企业制胜之道——团队精神.docx

企业制胜之道团队精神 (华北电力大学，XX 102206) 摘 要：文章分析了团队精神的内涵与作用，提出了企 业 培养团队精神的途径。 关键词：团队精神；企业；核心竞争力 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007 6921(XX)18001402 随着经济的全球一体化步伐的加快，改革开放的深入， 市场经济的不断成熟，打造强 有力的团队精神，已经越来 越成为企业团队建设和管理的关键。 1 团队精神的内涵 团队精神是团队成员在领导的指挥和带领下，相互沟 通交流协同 一致为共同的愿景而努力奋斗的精神，核心是 协同合作，最高境界是向心力和凝聚力空前增 强，团队成 员之间相互信任，个体与集体利益相互统一，促使团队和 企业高效运转。 2 团队精神的作用 一个企业如果有着坚固的团队精神那么职工间、领导 与职工之间 有着很好的工作默契，可以使工作效率大幅度 提高。同时团队中的良性竞争机制和沟通机制 ，有利于激 发团队成员的创造性和工作的积极性。团队的团结、信任 和高效率的工作机制提 高了企业的核心竞争力，使企业在 激烈竞争的今天处于不败之地。如果一个企业缺少团队精 神，企业职工间缺乏信任感，同时也缺乏共同的愿景，那 么这个企业就是一盘散沙，在竞争 激烈的今天，将无法生 存。 3 怎样培养团队精神 3.1 一个具有良好团队精神的企业要有一个卓越的领 导 一个优秀的团队少不了一名出色的领导，统帅素质的 好坏很大程度上决定团队战斗力的 强弱。拿破仑曾经说过： “绵羊统帅的狮子军团永远无法战胜狮子统帅的绵羊军团！ ” 企业领导要有个人魅力，有感召力。巨人集团的总裁 史玉柱便是一个这样的领导，在巨人 集团面临倒闭的困境 下，虽然好几个月没给员工发工资，但是，史玉柱的核心 干部竟然没 有一 个人因此离开。史玉柱在忠诚团队的支 持下，终于东山再起。史玉柱靠的就是个人魅力，才 使其 属下愿意为他卖力。领导者要有魄力和胸怀。1989 年， 索尼公司的总裁盛田康夫让 索尼斥资 48 亿美元并购哥伦 比亚电影公司及关联公司,人们都不支持，甚至反对，但他 的这 一决策却成为索尼公司日后赖以生存的支柱，盛田康 夫以其超人的眼光和企业家过人的魄力 ，让索尼 50 年后 发展顺利。领导者要有协调能力和凝聚力。 唐太宗 古代明君 的代表，这位英明的君主便是具有这样的能力， 他用他的高超的凝聚力和协调力，让众多能 人志士为其效 力，并能巧妙地化解群臣间的矛盾，最终开创了“贞观之 治”，也为后来的“ 开元盛世”打下基础。领导者要善 于倾听，善于决策。数年前，三星集团的主席李健 熙在汽 车产业投入 130 亿，最后弄得血本无归，这不能说他不善 于决策，只能说他不善于倾 听，因为当时就有人劝过他要 慎重，但他始终一意孤行。领导要敢于承担。XX 年 9 月 11 日那个灾难的日子里，美国的总统、副总统由于受到特 勤保护不能露面，纽约市陷入一片混 乱，这时，纽约市市 长英勇地站了出来，领导大家稳定秩序，使纽约迅速安定 下来，事后这 个市长受到好评，政界普遍认为它是一个成 功的领导者。 3.2 建立团队共同的愿景 共同的愿景是企业团队精神建设的导航器，有了共同 的愿景才能让团队成员知道他们应 干什么，才能让团队成 员同心同德，为达到共同的目标而齐心努力。愿景的设 置要切 实可行，一个不可能实现的愿景不仅不会让员工产 生工作的激情，甚至还会打击员工的积极 性，所以企业必 须从实际出发。愿景的设置必须依赖大家一致同意和共 同的规划，只 有这样才能够使所有的人对愿景持认同和肯 定的态度，才能使团队每一个人愿意尽最大的努 力去完成。 愿景的完成必须有团队成员协力合作。 3.3 要全方位的进行沟通和交流 沟通是合作的基础，是团队发展的润滑剂。团队内 部进行平等的双向沟通。沟 通不仅要停留在纵向或横向， 还要注重深入，在沟通中，保证沟通的双方是平等的、双 向的 。 郭士纳在拯救 IBM 时，从不同渠道广泛征求员工 意见，并在保持 IBM 完整性，聚焦于 IBM 生存 ，裁员渡过 难关及电子商务等阶段性沟通主题表达了自己的经营思路， 获得员工支持，最终 实现 IBM 再次飞跃。 沟通的范围 要渗透到企业的每一个方面。 海尔在欧洲的成功便是 最 好的例证，在与客户充分交流沟通后，他能在短时间内完 成客户想要的产品样板，且让客 户满意而归，最终成为欧 洲家电市场的大赢家。沟通中要让各种观点相互碰撞， 在交 流碰撞中化解各种误会，使团队成员在沟通中建立相 互信任，相互帮助的模式，让团队成员 观点在沟通中一致， 进而行动一致，最终价值观一致。 3.4 要有适当的激励机制 人是一种情绪化动物，在遇到不顺意的事情时往往出 现消极态度，如果这些消极态 度得不到正确的引导，对他 们的工作和生活都会产生负面影响。这时最为有利的一剂 良药便 是激励。 对于人事安排要遵循“人尽其才，才尽其用”的原 则，对每一个人作出最合适 的安排。1926 年，日本“经营 之神”松下幸之助准备在金泽开办一家办事处，他将这个 任务 交 给了一个年仅 19 岁的小伙子，他知道小伙子有能 力，适合干这个工作，于是他力排众议让小 伙子去经营， 最终获得成功。尽可能地满足员工各种合理的愿望，海 尔公司在 1984 年 时，几乎面临倒闭，张瑞敏接手后，先 进行的并不是大规模的改革，而是到各处奔波借钱， 为每 一位员工发工资、发福利2.5kg 刀鱼，这是自工厂亏损 以来工人们拿到的第一笔 工资 和福利，使海尔的工人过 了一个幸福的年，从此工人们愿为张瑞敏尽自己最大的力 量，最终 让海尔起死回生，从此开始了发展之路。在注 重物质奖励的同时要注重精神奖励。弗 洛里 XX 珊瑚角的 东氏健康机构在被时代健康杂志列为全美国 100 家最 完善的医疗 网机构后，公司为每一位员工发了一个特制的 钥匙链，上面写着“自从以来有价值员 工”下面刻着 这个员工受聘的时间，这个钥匙链价值只有 4.5 美元，但 他却让员工为企业创 造了不只 4 500 万美元的价值。建 立合适的升迁机制。职位对于员工来说是最为重要 的，对 于一个合适的升迁机制有利于激发员工的实干性和创造性， 有利于企业的发展。 3.5 引入良性竞争机制 通过良好的团队竞争可以激发成员的积极性和创造性， 竞争也可以使团队越来越好，它 可以刺激每位成员的进取 心，使他们力争上游，发挥最大潜能。 竞争能激起一个人无尽的智慧。每个人都有拼搏取胜 的愿望，一种展现自我价值 的意愿。个体在不断的竞争并 获取胜利的过程中，能改变一个人对未来生活的态度，不 断的 取得成功会建立一个人的自信心以及鼓起人高昂的斗 志。相反，一个害怕竞争，不敢迎接挑 战的人，只会浪费 一次又一次的机回，永远被笼罩在失败的阴影中。竞争还 有能够令一个濒 临 绝境的团队重获新生的魔力。古代日 本的老渔民发现如果将几条生性活泼的沙丁鱼放入一群 被 打捞的懒惰的鲇鱼当中，由于好动的沙丁鱼在鲇鱼中乱窜， 给鲇鱼带来一种危机感，它们 奋力游动，从而避免了由于 窒息而亡的发生，这便是有名的鲇鱼效应。鲇鱼效应同样 适用 于社会团 体，经验丰富的管理者在面对一个毫无活 力地团队时，他们便会引进一批充满活力，积极行 动的新 人，以打乱团体中原来已经形成的较为稳定的工作人际关 系。从而使团体焕发新的活 力与创造力。 当然，竞争还有一个发展趋势，就是一旦失控便会向 盲目、恶性、无序状态发展，所以 我们要防止恶性竞争的 产生。这就要靠沟通和交流以及需要一个健全的分配机制 和共同的价 值观引导。 3.6 建立企业团队内部的潜规则 作为领导要以身作则，中国有句古话叫“上行下效” ，可见上级的表帅作用十分 重要，领导要带好头做好模范， 以便引导下属为企业的整体利益着想。中国的华为老总便 是 这样一个领导，他带头为了企业的利益拼命工作，甚至 节假日都会为了工作而放弃，最终华 为所有的员工都这样 做了，“为企业利益付出一切”，已经成了华为员工不成 文的准则。华 为的成功与这一潜规则密不可分。一个强 有力的企业，一定有一套完善成功的规章 制度，没有规矩 不成方圆，这是我们老祖宗的经验，肯德基的扩展速度迅 速，但服务的质量 并没有因为扩展而下降，靠的就是那套 完善的规章制度。要时时提醒自己，重复是记忆 的良师。 在海尔有一本 20 页的小册子，海尔的员工会随时带在身上， 那是海尔的文化、海尔 的规章制度、海尔的经营哲学和海 尔的奖励政策。美国的公司也有相同的作法，其公司 的经营信条手册人手一本。这种方法很容易让员工将企业 的各项要求变成自己日常工作中 的自我要求，这已经形成 了一种潜规则。 4 结束语 21 世纪的市场竞争是人才的竞争，要让人才聚集在一 起形成合力就必须加强团队精神 的建设，这样才能形成强 大的凝聚力，进而增强企业的核心竞争力，让企业在市场 经济条件 下越走越宽，越做越强。