大公司必须做组织变革，给班长级别的炮火动力！

大公司必须做组织变革，给班长级别的炮火动力！ 像万科、小米手机、华为这样大的公司，逐渐的把公司平台化， 包括海尔，海尔有 2 万多个创客阿米巴，为什么有这么多创客 体现，就是把公司变成员工的合伙体系，员工的合伙体系是以 小的阿米巴单元作为经营实体。 未来公司会形成这样的生态，公司向平台化发展，逐渐向小团 队化、碎片化以及阿米巴的方式发展，曾经马云在浙江商会的 高端的论坛上讲过这样的话：在二次世界大战的时候，美军以 师团作为单位作战，每一次出动的军队都是以万人为单位。 到了伊拉克战争的时候，以营作为单位作战；到了阿富汗战争 的时候，以 7 人小组分队的方式作战；未来是以航母为单位作 为平台，每个航母有相应的武器，这些武器都是以小组的方式 作为攻击对手。 美国有个非常著名的公司叫作优步，这家公司到中国的时候是 不到 50 人的团队，但是它在中国引起很多互联网公司的恐惧， 像阿米巴巴、京东这些公司都感觉到这样的厉害对手来了。 滴滴打车从一个很小的软件公司发展成现在市值过了 200 亿的 公司，短短只花了 4 年的时间，这家公司同样是以平台化、碎 片化的方式攻城略地，在每一个区域里面，都有以一组为单位 的战斗实体。 这就给我们一种全新的启示，公司是大一点好？还是小一点好？ 公司大了，走大公司战略，但从运营上讲，要走小公司运营。 这是一种全新的变革，这种变革强调速度和灵活，因为移动互 联网时代是全新的技术革命，让很多公司的创新速度大大加快。 速度加快，必须让员工创新的步伐，华为任正非说：要让一线 炮火的士兵得到有效的资源、激励，后勤的管理者应该作为服 务人员，传统的组织架构是金字塔式的架构，上面的发号施令， 下面的员工去作战，这样的组织模式已经不灵了。 大的公司都在趋向平台化，走的是倒金字塔的模型，公司总裁、 领导在金字塔的下面，员工在金字塔的上面，以小组为单位， 形成战略的业务单元，在海尔称为 SBU，在稻盛和夫体系里面， 叫做阿米巴，形成业务细胞单元，这些单元在服务客户。 公司的管理层在底部为这些上部的员工服务，公司未来会形成 这样的模式变革： 公司趋向平台化、碎片化 第一、公司趋向平台化、碎片化以及阿米巴化，形成很大业务 单元进行独立核算，独立核算的实体都有一级、二级合伙人搭 建奋斗者一起合伙经营，每个人都是业务单元的经营主体，也 是利益分享的主体。 这样的方式让员工参与经营，大大的提升员工的工作积极性， 让员工当家做主，为这个经营实体的业绩、利润负责，这根传 统的雇佣制完全不一样，传统的雇佣制是分配资源。平台化、 阿米巴化、碎片化的组织，每一个业务单元都是寻求资源，能 够主动的创新，强调速度和效率。 鼓励员工创新 第二、制定相应的激励政策，鼓励员工创新，让员工创新的速 度大大提升，在各个阿米巴里面鼓励员工不断的创新，对接客 户市场的需求。我们队我们服务的企业，采取裂变式的创业的 方式来孵化内部的员工创业。 公司形成平台之后，公司需要发展更多的业务，做好转型的准 备，做好转型的准备必须做好公司转型的 3 层业务链：1、是公 司的现金流业务；2、增长业务；3、种子业务。 3 层业务需要员工去实现，08 年之前，苹果是不生产手机的， 他们悄悄的研发手机，08 年推出 iPhone1 之后，iPhone 就成为 这家公司的种子业务，到了现在 iPhone 是苹果公司的核心业务。 苹果公司就是提前布局了它的 3 层业务链，做好了一系列的战 略准备，在中国很多成长型公司缺乏业务链布局的意识，接下 来核心业务一旦断流，迫使进行转型，就付出了巨大的成本， 这是很多成长型公司缺乏战略式思维导致的不良后果。 作为公司管理者，一定要鼓励员工内部创业，孵化内部项目， 用合伙人的方式激发员工创新，在内部孵化很多项目，让员工 持有项目的股份，孵化出将来的种子业务，将来可以转变成增 长业务，大大提升组织的活力。 给一线管理者激励权 第三、给一线的员工、管理者有利益的激励权。让班长、组长 可以给其带领的员工激励，激励利益，很多公司权力只在公司 的老总、部门总理的手上，组长和班长没有激励员工的权力， 这是极其错误的。 相反，要促使整个组织的创新速度，必须让一