为什么你的下属总是很忙，却干忙不出活？

为什么你的下属总是很忙，却干忙不出活？ 导读：为什么昨天还来上班的员工，第二天说走就走？为什么你的 下属总是看起来很忙，却干忙不出活？这些问题的核心其实指向一 个重要议题：如何管理好“知识员工” 。 现代管理之父彼得德鲁克终其一生研究的都是如何提高知识员工 的生产力以及如何激励知识员工。 作为一个 CEO 或者 HRD 都无法绕开的一个话题，甚至一直被困扰的 话题，就是“如何管理知识员工” 。 你有没有遇到过下面这几种情况： 你的一个下属昨天还在上班，今天突然消失。你打个电话给她，过 去询问，他说他已经辞职，另有高就。你问他“为什么不辞而别？ 招呼都不打一个？”他回答说“有那个必要吗？”把你气得半死。 公司成功上市了，半年之内骨干人才纷纷将股权变现，然后辞职走 掉，只剩下老板一个光杆司令？ 下属跟你吵了一架，他很生气，指着你的鼻子挑战说“你算老几？” （虽然这个案例有点极端） 下属知识员工看起来很忙，就是不出活，就是没有业绩？ 你不禁要问，知识员工这是怎么了？这些问题出在哪里？我应该如 何对他们进行管理？ 最早关注知识社会和知识员工管理问题的人就是德鲁克。早在 1960 年，他就创造出了“知识工作”和“知识员工”这些词汇。从 1985 年到 2005 年，几乎他所有的著作都与知识社会和知识员工相关。 下面就与大家简单的分享一下“如何用德鲁克思想管理知识” 。德鲁 克的管理思想博大精深，但是因为时间关系今天只讲三个要点。 1. 知识员工的特点； 2. 这些特点给管理者带来的挑战； 3. 如何用德鲁克思想管理知识员工。 相信大家对德鲁克并不陌生。他被誉为现代管理之父。其实所谓现 代管理就是知识时代的管理。知识时代的劳动者就是知识员工。他 们与工业时代的工人有非常大的差异。 劳动工人的工作只需要动手，不需要过多的思考。知识工作者则必 须先思考做什么，然后再动手去做。 如果将知识员工的概念扩大一些，还包括所有从事服务工作的员工， 餐厅服务员，酒店大堂经理等。 01 知识员工的基本特点 知识员工的特点大致有四种。我把它们归纳为：流动性，专业性， 自主性和清高性。这个四种特点，会在以下情形中表露出来。时间 关系不一对一的展来来讲。 大多数管理者对员工流动性强感到奇怪，那是因为他们没有了解知 识员工掌握着生产资料和生产工具这一个特点。 所谓生产资料就是他们掌握的知识，生产工具就是使用工具的能力。 在过去的工业时代，土地、劳力和资本是主要生产资料。当社会进 入知识社会，知识成为首要资源，土地、劳力、资本已经成为次要 资源。 知识员工之所以繁忙但是没有业绩，是因为员工甚至管理者还没有 理解知识生产的衡量标准不是速度，更不是繁忙，而是结果、成果。 很多人依然试图用效率衡量知识工作。然而我们知道知识生产中效 率和速度没有任何意义。 例如，一名外科医生一天可以做 10 台手术，另外一名医生只能够做 两台手术。谁的效率高、速度快？显然是第一位医生。但是，如果 他每做一台手术就死一个病人，请问他的效率有没有意义呢？ 很多管理者非常不理解为什么工资不是知识工作者的激励因素。其 实工资仍然是知识工作者的激励因素，但不是唯一激励因素，甚至 不是首要因素。 很多人还在抱着修正以前的需求层次理论的指导自己的管理实践。 事实上，在马斯洛的晚年，他已经察觉到需求层次理论的缺陷。他 甚至认为需求层次的顺序要颠倒过来。人们首先追求自我实现，而 后才试图满足物质需求。 孔子有一位非常著名的学生颜回。孔子就曾经说，贤哉回也。一箪 食，一瓢饮，在陋巷，人不堪其忧，回也不改其乐。可见物质追求 不是第一位的。知识员工希望看到工作能够让他们实现自我，不一 定成为百万富翁。 02 管理者面临的挑战 从知识员工的特点中我们可以看出，以往胡萝卜加大棒，依靠物质 激励和权威的管理方式已经对知识工作者无效。知识员工根本不吃 这一套。 胡萝卜加大棒的管理之所以越来越无效，还有另外一个原因是它们 完全是基于人性弱点的管理。人性的弱点是贪婪与恐惧。未来的管 理，特别是对于知识工作者的管理必须基于人性优点的管理。人性 的优点是希望有机会尽义务，做贡献。 知识员工的特点也使得管理者的权威变得微弱无力。更大的挑战是， 管理者对下属的依赖远远大于下属对管理者的依赖。管理手中的权 力已经没有太大的而影响力。管理者不可能随便开除员工，所以必 须学会调动员工的工作热情。 调动热情谈何容易。 03 德鲁克的建议 德鲁克终其一生研究的都是如何提高知识员工的生产力以及如何激 励知识员工。 他在很多著作中提出了不少的建议和方法。我们简单归纳如下。 管理好知识员工，必须提高领导力。所谓领导力，就是“创造追随 者的能力” 。如何创造追随者？ 首先，德鲁克强调对于知识员工的管理必须是基于“人性善”的理 念。我们有充分的理由相信每个人都希望做出贡献。 其次，管理者要学会授权，让员工参与工作的计划，并让员工自己 做出行动计划。 企业的决定通常是管理层独立做出，然后交给员工执行。这就存在 一个问题。如果员工不知道决策的过程和决策的目的，管理者要花 费大量的时间解释、沟通，其效果未必理想。 最后，管理者必须帮助支持员工学会自我管理。按照德鲁克的说法， 知识员工必须做到卓有成效。 知识员工如何做到卓有成效呢？ 所谓成效就是做正确的事。 作为一名知识员工，他必须学会管理时间，要能够关注贡献，发挥 自己和他人的优势，能够分清轻重缓急并做出正确的。 总而言之，对于知识员工的管理必须是自我管理。依靠外部力量胡 萝卜加大棒的激励是低效的，是被动的。每一位员工都要学会自觉 自律，主动的工作。 德鲁克提出的对知识员工的管理，也是基于人性善的管理。 希望这次分享可以对你有所启发，并能够让你根据知识员工的特点 重新思考自己的角色、自己的任务和未来所需要掌握的能力。 彼得德鲁克 （Peter F. Drucker） 1909 年生于维也纳，1937 年移居美国，终身以教书、著书和咨询为 业，是当代国际上知名的管理学家，被称为“大师中的大师” 。 他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用 汽车公司、克莱斯勒公司、IBM 公司等大企业的管理顾问。为纪念 其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名 字命名彼得德鲁克管理研究生院。 他著述颇丰，包括管理的实践 、 卓有成效的管理者 、 管理： 使命、责任、实务 、 旁观者等几十部著作，已传播到全世界 130 多个国家。其中管理的实践一书奠定了他作为管理学科开 创者的地位，而卓有成效的管理者已成为全球管理者必读的经 典。2002 年 6 月，美国总