第三方信息化服务助力山东高速信息化建设

第三方信息化服务助力山东高速信息化建设2013 年是山东高速集团的“丰收年” 。国内并购，国外拓展，主营业务突飞猛进；年内接连获得两项至高荣誉（山东高速胶州湾大桥荣获“乔治理查德森奖” ，孙亮董事长当选中央电视台 2013 年中国经济年度人物） ，品牌价值迅速提升。山东高速在短短几年间的快速发展，令人惊叹，究其原因，除了山东高速集团在管理创新和资本运营方面的表现可圈可点，还要特别指出的是山东高速集团卓越的信息化建设，为集团管理向现代化、信息化管理转型奠定了坚实的基础，使得山东高速的整体竞争力短期内获得飞跃式的提升。信息化：樱桃好吃，树难栽虽然信息化能够有效提升企业的竞争力，但是信息化的实施过程并非坦途。国际著名咨询公司 Gartner 曾做过一次调查显示，高达 8090信息化建设项目未达到预定目标，其中 80超出预算，40部分失败或最终放弃，只有不到25的 IT 项目完全符合需求及技术目标，1020满足全部既定工作标准。信息化建设诱惑与风险共存，多数企业在想建设和不敢建设之间犹豫，联想前总裁柳传志曾对 ERP 建设心态总结为“上 ERP 找死，不上 ERP 等死”这一经典话语。山东高速作为一个特大型的企业集团，尽管产业众多，但信息技术的开发和运用并不在其主业范围内，山东高速集团化、多元化和规模巨大的组织特点，使其信息化建设无论是在 IT 规划、IT 项目建设、还是 IT 运维管理任何一个方面，都是复杂而又艰巨的工程，需要较高的人员配备和经验、技术储备，确保每一个项目实施都能够确保质量，顺利交付使用。这也是所有的非信息技术为主业的企业集团和政府机关单位普遍面临的问题，由于缺乏相关的信息化知识积累，和信息化项目的实施管理经验，往往在信息化的建设进程中会出现许多共性的问题，总结为以下几点：1、缺乏整体 IT 规划，信息化孤岛早成信息共享困难。信息化建设缺少 IT 战略的指导，没有系统的建设规划，哪个部门提出什么需求就上马什么样的系统，如财务部的用友软件系统、人力资源部的统计系统、规划企管部的国家统计局专项法调查通用系统、业务部门的客户管理系统等等，这些系统形的技术标准各不相同，难以集成，成了一座座信息孤岛，企业集团的资源整合也就无从谈起。2、缺乏应用系统实施经验和技术把关能力。企业或其他组织机构的 IT 部门缺乏大型信息化项目实施管理经验，管理过程中以听乙方汇报为主，比较被动，没法掌握项目的真实情况，导致“管不到位，干不利索” ；项目计划一拖再拖，沦为摆设，项目延期成为常态，被乙方以各种术语和技术问题搪塞，项目实施成本严重超出预算。3、信息系统的使用不规范，没有提升效率，反而增加了业务部门的负担。管理流程不合理，报文流转应该自下而上的自动流转，而实际情况是两头缺失。下级部门仍然是上传纸质文档到上级部门（如总公司各部） ，然后重新录入报文流转系统，让其流转，但是当流转到最高领导层（如分管老总）时，又要求打印出来进行审签。缺乏信息系统使用的规章制度，因为没有规定必须使用办公自动化系统，因此使得系统最重要的功能公文流转，在重要节点断链，导致系统无法正常使用。4、系统质量不过关，投入使用后问题不断，得不到根本解决。应用系统测试作为应用系统质量保障的重要手段，是一项专业性极强的工作，需要专业的技术人员，运用专业的测试方法和测试工具来完成。用户将应用系统质量寄希望于系统开发厂商的自查自纠显然不太现实，首先，开发商缺乏专业的测试方法和工具，其次，开发商从自身利益的角度出发会掩盖很多问题。创新实践，敢为人先面对这些信息化建设的普遍难题，山东高速集团的通破解之道是，引入第三方信息化服务，借用外部智力资源，快速组建起一支专家级的规划、管理、运维项目团队，灵活借鉴国内外 IT 项目建设的最佳实践，结合集团信息化实际建设状况，开展信息化建设工作。通过引入第三方信息化服务，山东高速集团树立起正确的信息化建设思想，全面了解信息化建设的规划、实施理念、方法。扭转了了信息化建设过程中，用户与软件开发、集成厂商的信息不对称局面，弥补了自身在信息技术应用和信息系统实施管理经验方面的不足。具体表现为：1、 引入第三方专家咨询，做好“顶层设计” 。山东高速集团先后邀请清华大学、同济大学的专家顾问以第三方咨询角色，协助集团进行总体规划。将 IT 战略制定纳入集团发展战略，建设“信息化的企业” ，而非“企业的信息化” ，将集团信息化的进程融入到整个社会的信息化变革中，紧跟时代的脚步。通过 IT 战略指引 IT 规划，山东高速集团确立“长远规划，分步实施，快速扩展”信息化建设方针，信息化建设从以往无序的、随机的建设模式，步入正轨化道路。所有 IT 项目的实施，都要符合既定的 IT 规划的原则和标准，便于今后的拓展和集成，消除了信息孤岛的隐患。为实现信息快速共享，达到快速反应、精准执行的业务能力扫清了障碍。2、 第三方 IT 服务做好项目管理，确保应用系统性能、质量。在具体项目实施上，做好项目实施，保障应用系统落地是关键。除了选择实力出众的的系统开发、集成厂商，还要对其进行有效的管理和约束，确保项目实施自主可控。山东高速集团选择独立的第三方信息化服务机构实施项目管理，借助其信息化的技术优势和项目实施经验，很好的解决了对服务商的监控和协调难题。以山东高速集团旗下的山东高速信联支付有限公司“第三方支付系统”的项目实施为例，通过引入山东省软件评测中心的第三方项目管理服务，以“软件全程质量保障服务”方案为依托，将项目实施分为系统规划、系统开发阶段、系统交付阶段、系统运维阶段四个阶段，第三方全程介入，分步管理，防微杜渐。在软件开发全过程及细节，采集分析项目各类数据，为用户提供决策依据；帮助用户理解技术问题、帮助开发单位理解业务问题，避免出现需求被遗漏的问题出现，确保系统开发成果与需求一致；避免开发公司压缩成本、不重视质量，导致后期系统问题多多，难以使用；确保质量获得提升，降低运维成本和风险。作为独立第三方的山东省软件评测中心，出发点就是要确保项目成功实施，发挥 IT 投资最大效用，完全符合用户利益。用户（建设单位） ，系统开发/集成厂商（开发单位） ，第三方信息化服务商（质量保障单位）在 IT 项目实施中的关系图通过山东省软件评测中心 /的“软件全程质量保障服务”，“第三方支付系统”系统顺利按期交付使用，满足全部预定需求，在实际的使用过程中系统稳定可靠,保证了业务的连续性，有效降低了项目实施的潜在风险。3、 健全运维管理体系，做好 IT 管理和运维。山东高速集团的应用系统的运维工作，涉及大量的硬件设施，软件系统、规范制度，运维的复杂性和难度极高，而且系统一旦宕机，将会造成巨大的损失，运维部门的压力之大可想而知。通过健全运维管理体系，实现了运维管理的规范化。同时，通过引入 IT 运维管理和监控平台，实现了数据中心的自动化。并通过运维外包，直接获取专业而又可靠的运维和应急保障服务。使 IT 技术人员的重心更加集中于公司的核心竞争力的业务上来。用户也不必再去费心组建、管理和培养一支庞大的运维团队。 “领导再也不用担心 IT 部门的管理” 。IT 运维服务方案框架图它山之石，可以攻玉山东高速集团在信息化建设过程中，创新实践，敢为人先，充分发挥了第三方 IT 服务在信息化建设中的顾问、监督和协调作用，形成了由用户提出业务需求，系统开发/集成厂商负责需求转化实施，第三方信息化服务商负责顾问、监控和协调的三方制约模式，很好的解决了以往信息化建设中供需双方的博弈困局，破解了信息化建设的高风险，成效显著。中国交通企业管理协会在 2013全国交通运输信息化智能化建设推进交流大会上，授予高速股份“全国交通运输信息化、智能化建设优秀企业”荣誉称号，是