.2.1 国家投资产业环境 .- 42 - 产业和产业政策 .- 42 - 产业政策的分类 .- 42 - 外商投资产业政策 .- 42 -Part 04 经营管理技术 V 工商投资领域制止重复建设项目 .- 42 -3.2.2 投资优惠政策 .- 42 -3.3 贸易环境 .- 43 -3.3.1 基本贸易政策及相关知识 .- 43 - 国内贸易政策 .- 43 - 对外贸易的发展战略和政策 .- 43 - 价格政策 .- 43 - 对外经济贸易管理 .- 44 -3.3.2 国内贸易的市场化程度 .- 44 - 贸易主体 .- 44 - 价格 .- 44 - 市场范围 .- 45 -3.3.3 重要贸易法规和制度 .- 45 - 中华人民共和国合同法 (以下简称合同法 ) - 45 - 中华人民共和国对外贸易法 - 45 - 中华人民共和国价格法 (以下简称价格法 ) - 45 - 中华人民共和国反不正当竞争法 (以下简称 反不正当竞争法 ).- 46 - 中华人民共和国消费者权益保护法 .- 46 -3.4 金融环境 .- 46 -3.4.1 金融货币政策和金融体制 .- 46 - 金融货币政策 .- 46 - 金融体制 .- 47 -3.4.2 金融监管体系 .- 47 - 中国银行业监督管理委员会 .- 47 - 中国证券监督管理委员会 .- 47 - 中国保险监督管理委员会 .- 47 -3.4.3 金融、货币和外汇管理制度 .- 48 - 金融管理制度 .- 48 - 货币管理制度 .- 48 - 外汇管理制度 .- 48 -3.4.4 国际收支与国际收支调节 .- 48 - 国际收支与国际收支表 .- 48 - 国际收支调节 .- 48 -3.5 财政税收环境 .- 49 -3.5.1 财政税收基本知识 .- 49 - 财政基本知识 .- 49 - 税收基本知识 .- 49 -3.5.2 财政税收政策 .- 49 - 财政政策 .- 49 - 税收政策 .- 50 -3.5.3 重要的财政税收法规和制度 .- 50 - 重要的财政法规 .- 50 - 税收法规 .- 51 -Part 04 经营管理技术 VI3.6 公司治理环境 .- 52 -3.6.1 公司法律制度 .- 52 - 公司及公司法的概念 .- 52 - 公司基本制度 .- 52 -3.6.2 法人治理结构 .- 53 - 股东大会 .- 53 - 董事会 .- 54 - 公司经理 .- 54 - 监事会 .- 54 -3.6.3 公司上市规则 .- 54 -3.6.4 独立董事制度 .- 55 - 独立董事的任职资格 .- 55 - 独立董事的提名、选举和更换 .- 55 - 独立董事的职权 .- 55 - 独立董事的独立意见 .- 56 -3.7 财务会计与财务管理 .- 56 -3.7.1 财务会计概述 .- 56 - 会计的概念和对象 .- 56 - 企业会计标准 .- 56 - 会计核算的基本前提 .- 56 - 会计核算的一般原则 .- 56 - 会计要素与会计方程式 .- 57 - 会计循环 .- 58 -3.7.2 财务会计核算 .- 58 - 货币资金 .- 58 - 应收帐款、应收票据和预付帐款 .- 58 - 存货 .- 60 - 短期投资 .- 61 - 长期投资 .- 61 - 固定资产 .- 61 - 无形资产 .- 62 - 流动负债 .- 62 - 长期负债 .- 62 -0 所有者权益 .- 62 -1 收入 .- 63 -2 费用 .- 63 -3 利润 .- 63 -4 本年利润及利润分配 .- 64 -5 会计报表 .- 64 -3.7.3 财务管理 .- 64 - 财务管理概述 .- 64 - 货币的时间价值 .- 64 - 资金成本 .- 65 - 财务分析 .- 65 -Part 04 经营管理技术 VII 杠杆分析 .- 65 - 筹资管理 .- 65 - 投资管理 .- 65 - 股利政策 .- 66 - 营运资金管理 .- 66 -0 财务规划与控制 .- 66 -4 中国的内部审计环境(15-25%) .- 67 -4.1 中国内部审计法规体系 .- 67 -4.1.1 中华人民共和国审计法 - 67 - 审计法在我国法律体系中的地位 .- 67 - 审计机关审计监督权力的特征,授权审计和委托审计 .- 67 - 依法审计原则及审计监督的法律依据 .- 68 - 独立审计原则 .- 68 - 审计机关的双重领导体制和政府向人大作审计工作报告制度 .- 68 - 对财政收支、财务收支监督审计的真实、合法、效益原则 .- 68 - 审计机关的职责 .- 68 - 审计机关的权限 .- 69 - 审计程序 .- 69 -0 法律责任 .- 69 -1 审计机关和审计人员办理审计的职业要求以及对审计人员的职业道德要求 .- 69 -2 审计法关于内部审计的规定 .- 69 -4.1.2 审计署关于内部审计的规定 - 70 - 规定 的内容框架 - 70 - 关于内部审计的定义 .- 70 - 关于内部审计机构设置和领导体制 .- 70 - 关于内部审计人员的资格条件和职业道德要求 .- 70 - 关于内部审计的独立性问题 .- 70 - 关于内部审计机构的职责 .- 70 - 关于内部审计机构的权限 .- 70 - 改革内部审计管理体制,实行行业自律管理 .- 71 - 内部审计机构的义务和有关各方违法规定应承担的责任 .- 71 -4.1.3 内部审计基本准则 - 71 - 内部审计的概念 .- 71 - 准则 的适用范围 - 71 - 内部审计机构的设置 .- 71 - 质量控制和参与内部控制的建设 .- 71 - 审计人员的专业胜任能力 .- 71 - 遵循职业道德和保持应有的职业谨慎 .- 72 - 独立性与客观性 .- 72 - 人际交往能力 .- 72 - 重要性与审计风险 .- 72 -0 审计计划 .- 72 -1 审计通知书 .- 72 -Part 04 经营管理技术 VIII2 内部控制的测试 .- 72 -3 审计证据的获取 .- 72 -4 计算机系统下的内部审计 .- 73 -5 关于审计工作底稿 .- 73 -6 审计报告的编制 .- 73 -7 审计报告的内容 .- 73 -8 审计报告的分级复核制度 .- 73 -9 后续审计 .- 73 -0 内部审计年度计划 .- 74 -1 对内部审计机构的管理 .- 74 -2 内部激励约束机制 .- 74 -3 关于内部审计和外部审计的协调 .- 74 -4.1.4 内部审计人员职业道德规范 - 74 -4.2 内部审计管理 .- 74 -4.2.1 准备阶段 .- 74 - 拟定年度审计计划 .- 74 - 组成审计组 .- 75 - 了解被审计单位或项目的基本情况 .- 75 - 制定项目审计计划或审计方案 .- 75 - 下达审计通知书 .- 75 -4.2.2 实施阶段 .- 75 - 审计证据的收集和评价 .- 75 - 编制内部审计工作底稿 .- 76 - 督导 .- 77 - 内部控制的检查 .- 77 - 舞弊的检查 .- 77 - 对外部专家服务的利用 .- 78 -4.2.3 报告阶段 .- 78 - 期中报告 .- 78 - 审计报告的质量特征 .- 78 - 审计报告的复核 .- 78 - 审计报告的内容 .- 78 - 审计报告的征求意见和呈送 .- 78 -4.2.4 后续审计 .- 78 - 1 -1 战略管理(20-25% )1.1 企业战略管理1.1.1 产业与市场分析 产业分析构 成 产 业 环 境 的 5 类 要 素 1:.1 产业竞争强度影 响 参 业 竞 争 强 度 的 因 素 包 括 : 现 有 竞 争 企 业 的 数 量 和 力 量 对 比 ; 成 本 结 构 , 固 定 成 本 越 高 , 则 强 度 越 大 , 反 之 亦 然 ; 产 品 差 异 ; 退 出 障 碍 ( 制 度 障 碍 、 信 息 障 碍 、 经 济 障 碍 专 门 的 资 产 、 业 务 之 间 的 互 补 关 系 、情 绪 上 的 障 碍 ) 和 转 移 成 本 ; 生 产 能 力 扩 大 方 式 ; 竞 争 者 类 型 ; 产 业 投 资 目 的 。1 即迈克尔.波特的五力模型,有兴趣的可自行看看。- 2 -反 应 企 业 竞 争 能 力 的 三 个 主 要 指 标 : 发 展 能 力 ; 市 场 竞 争 能 力 ; 获 利 能 力 。.2 潜在进入者潜 在 进 入 者 主 要 取 决 于 进 入 的 障 碍 以 及 进 入 的 决 心 和 能 力 。进 入 的 障 碍 主 要 包 括 : 明 显 的 规 模 经 济 ; 独 特 的 产 品 差 异 ; 对 资 本 的 要 求 ; 顾 客 的 转 移 成 本 ; 产 业 内 企 业 对 分 销 渠 道 的 控 制 ; 规 模 经 济 之 外 的 成 本 优 势 ; 政 府 政 策 管 制 ; 产 业 内 企 业 的 共 同 限 制 。典 型 的 进 入 者 分 析 : 具 有 克 服 进 入 障 碍 能 力 的 企 业 ; 存 在 与 产 业 内 企 业 明 显 协 同 作 用 的 企 业 ; 将 对 产 业 的 投 资 视 为 其 战 略 发 展 过 程 的 企 业 ; 有 能 力 并 有 压 力 进 行 纵 向 一 体 化 的 企 业 ;.3 供应商讨价还价的能力供 应 商 讨 价 还 价 的 能 力 取 决 于 两 个 要 素 : 供 应 能 力 和 供 应 商 对 产 业 价 值 的 占 有 能 力 。供 应 商 供 应 能 力 分 析 : 劳 动 力 资 源 ; 设 备 ; 替 代 物 及 供 应 商 供 应 物 品 的 数 量 、 质 量 和 时 间 。供 应 商 对 产 业 价 值 的 占 有 能 力 : 供 应 商 的 集 中 程 度 ; 供 应 商 前 向 一 体 化 的 可 能 性 ; 供 应 物 的 差 异 性 ; 供 应 物 的 替 代 情 况 ; 供 应 物 对 企 业 业 务 的 重 要 性 。- 3 -.4 买方讨价还价的能力买 方 讨 价 还 价 的 能 力 取 决 于 两 个 要 素 : 卖 方 的 需 求 以 及 买 方 对 产 业 价 值 的 占 有 能 力 。需 求 分 析 : 总 需 求 ; 需 求 结 构 ; 购 买 力 。买 方 对 产 业 价 值 的 占 有 能 力 : 买 方 集 中 程 度 和 进 货 批 量 ; 买 方 成 本 结 构 ; 买 方 转 移 成 本 ; 产 品 的 差 异 性 。 市场分析市 场 分 析 主 要 是 针 对 影 响 用 户 市 场 需 求 的 主 要 要 素 、 需 求 适 应 性 和 市 场 细 分 三 个 方面 。对 影 响 用 户 市 场 需 求 的 主 要 要 素 : 政 治 ; 经 济 文 化 科 技 社 会 ( 人 口 因 素 ) 自 然 心 理 产 品需 求 适 应 性 : 功 能 经 济 性 偏 好市 场 细 分 :1.1.2 竞争分析和竞争战略 竞争分析主 要 包 括 两 个 方 面 的 内 容 : 竞 争 对 手 的 分 析 以 及 企 业 自 身 竞 争 能 力 的 分 析 。- 4 -.1 竞争对手分析 未 来 目 标 自 我 假 设 现 行 战 略 能 力 市 场 信 号( 一 ) 未 来 目 标表 明 了 竞 争 对 手 的 目 的 , 有 助 于 推 断 是 否 对 现 有 业 绩 满 意 , 从 而 可 以 推 断 出 其 改变 战 略 的 可 能 性 以 及 对 其 他 企 业 行 为 的 敏 感 性 。 分 析 至 少 应 包 括 : 已 声 明 和 未 声 明 的 财 务 目 标 是 什 么 , 如 何 权 衡 和 协 调 目 标 之 间 的 矛 盾 ? 追 求 的 市 场 地 位 如 何 ; 各 个 管 理 部 门 对 未 来 目 标 是 否 具 有 一 致 性 ? 核 心 领 导 层 的 个 人 背 景 及 经 验 ; 组 织 架 构 , 激 励 机 制 , 企 业 文 化 等 。( 二 ) 自 我 假 设自 我 假 设 包 括 对 自 身 企 业 的 假 设 以 及 其 他 公 司 的 假 设 。 自 我 假 设 常 常 是 企 业 各 种 行为 取 向 的 最 根 本 的 原 因 。( 三 ) 现 行 战 略 其 市 场 占 有 率 ; 研 发 能 力 ; 采 取 的 一 般 竞 争 策 略 是 什 么 ? 成 本 领 先 、 差 异 化 还 是 聚 焦 战 略 。( 四 ) 竞 争 对 手 的 能 力能 力 将 决 定 其 对 战 略 行 动 做 出 反 应 的 可 能 性 、 时 间 选 择 、 性 质 和 强 度 。 核 心 能 力 增 长 能 力 快 速 反 应 能 力 适 应 变 化 的 能 力 持 久 耐 力( 五 ) 市 场 信 号所 谓 市 场 信 号 是 指 能 够 直 接 或 间 接 反 应 其 意 图 、 目 标 或 内 部 情 况 的 行 为 , 是 市 场 中间 接 传 递 的 信 号 。 将 市 场 信 号 与 调 研 的 结 果 相 比 较 , 可 以 鉴 别 哪 些 信 号 是 真 实 的 意 图 ,哪 些 信 号 是 虚 张 声 势 或 故 意 误 导 。 比 较 重 要 的 市 场 信 号 包 括 : 行 动 的 事 前 宣 告 ; 行 动 的 事 后 宣 告 ; 对 产 业 情 况 的 公 开 评 论 ; 对 自 身 行 动 的 解 释 和 讨 论 。- 5 -.2 企业竞争力分析企 业 竞 争 能 力 包 括 : 财 务 状 况 ( 盈 利 能 力 , 偿 债 能 力 , 增 长 能 力 , 经 营 效 率 ) 组 织 机 构 制 造 系 统 职 工 状 况 ( 工 作 态 度 , 激 励 机 制 ) 产 品 情 况 营 销 状 况 物 资 筹 备 情 况 研 究 与 开 发 竞争战略三 种 基 本 战 略 : 成 本 领 先 , 差 异 化 和 聚 焦 战 略 。实 施 聚 焦 战 略 的 关 键 是 要 选 择 好 战 略 目 标 , 选 择 战 略 目 标 时 应 考 虑 : 目 标 市 场 的 容 量 增 长 速 度 获 利 能 力 竞 争 强 度 。1.1.3 战略目标与战略实施 战略目标企 业 战 略 目 标 是 企 业 通 过 战 略 期 内 的 战 略 行 动 而 希 望 达 到 的 结 果 。 时 限 一 般 3-5年 。战 略 目 标 的 作 用 是 : 企 业 前 进 的 推 动 力 是 企 业 凝 聚 为 一 体 的 内 聚 力 ; 是 企 业 职 工 积 极 性 和 创 造 性 的 激 励 。战 略 目 标 的 特 征 : 可 度 量 性 可 操 作 性 : 可 以 实 现 , 又 具 有 挑 战 构 成 体 系 : 目 标 要 分 层 且 相 互 支 持 。战 略 目 标 的 要 求 : 体 现 企 业 使 命 和 企 业 目 的 可 以 转 化 为 具 体 的 小 目 标 能 够 充 分 利 用 企 业 的 各 种 资 源 和 力 量 不 是 单 一 的 , 而 是 系 统 的 、 全 面 的- 6 - 各 个 目 标 之 间 应 该 一 致 , 不 能 相 互 矛 盾 目 标 要 先 进 可 行 。制 定 企 业 战 略 、 战 略 目 标 应 遵 循 的 原 则 : 把 握 好 依 据 和 影 响 因 素 : 要 以 战 略 思 想 和 企 业 使 命 为 指 导 , 以 内 外 部 情 况 调 查 成果 为 依 据 , 并 认 真 考 虑 企 业 文 化 和 权 力 关 系 对 建 立 目 标 的 影 响 。 抓 住 关 键 , 发 挥 优 势 , 克 服 劣 势 全 员 参 与 依 据 客 观 情 况 , 制 定 的 目 标 应 切 实 可 行 。确 定 战 略 目 标 应 注 意 的 问 题 : 以 调 查 研 究 为 基 础 应 制 定 多 种 目 标 方 案 以 企 业 资 源 为 依 据 采 用 科 学 的 步 骤 ( 自 上 而 下 Vs 自 下 而 上 ) 战略实施战 略 实 施 的 步 骤 : 启 动 : 宣 传 教 义 , 树 立 信 心 , 发 动 群 众 计 划 : 实 施 方 案 的 分 解 和 具 体 化 执 行 :战 略 实 施 阶 段 的 活 动 包 括 : 调 整 组 织 结 构 和 重 新 安 排 人 员 强 化 组 织 领 导 与 指 挥 制 定 相 应 的 计 划 和 预 算 形 成 良 好 的 激 励 与 约 束 机 制 完 善 企 业 文 化 建 立 控 制 系 统 。战 略 实 施 的 五 种 模 式 :实 施模 式 特 点 优 点 缺 点指 挥型BOSS 制 定 , 强 制 下属 执 行 领 导 在 企 业 内 有 较 高权 威 ; 稳 定 行 业 ; 战 略 持 续 典 型 的 自 上 而 下 员 工 抵 触变 革型BOSS 制 定 或 在 他 人的 基 础 上 制 定 , 激 烈执 行 有 利 于 实 施 比 较 困 难和 复 杂 的 战 略 只 适 合 于 稳 定 行 业 中的 中 小 企 业 自 上 而 下 , 员 工 抵 触合 作 BOSS 与 高 层 共 同 制 利 用 集 体 智 慧 , 提 高 折 中 产 物- 7 -实 施模 式 特 点 优 点 缺 点型 定 了 战 略 的 可 行 性 和 有效 性 获 得 高 层 的 支 持 周 期 长 员 工 参 与 不 充 分文 化型全 员 参 与自 下 而 上 全 员 参 与 要 求 员 工 素 质 高 周 期 较 长 受 企 业 文 化 影 响 大 自 下 而 上增 长型全 员 参 与自 下 而 上 多 样 化 经 营 的 大 企 业 变 化 较 大 的 行 业 1.1.4 企业文化与绩效 企业文化概况企 业 文 化 有 广 义 和 狭 义 之 分 :广 义 : 企 业 文 化 是 企 业 在 生 产 和 发 展 过 程 中 形 成 的 物 质 文 明 和 精 神 文 明 的 总 和 。狭 义 : 企 业 的 思 想 、 意 识 、 观 念 以 及 与 之 相 适 应 的 行 为 模 式 。 企业文化的构成要素包 括 : 共 同 价 值 观 行 为 规 范 : 行 为 规 范 反 映 价 值 观 , 价 值 观 又 影 响 行 为 规 范 。 形 象 与 形 象 性 活 动 , 按 表 现 形 式 分 : 实 体 形 象 行 为 形 象 软 件 形 象 。 企业文化与组织绩效企 业 文 化 可 以 通 过 下 述 三 个 途 径 为 企 业 创 造 价 值 : 文 化 可 以 简 化 信 息 处 理 文 化 补 充 了 正 式 控 制 文 化 可 以 促 进 合 作 并 减 少 讨 价 还 价 成 本 。企 业 文 化 成 为 维 持 竞 争 优 势 源 泉 的 条 件 : 文 化 必 须 为 企 业 创 造 价 值 文 化 必 须 是 组 织 特 有 的 企 业 文 化 必 须 是 难 以 模 仿 的 。- 8 -1.1.5 变革管理企 业 在 实 施 战 略 时 必 然 会 遇 到 阻 力 , 而 化 解 阻 力 的 方 法 就 是 进 行 变 革 。 变革管理理论理 论 特 点 备 注利 温 变 革 理 论解 冻 -变 革 -冻 结理 论 基 础格 里 芬 变 革 理 论利 温 变 革 模 式 的 改 进 版关 注 变 革 助 力 和 解 决 问 题莱 维 特 变 革 理 论将 变 革 的 重 点 放 在 : 机 构 、 技 术 、 人 员 和 任 务 四 个 环 节 上 。每 个 环 节 的 改 变 都 可 以 首 先 发 生 变 化 , 并 首 先 考 虑 发 生 变 化的 因 素 所 带 来 的 影 响 。策 略 变 革 理 论关 注 : 改 造 、 重 整 和 创 新 。改 造 : 对 企 业 流 程 而 非 功 能 进 行 更 本 性 的 改 造 。重 整 : 压 缩 部 门 和 企 业 的 阶 层 , 减 少 差 异 予 以 整 合 。创 新 : 发 展 新 的 技 术 、 产 品 和 服 务 , 更 好 的 满 足 顾 客 变革策略 2变 革策 略 特 点 优 点 缺 点教 育交 流策 略适 用 于 缺 少 信 息 或 信 息不 准 确 的 情 况 克 服 信 息 缺 少 或信 息 不 准 确 时 间 长 缓 慢参 与策 略适 用 于 发 起 者 缺 少 所 需的 信 息 , 或 者 阻 力 强 大 质 量 高 进 展 较 快 时 间 长介 入策 略 授 权 给 专 门 小 组 可 以 提 供 尽 可 能好 的 想 法 关 注 变 革 的 执 行2 可与 中的战略实施模式相对应,以便于记忆。- 9 -变 革策 略 特 点 优 点 缺 点指 导策 略利 用 BOSS 个 人 的 权 利和 技 巧 来 指 导 变 革 清 晰 明 确 速 度 快 可 能 会 遭 到 较 大 的 阻力强 制策 略 BOSS 权 威 混 乱 情 况 下 , 成功 可 能 性 大 1.2 战略决策1.2.1 组合战略分析将 相 关 的 战 略 配 合 起 来 使 用 , 使 几 种 战 略 形 成 一 个 有 机 整 体 。战 略 组 合 方 式 分 为 : 顺 序 组 合 : 按 时 间 先 后 顺 序 , 运 用 相 关 战 略 同 时 组 合 : 同 时 运 用 几 种 战 略 , 尤 其 在 多 个 事 业 部 多 种 经 营 业 务 的 情 况 下 。 使 用同 时 战 略 应 注 意 以 下 问 题 : 可 供 给 的 企 业 资 源 各 种 战 略 方 案 的 组 合 优 势 明 确 主 从 战 略 的 关 系 。1.2.2 企业成长的模式选择 成长的原因 生 存 需 要 规 模 经 济 为 了 保 证 原 材 料 的 稳 定 供 应 和 产 品 的 稳 定 市 场 竞 争 的 需 要 经 理 人 员 的 强 烈 进 取 心 。 企业的成长模式 内 涵 式 : 内 部 资 金 积 累 , 扩 大 生 产 , 投 资 新 设 备 , 或 技 术 改 造 。 外 延 式 : 添 加 新 工 厂 , 兼 并 或 合 并 同 行 企 业 。成 长 模 式 优 点内 涵 式 节 约 单 位 生 产 年 年 管 理 的 投 资 额 较 快 的 形 成 生 产 力- 10 -成 长 模 式 优 点 充 分 利 用 原 有 的 技 术 力 量 、 人 员外 延 式 不 受 原 来 厂 房 、 设 备 等 条 件 的 限 制 合 理 安 排 设 备 , 优 化 流 程 与 原 有 生 产 线 相 互 配 合 不 影 响 原 工 厂 的 生 产影 响 企 业 成 长 的 因 素 主 要 是 : 企 业 所 处 的 成 长 阶 段 : 创 建 阶 段 , 以 外 延 为 主 ; 一 定 规 模 之 后 , 以 内 涵 为 主 ; 设 备 状 况 : 设 备 过 于 陈 旧 , 以 外 延 为 主 ; 设 备 尚 可 , 以 内 涵 为 主 ; 产 品 发 展 方 向 : 新 产 品 , 不 能 利 用 原 有 工 艺 , 以 外 延 为 主 ; 反 之 , 以 内 涵 为 主 。1.2.3 多元化战略 多元化战略的类型 3多 元 化 , 是 指 在 现 有 业 务 领 域 的 基 础 上 增 加 新 产 品 或 新 业 务 的 经 营 战 略 。根 据 新 业 务 与 原 有 业 务 的 关 联 程 度 , 分 为 : 相 关 多 元 化 : 两 种 业 务 具 有 战 略 上 的 适 应 性 同 心 多 元 化 : 利 用 原 有 的 技 术 优 势 , 具 有 较 强 的 技 术 关 联 性 ( 本 田 的 汽 油发 动 机 ) 水 平 多 元 化 : 主 要 是 利 用 原 有 的 市 场 渠 道 。 垂 直 多 元 化 : 包 括 前 向 一 体 化 ( 兼 并 分 销 商 ) 和 后 向 一 体 化 ( 兼 并 供 应 商 )。 不 相 关 多 元 化 : 称 为 集 团 化 。 复 合 多 元 化 : 通 过 收 购 、 合 并 企 业 等 形 式 增 加 与 现 有 产 品 不 相 同 的 新 产 品 : 使 用 条 件 : 所 处 行 业 处 于 衰 退 期 , 而 又 具 有 进 入 新 行 业 的 资 金 和 人 才 优 点 : 分 散 风 险 ; 利 用 原 有 的 优 势 缺 点 : 机 构 庞 大 ; 管 理 难 度 增 加 ; 人 才 缺 口 严 重 。 多元化的战略利益 实 现 范 围 经 济 分 散 经 营 风 险 增 强 竞 争 力 量 多元化战略的弊端 分 散 企 业 资 源3 那么前向一体化和后向一体化算是哪种多元化战略?- 11 - 加 大 管 理 难 度 提 高 运 作 费 用 加 剧 人 才 缺 口 实施多元化应注意的问题 客 观 评 价 企 业 多 元 化 经 营 的 必 要 性 及 能 力 坚 持 把 主 业 做 好 之 后 再 进 行 多 元 化 新 业 务 领 域 与 现 有 业 务 领 域 之 间 应 具 有 一 定 的 战 略 关 联 建 立 横 向 组 织 , 协 调 不 同 业 务 单 元 之 间 的 关 系 。1.3 竞争分析的组合技术组 合 竞 争 战 略 包 括 : 纵 向 组 合 竞 争 战 略 ( 主 要 指 的 是 纵 向 一 体 化 战 略 ) , 从 企 业 垂 直 角 度 ( 从 行 业价 值 链 的 角 度 来 考 虑 ) 来 分 析 企 业 的 竞 争 战 略 。 前 向 一 体 化 ( 产 销 联 合 ) 后 向 一 体 化 ( 产 用 联 合 ) 横 向 组 合 竞 争 战 略 : 从 企 业 水 平 角 度 来 分 析 ( 兼 并 、 合 并 同 类 行 业 , 如 航 空 联盟 ) 。1.3.1 纵向组合竞争战略 纵向一体化向 价 值 链 的 不 同 方 向 扩 张 : 前 向 一 体 化 ( 产 销 联 合 ) 后 向 一 体 化 ( 产 用 联 合 ) 优缺点纵 向 一 体 化 的 利 益 主 要 表 现 在 : 联 合 的 经 济 性 内 部 控 制 和 协 调 的 经 济 性 信 息 的 经 济 性 交 易 的 经 济 性 稳 定 关 系 的 经 济 性 能 够 保 证 供 应 或 需 求 提 高 企 业 经 营 效 率 降 低 成 本 ( 后 向 一 体 化 ) 提 高 价 格 ( 前 向 一 体 化 ) 提 高 进 入 障 碍 。缺 点 :- 12 - 增 加 了 企 业 的 风 险 协 调 成 本 增 加 管 理 幅 度 加 大 机 动 性 差1.3.2 横向组合竞争战略也 称 为 水 平 一 体 化 。 主 要 通 过 合 并 、 联 盟 、 收 购 等 方 式 来 收 购 同 行 业 企 业 , 通 常 发生 在 竞 争 比 较 激 烈 的 情 况 。 通 常 发 生 在 分 散 行 业 中 。 实施条件 希 望 减 少 竞 争 , 获 得 某 种 程 度 的 垄 断 扩 大 规 模 经 济 企 业 的 资 本 及 人 力 资 源 丰 富 需 要 从 购 买 对 象 身 上 获 取 某 种 特 别 资 源 优缺点优 点 : 快 速 成 长 获 取 规 模 经 济 , 增 强 竞 争 能 力 减 少 竞 争 对 手 能 够 取 得 被 吞 并 企 业 的 资 源 ( 如 专 利 )缺 点 : 规 模 增 大 , 转 行 难 机 构 臃 肿 , 效 率 低 下 。1.3.3 要素优势竞争战略迈 克 尔 .波 特 的 国 家 竞 争 优 势 四 因 素 理 论 。生 产 要 素 可 以 分 为 : 基 本 生 产 要 素 自 然 资 源 气 候 条 件 地 理 环 境 初 级 劳 动 力 高 等 生 产 要 素 受 过 高 等 教 育 的 人 才 发 达 的 通 讯 信 息 网 络 科 研 和 开 发 能 力 等 。基 本 生 产 要 素 的 在 作 用 在 逐 渐 衰 退 , 而 高 等 生 产 要 素 的 地 位 正 在 逐 渐 上 升 。- 13 -宏 观 层 面 的 竞 争 优 势 主 要 源 于 : 要 素 条 件 需 求 条 件 相 关 和 支 持 产 业 产 业 配 套 状 况 等 。国 家 竞 争 优 势 的 发 展 分 为 四 个 阶 段 4: 富 裕 驱 动 阶 段创 新 驱 动 阶 段需 求 驱 动 阶 段要 素 驱 动 阶 段 富 裕 驱 动 阶 段创 新 驱 动 阶 段需 求 驱 动 阶 段要 素 驱 动 阶 段中 国 在 今 后 一 个 相 当 长 的 时 间 内 , 劳 动 要 素 仍 旧 将 是 中 国 最 具 比 较 优 势 的 要 素 。 但是 也 要 避 免 重 蹈 拉 丁 美 洲 因 贸 易 导 致 贫 穷 的 覆 辙 。在 运 用 要 素 竞 争 优 势 时 , 我 们 还 必 须 : 融 比 较 优 势 和 竞 争 优 势 于 一 体 的 劳 动 密 集 型 产 业 , 即 生 产 成 本 最 低 或 垄 断 性 而 具有 竞 争 优 势 的 劳 动 密 集 型 产 品 。 能 够 在 较 大 程 度 上 实 现 要 素 密 集 度 逆 转 的 资 产 密 集 型 产 业 。 资 本 -劳 动 比 率 资 本 -劳 动 比 率 比 较 稳 定 、 产 业 技 术 成 熟 、 学 习 曲 线 呈 下 降 趋 势 的 资 本 密 集 型 产业 。 从 事 高 新 技 术 产 业 中 的 劳 动 密 集 型 生 产 环 节 。1.3.4 竞争技术技 术 之 间 的 竞 争 经 常 演 变 成 潮 流 之 间 的 竞 争 。因 为 采 用 技 术 而 导 致 增 加 吸 引 力 , 称 之 为 采 用 的 递 增 收 益 , 需 要 注 意 以 下 五 点 : 干 中 学 网 络 延 伸 性 生 产 中 的 规 模 经 济 信 息 的 递 增 收 益 技 术 的 相 互 关 联 性4 中国目前处于要素驱动阶段和需求驱动阶段之间,但是仍以要素驱动阶段为主。如何突破创新突破阶段则比较困难。因为中国目前的公司治理结构以及长期形成的人文文化对于创新的发展都是很不利的。所以国家层面提出了创新的口号,但是步履维艰。- 14 -1.4 产品生命周期1.4.1 产品生命周期的特点阶 段 主 要 特 征 主 要 任 务 备 注投 入 期 销 量 低 , 销 售 增 长 缓 慢 风 险 较 大 , 花 费 最 大 快 速 建 立 分 销 渠 道 大 力 促 销成 长 期 销 量 迅 速 增 长 重 复 购 买 , 或 因 交 叉 影 响 而 迅 速市 场 化 竞 争 者 大 量 涌 现 建 立 良 好 的 分 销 渠 道 促 销 重 点 从 产 品 转 向 品 牌 是 削 减 成 本 的 最 佳 时 机成 熟 期 销 量 基 本 稳 定 竞 争 日 益 激 烈 产 品 差 异 化 , 市 场 细 分 , 品 牌 忠诚 度 一 些 企 业 被 迫 退 出 维 护 品 牌 忠 诚 度衰 退 期 销 量 减 少 处 理 存 货 考 虑 设 备 工 具 的 再 利 用1.4.2 生命周期各阶段的竞争策略 新兴产业的战略选择新 兴 产 业 的 显 著 特 点 : 技 术 上 的 不 确 定 性 战 略 上 的 不 确 定 性处 于 该 阶 段 的 企 业 应 当 考

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