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人力资源部主管关于人才的思考 企业的竞争，归根到底是人才的竞争，谁拥有人才优 势，谁就可能在竞争中取胜。我们公司一贯重视吸纳人才、 培养人才，发展到今天，造就了一大批商业地产开发和管 理的优秀人才，同时，他们也造就了企业。但是，既然我 们从战略的角度选择了企业走集团化的道路，就要用最短 的时间来打造企业。要实践我们公司的理念，成就美好未 来，使企业立于不败之地，加快人才的培养已成为当务之 急。 我来到公司已整整一年了，在工作实践中，我越来越 感到，优秀人才对公司的发展何等重要，我曾尝试着用 “赶鸭子上架”的方式，逼出了一些优秀管理人员；也极 力推荐培养了一些优秀管理人员，但深感人才培养跟不上 企业发展的步伐，我反思着，是否我们在对人才的认识上 有误区？是否一定要到很优秀了才升迁到一定位置？是否 对那些优秀员工和管理人员的发展空间太小了？我们有没 有为他们创造好的条件？给他们提供表演的舞台？让他们 有施展才能的机会？作为总经理，必须要树立“生产 人”、“经营人”的理念，加快人才队伍的建设， 这是我义不容辞的责任。 最近，我和一些部门领导一直在探讨如何加快人才培 养的问题，初步的思路是，制定一个“继任者培养计划”， 从主管到总经理，有条件都可推荐继任者，这就要求总经 理、副总经理和各部门经理在对所属员工进行客观、全面 评估的基础上提出各领导职位的继任者候选人名单，并为 每一个继任者候选人写出一份发展计划，通过岗位的转换 和业务的扩展，为他们提供更宽广、更深入、更全面的展 示机会。 如果这一思路大家认为能行得通，我想要推动这项工 作还必须解决以下几个问题： 一、认识问题。 第一，要充分认识到选拔优秀人才、培养各级领导者 对企业发展的重要性和紧迫性。首先不要片面地认为单位 内部无合适人选。要知道，作为培养对象，具备相应潜质 的人才是有的，只不过成熟度不同而已，如果一个都没有， 就必须尽快从外部引进有培养前途的人选，加快培养，否 则，一遇在位者升迁或调任，就会出现青黄不接的局面， 直接影响到企业的正常经营和发展。 第二、不要有“培养了下手，增加了对手”的思想。 企业的竞争，也是人才的竞争，没有一成不变的位置，自 己不学习，不思进取，没培养下手，照样有别人来取代你， 只要你能努力学习，敢于超越自我，徒弟提升了，师傅也 同样有提升的机会。我认为，要把培养继任者作为各级领 导人晋升高一级职务的必备条件。 第三、不要用老眼光看人，看这个不顺眼，那个有多 少多少毛病。要知道，人无完人，想想你自己就十分完美？ 就是理所当然的领导者？我想，主要是看别人的长处，看 别人的发展潜能，我们应本着为了企业的发展这个大局， 对我们继任者候选人，从关心、培养的角度对他们的优点 充分肯定，缺点及时指出，真心诚意地帮助他，要扶上马 送一程，这才是正确的态度。 二、评估问题 我们要拟定对继任者的评估标准，杰克韦尔奇提出 的“四 E”标准，即 Energy(活力)，要求个人精力充沛， 有行动的冲劲；Energizer(激励)，要求能调动和鼓励他人， 使组织的潜能发挥到淋漓尽致；Edge(敏锐)，要求应有竞 争意识，能敏锐地预测到内部环境的变化，并做出相应决 策；Execution(执行)，要求具备实施能力，使预期目标变 为现实。当然，韦尔奇的“四 E”标准主要针对企业经理人， 要求较高，我们可以根据不同的岗位对不同的人选，从认 识才能、成熟才能、发展才能、影响能力、领导能力、凝 聚能力、洞察能力、专长能力、外部能力、行动和组织能 力，还有一个重要的是品德方面的要求必须忠诚于集 团，必须接受集团的价值观要求等方面进行评估。 对于继任者的选拔，可采取自荐、民主推荐、各级领 导直荐的方式，评估可采取有关领导和人事行政部结合平 时的考察和了解进行评估，总经理按照制定的评估标准评 估，高层领导由集团人才资源部和相关部门评估，最后由 董事长、总裁评估并选定继任者候选人。 三、培养问题 在对候选人全面、客观评估基础上，找出其弱项和工 作中存在的问题，采取相应的培养办法。如有的人思想敏 锐，战略思考能力强，但缺乏经验，实施能力较弱，那就 有必要通过转岗式或挂职的办法派到一线，给他一定的平 台，压担子，让他在实战中增加才干；反之，执行力强， 经验较丰富，但缺少系统专业知识，缺乏战略思考能力， 就要给他提供学习机会，参加短训班、战略分析会、“头 脑风暴”，提高他们的学习能力、思考能力；有的人专业 技能强，但对于领导别人、管理别人以及处理人际关系很 棘手，那就要强化他的人际技能，这就要求我们各级领导 当好教练，在实际工作中多多给予指导。 总之，无论是转岗、挂职还是升任某个职位，一定要 给他们授以相应的权力，给他们压担子，并给予三个月或 半年的考察期，暂时的薪资待遇不变，成熟一个，提拔一 个