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文档简介

TPM培训教材 21世纪的特点 知识经济时代的主要特点 科学技术特别是计算机网络技术的发展,以及自 由经济模式( WTO )的广泛被接受,其结果是: 1、十倍甚至百倍速度发展的时代 2、品质标准国际化 3、市场竞争的全球化 4、顾客和市场需求的多样化和个性化 5、知识和人才的作用日益重要 经营环境的变化( 1) 高速变化的时代 速度越来越快、 性能越来越好、 功能越来越多、 体积越来越小、 重量越来越轻、 价格越来越低。 变化意味着发展,企业和企业家的课题是如何 以变应变,立于不败之地! 更新换代越来越快 产品生命周期越来越短 经营环境的变化( 2) 品质标准的国际化 1、 ISO9000标准: 质量国际标准 2、 QS9000标准: 汽车工业国际标准 3、 ISO14000标准: 环境国际标准 4、 UL安全规格: 美国电器安全标准 5、 TUV安全规格: 德国质量安全标准 竞争中最大赢家:规格和标准的制定者 竞争的全球化过程加快( WTO) 市 场 准 入 的 条 件 经营环境的变化( 3) 市场和顾客需求的多样化、个性化 1、对产品质量的要求 使用性能、安全性能、稳定性、耐用性等等 2、对服务质量的要求 服务人员素质、技能、态度,服务技术、时限等 3、对产品价格的要求 价格合理、透明,有竞争力 4、对企业伦理的要求 期待企业成为有良心的,有责任,对社会有贡献 的企业。(如环境保护) 经营环境变化的后果 从多商机时代到微利时代 是最危险的 ! 买方市场的全面形成 高成长 -3 多商机时代 买方市场 -4 微利时代 市场发育 不全 -1 卖方市场 -2 轻松的时代 后 果: 竞争加剧! 利润率降低 ! 顾客可选择 机 会很多!容 易游离 最危险 为什么是最危险的? 思维定式(固定观念)的形成 稳定的环境(如:稳定的收益) 既得的利益(如:最大的市场份额等等) 成功的过去、经验(如:原来是我的 -) 迟缓的触觉和侥幸的心理(应该没问题吧!) 组织和人的惰性 是 21世纪企业生存的 最大危险 ! (温水青蛙!) 如何规避生存危险是最大的课题! 如何规避生存危机? 打破现状(摈弃固定观念): 1、彻底改变陈旧的观念 2、彻底改变行为模式 3、想别人想不到的办法 4、看别人看不到的事物 5、做人家做不到的事情! = 改善企业经营品质,提高企业竞争力! 1、认识企业综合经营品质的含义!、认识企业综合经营品质的含义! 2、推进改善革新活动,改善企业综合经营品质!、推进改善革新活动,改善企业综合经营品质! 主题 为什么要开展改善革新活动 PDCA循环 企业经营品质提高 ISO9000 日常管理 TPM、 TQM等 改善革新活动 有竞争力 的企业 ISO和日常管理:是保持管理水准的工具(楔子)! TPM等改善活动:是滚动 PDCA循环,提高经营品质的动力 ! 改 善 活 动 的 种 类 降低运营成本 = 强化企业竞争力 企业经营的基础: ISO9000、日常管理 5S 有机 地将两类 改善活动 结合起来 , 是打破现 状和改善 企业经营 品质的最 有效途径 企业的内在竞争力 : 开发新品 + 降低陈 本 TPM活动的发展历程 1950-1960年代: 美国 PM(Productive Maintenance)活动 ,即设备保全活动 70年代: 日本引进 PM活动并改造成以现场部门的 TPM改善活动。 71年设 立了全日本 PM奖,丰田公司的下属企业日本电装公司首先得奖。 当时,有代表意义的成果有: JUST IN TIME生产方式等 80年代: 进化到全公司(包括非生产部门)、全员参与的改善活动。 90年代: 开始走向世界 TPM活动的定义 TPM的定义:全员参与的改善活动 Total Productive Maintenance( Management ) TPM是指: 以建立健全不断追求生产效率最高境界( No.1)的企业体质为目标, 通过公司领导到第一线员工全员参与的 PG改善活动,构筑能预防管理及 生产工序中所有损耗 LOSS (灾害、事故、不良、故障、浪费等)发 生的良好机制,最终达成损耗的最小化和效益的最大化。 TPM:全员参与的全面追求 0损耗的活动 TPM活动的基本体系 行业内的一流企业:有良好效益,有持续发展动力的企业 评价指标: Security Quality Cost Delivery Moral TPM 八 大 支 柱 自 主 保 全 专 业 保 全 个 别 改 善 品 质 保 全 初 期 改 善 事 务 改 善 环 境 改 善 人 财 培 育 全部门(企划 销售)参加、以分科会的形式开展 不间断的小集团 PG改善活动 彻底的 5S运动 TPM 两 基 石 经 营 目 标 T P M 活 动 内 容 TPM 与 TQC的异同 比较项目 TQC TPM 对 象 品 质 设备及工厂管理全部 达成目标 的手段 管理体系化 (以软件为主) 以设置现场、现物及管理 的理想状态来实现 人才培养 QC7工具的掌握 固有技术、技能(如设备保全技术)的提高 主要活动 方式 自发的 小集团活动 职务活动和自发的 小集团活动相结合 对策方法 问题对策型 预防对策 为主 达成目标 不良 PPM值低减 追求浪费和不良为零 改进后的 TPM活动体系 1、一般提案活动 月度评价 2、自主保全活动 3、效益最大化活动 目的:激发员工的积极 性和创造性。 目的:提高工厂设备员 工保全水平、能力 目的:建立效率体系, 提高效率,节约成本 评价指标 1、人均提案件数 2、员工参与度 评价指标 1、现场自主保全水平 2、员工保全能力 评价指标 1、体系及课题完成度 2、效率及成本效果 TPM-全员参与改善活动 Total Progressive Movement Total Productive Maintenance Total Profit Maximization 定期诊断 课题管理 TPM活动期待的效果 有形效果 1、提高劳动生产率 2、提高设备设备效率 3、降低各类损耗 4、提高良品率 5、缩短生产周期 6、减少市场投诉 . 无形效果 1、企业体质革新 2、员工问题及改善意识改善 3、改善工厂形象 4、形成适于创新的企业文化 一、 培养自主、自立、自信 、文明、进取的员工 二、 建设环境整洁、设备完 好、管理有序的工厂 三、降低成本、提高效率, 强化企业竞争力。 也是企业经营 期待的效果! 可持续发展的企业 第 1部分 TPM:一般改善提案活动 什么是一般提案活动? 公司通过一定的 制度化 的奖励措施,引导 和鼓励员工积极主动地 提出并实施 任何有利于改 善公司经营活动的革新建议、改进意见、发明创 造等。 制度化的奖励措施 提案原则上要员工自主实施 . 一般提案活动的定义 和一般的合理化 建议活动不同 什么是改善? 通过 手段或方法 的 变更 ,使得工作或结 果朝着好的方向发展的过程。 (事例) 什么是改恶? 相反 . (事例) 改善的定义 和合理化建议活动的区别主要有: 和合理化建议活动的区别 项目 提案活动 合理化建议活动 1 标准化管理 领导的号召 2 持续开展 间断的和阶段性的 3 要自主实施 对实施无要求 4 追求质和量 对量缺乏科学认识 5 追求全员参与 做不到 一般提案活动的范围 提案范围 可以涉及企业经营管理的所有方面。 安全、卫生、环境、成本、质量、效率等等 。 期待效果可以是: 有形的 : 无形的 : 原则上要求员工主要关注自己身边的问题! 一般提案活动的意义 一般提案活动的意义 提高员工发现问题和解决问题的能力 改善员工精神面貌和参与意识,培养积 极进取、文明康健的企业文化 改善员工和设备的工作、作业条件 减少浪费,降低成本,提高管理水平 员工的参与程度是首要值得关注的! 一般提案活动的意义 员工的参与、 对经营目标的贡献是很难核算的! 几千双眼睛要比老板的一双眼睛更能看到问题! 员工对企业的广泛关注是企业凝聚力的保证! 开展一般提案活动的原则是: -原则 1:不拒绝任何提案,并 坚持不懈 -原则 2:表扬先进, 不指责 后进个人 -原则 3:评价定级办法要便捷、 操作性强 -原则 4:奖金一定 要兑现 -原则 5:提案表格要 便于填写 -原则 6:对被拒绝的提案,要对提案人 说明和指导 开展一般提案活动原则 任何时候都不能打击员工提案的积极性 认识上存在问题 -消极对待的根源! - 认识 1:检了芝麻丢了西瓜,搞群众运动没效益 - 认识 2: 员工为了奖金提案,会影响本职工作 - 认识 3: 现在提这么多, 1年以后不就没得提了, 何来持续推进 - 认识 4:提案件数多了,可能会增加奖金成本 - 认识 5:有些员工字都写不来,怎么全员参与 - 认识 6:重提案数量,员工会不会做假 解决对提案活动的认识问题 请不要怀疑,世界 500强都在做! 误区 - 是活动推进的阻碍 - 误区 1: 设立提案箱或意见箱,由员工自由提案 - 误区 2: 按比例发放奖金 或 重奖提案者 - 误区 3:为了公平,由委员会对所有提案进行 评级 - 误区 4: 根据部门业务性质区别对待 - 误区 5: 那些工作份内的提案不应给予奖励 - 误区 6:员工抱怨太多,提案活动没有什么好处 走出提案活动的误区 走出误区是激活这项活动的关键! 误区 -1 - 设立提案箱或意见箱,由员工自由提案 结果是,没有人提案 - 正确的做法是,领导和负责人要主动承担起提案 箱的作用,引导,鼓励,教育,督促,收集员工 提出改善提案。(以身作则) 走出提案活动的误区 走出误区是激活这项活动的关键! 误区 -2 - 按比例发放奖金 或 重奖提案者 是很危险的,容易造成各种管理问题 ( 1)造成员工斤斤计较 ( 2)造成不公平和 - 采用分级评估的办法,打破简单的比例关系 物质奖励 + 精神奖励 = 让员工体会成就感 走出提案活动的误区 走出误区是激活这项活动的关键! 误区 -3 - 为了公平,由委员会对所有提案进行评级 ( 1)费力费时,效率不高 ( 2)可能延误时机 - 除一些较高级别的提案由活动委员会认定外,一 般的提案可以由部门长决定其级别。必要时,委 员会进行抽查也是必要的。 走出提案活动的误区 走出误区是激活这项活动的关键! 误区 -4 - 根据部门业务性质区别对待 认为设备部门、技术部门、设计部门等主要承担 设备改进、技术进步、设计开发业务,工作本身 就是不断改善和创新,因此对这些员工不予奖励 - 采取一视同仁的态度,不能区别对待 走出提案活动的误区 走出误区是激活这项活动的关键! 误区 -5 - 工作份内的提案不应给予奖励 ( 1)会造成争论和混乱 ( 2)打击员工提案的积极性 - 不分份内份外,只要是改善就得评价和奖励 如何界定 “改善 ” 是问题的关键 走出提案活动的误区 走出误区是激活这项活动的关键! 误区 -6 - 员工抱怨太多,提案活动没有用 提案活动的初期现象 不耐心去引导,就会使提案活动夭折 - 正确认识员工抱怨 帮助员工认识抱怨和提案的区别 引导员工以积极的心态提出问题和改善方法 走出提案活动的误区 走出误区是激活这项活动的关键! 评价基准的标准化 评价指标( S Q C D M) Safety - 安全生产 Quality - 高质量 Cost - 低成本、高效率 Delivery - 生产周期、管理周期、交货周期 Moral - 员工精神面貌(积极性等) 有形效果: 可以用金额来衡量的效果 无形效果: 不能以金额来衡量的效果 有形效果评价基准的制定 人工、场地费、设备使用费、水电费、资金使用费、 机会损失费、 要制作公司内统 一的衡量基准 -换算基准 评价和奖励流程标准化 提案 -评价 -奖励流程 个 人 部门长 TPM室 财 务 3级以上提案需 TPM委员会审议 奖 金 人均提案 件数指标 员工参与 度指标 我们追求的是员工有意识的积极行动,并不是一般期待的有形的经济效益 提案活动激活程度的评价 提 案 件 数 抗拒期 降服期 主动期 改善活动阶段 认识改善活动的三个阶段 第一个阶段 抗拒期 ,在此阶段,多数人(主观或客观的)是不能很好地接受改善活动的, 只有少数人在强有力的推动下(向上的箭头),才勉强提出一些提案; 第二个阶段 降服期 ,当推动力足够强大并持续一定的时间之后,人们(或多数人)在被动 中接受这样一个现实,即放弃抗拒(降服于推动力),根据要求或随多数人一起提出改善提案 第三个阶段 主动活动期 ,在这个阶段 ,员工已经能从改善提案活动中体会到充分的成就感和 乐趣等等,他们能在没有任何外力要求的情况下主动参与活动。 如何培养员工的问题意识? 1、对问题抱相同的价值观(眼光 ) 2、通过一定的形式,来实现 如何识别工作中的损耗( 1) 购 买 、 使 用 方 面 的 浪 费 1、没把握使用量时就实施购买 2、顺带购买(不用或暂时不用的物品) 3、误认为购买大会便宜些而大量购买 4、使用申请单及各类票据多 5、从价格较高的地方购买 6、报价时无竟价(固定供应商) 7、使用过多、过快(比正常需要量多) 8、未用完的或还能用的物品便废弃 9、对定期购买物品量未进行确认调整 10、购买、在库管理分散 11、个人持有量多 12、购买之后未使用 13、库存量不明,无人管理 14、 如何识别工作中的损耗( 2) 物 流 、 搬 送 方 面 的 浪 费 1、搬送距离长(区域规划不合理) 2、搬送次数多 3、寻找搬送工具时间长 4、搬送工具等待时间长 5、重复搬送次数多 6、可自动装载的,却用人工搬送 7、容器、棚车太大或太小 8、手工搬送物品质量过大 9、包装过剩 10、空搬系数大(单程等) 11、摆放位置不合理 12、搬送效率低(每次搬送量过少) 13、换载次数多 14、 如何识别工作中的损耗( 3) 作 业 动 作 方 面 的 浪 费 1、双手闲置、等待 2、单手闲置、等待 3、作业动作停止 4、作业动作过大 5、换手 6、步行 7、转身角度大 8、没充分进行并行作业 9、工作窍门不明 10、伸腰、提脚困难作业 11、弯腰、曲背困难作业 12、作业顺序不合理 13、作业要求不明确 14、 如何识别工作中的损耗( 4) 加 工 作 业 方 面 的 浪 费 1、移动距离过长 2、材料、半成品搬送次数多 3、换模、准备时间浪费 4、加工机械等待时间长 5、重复搬送、重复固定作业多 6、选用的机械、工具不合适 7、加工机械空转时间多 8、加工顺序不合理 9、出货检查浪费 10、加工工艺制定时间过长 11、机械清扫、点检效率低 12、加工计划不合理 13、加工条件不合理、加工不良多 14、 第 2部分 TPM:工厂自主保全活动 何为自主保全活动 -自己的工厂、设备自己维护(自主进行日常点检、加油、修理 、修复、校正、零件更换、精度确认等) -专业保全:必须或需要由专业公司实施的保全工作! 自主保全活动的意义是什么? -改善设备的工作、运转条件,改善员工的工作环境 -可未然防止设备故障的发生 -提高点检效率,降低设备的(外委)维护费用 -提高设备操作人员的技能水平 建成环境整洁、设备完好、管理有序的工厂! TPM: 自主保全活动 自主保全活动的步骤 自主保全的 5 个 STEP 活动要点 1 第一 STEP:初期清扫(彻底的 5S ) 整理、整顿、清扫、加油等 2 第二 STEP:发生源对策 修理、修复、有计划的解决 3 第三 STEP:总点检 点检项目识别、计划和实施 4 第四 STEP:点检的效率化 项目、频度优化,目视管理 5 第五 STEP:自主管理体制建立 标准化、持续改善、诊断 自主保全活动(简易) 自主保全的 5 个 STEP 活 动 步 骤 1 第一 STEP:初期清扫(彻底的 5S ) 第二 STEP:发生源对策 初 期 清 扫 2 第三 STEP:总点检、目视管理 目 视 管 理 3 第四 STEP:点检的效率化第五 STEP:自主管理体制建立 标准化和自主管理 第 1STEP: 初期清扫 初期清扫是 TPM活动中的习惯提法,说到底它就是 5S活动本身。由于它是整个活动的一部分,因此在强调 活动的整体性上不如 5S活动那么高。 主要活动内容 期待的效果 整理、整顿、清扫 现场 5S水平的提升 清洁、素养 5S活动标准化 修理、修复、加油 管理状态的恢复 问题点清单,发生源及难点问题清单 第 1STEP: 初期清扫 1、培养员工自主清扫,爱清洁的良好习惯, 改善员工精神面貌; 2、通过全员不间断的 5S运动,培养员工的 平等、合作意识和团队精神; 3、创造人和机器设备都舒适的环境,减少甚 至消除设备故障和安全事故; 4、提高工作效率; 5、改善工厂或企业形象。 初期清扫或 5S活动的意义 5S运动 - 整理 整理( SEIRI) 将工作场所(现场或办公室)的任何物品分为 需要的和不需要的。清除不需要的东西。 1、腾出空间,以便更充分地利用空间 2、防止误送,误用(无用的或不良的) 3、减少库存量 4、创造清爽的工作环境 1、明确原则,大胆果断清除(或废弃)无用品 2、研究无用品的产生原因,对其进行对策 3、防止污染源的发生 4、推进文件编排、存放系统 概 要 目 的 活 动 内 容 整顿( SEITON) 把必要的东西留下来,依照规定的位置整齐 摆放,加以标识。 1、工作场所一目了然 2、减少或消除找寻物品的时间 3、创造整齐、整洁的环境 4、消除过多的积压物品(如设备的备用品等) 1、合理地决定物品的保管方法和布局 2、彻底实施定点、定位存放管理 3、将物品、场所的有关内容(名称、数量、状态 等)进行表示 5S运动 - 整顿 概 要 目 的 活 动 内 容 清扫( SEISO) 将工作场所(机器设备)内看得见和看不见 的地方清扫干净,并保持干净亮丽。 1、使质量保持稳定 2、维持仪器及设备的精度 3、维持机器设备的稳定性,减少故障发生 4、创造清洁的工作场所 1、对区域、设备进行彻底的清扫 (责任到人、保证无清扫盲区) 2、实施无垃圾、无污垢化 3、强化对发生源的处置和对策 概 要 目 的 活 动 内 容 5S运动 - 清扫 清洁( SEIKETSU) 维持以上 3个 S所取得的成果,继续保持场所 及设备等的清洁。 1、保持场所、设备等的清洁,使异常现象易显化 (易发现),并做到异常时的对策办法可视化 2、创造舒适的工作条件 1、彻底地、持续地实施整理、整顿、清扫工作, 并做到责任到人、保证无 清扫盲区 。 2、将异常状态及其对策进行表示。 概 要 目 的 活 动 内 容 5S运动 - 清洁 素养( SHITSUKE) 使每位员工都养成良好的生活和工作习惯, 自觉遵守规章制度,工作积极主动。 1、营造团队精神 2、强化人与人(内外)之间的相互信赖关系 3、提高客户及员工满意度 1、强化对员工的教育 2、创造良好的工作环境和工作氛围 3、加强员工之间的沟通 4、对员工的努力给予恰当的评价 概 要 目 的 活 动 内 容 5S运动 - 素养 在初期清扫活动中,问题点的 80%左右会在短期内 得到解决,那些对策起来有(客观)困难的问题将留在 此一阶段对策。 第 2STEP:发生源和难点问题对策 1、发生源: 问题、不良以及污染等产生的源头 如:加工废料、噪音、不良产生的原因、 油污(液体)飞溅、泄漏 2、难点问题: 那些解决起来需要较长的时间、较高的投入、 或者一时没有好的办法而放置的问题。 开展有计划的对策活动 第三 STEP:总点检 总点检的内容: 1、尽可能多地识别所有的点检项目 2、初步决定点检基准(最好依据设备的使 用说明书等) 3、决定点检频度、点检责任等 4、制作点检标准 5、根据标准实施例行点检 可结合定期的 5S活动检查等,推动这项活动 对效率的降低要有思想准备 第四 STEP:点检活动效率化 1、效率化的必要性认识 为了不放过任何可能引起故障的因素,在上一步骤中 识别了尽可能多的点检项目,设定了尽可能频的点检周期 。 因此,需要进行效率化活动! 主要活动方法 1、点检项目、周期等的优化、简化 2、目视管理活动、纠错机构制作 第五 STEP:自主管理的实现 1、自主管理的特点 员工自主保全意识和习惯的形成 自主保全活动得到较高水平的维持 改善活动的持续推进 主要活动方法 1、活动的标准化和标准化实施 2、自我诊断活动的实施 TPM:自主保全活动 1、样板设备或区域的制作 -1:由 保全小组(或上司) 对某一设备或区域进行彻 底的保全样品制作 -2:由某一部门或局部进行样板制作 2、水平展开 = 推广 由 第一线操作者 对各自的设备或场所进行水平展开 , 即推广。 以下介绍几种自主保全活动 有效的方法 有效的推进方法 1:问题票活动 1 印制问题票、说明会、动员、 目标设定(多少张) 2 由各部门代表(主要负责人) 组成巡查组,到现场找问题 3 由所属部门员工负责问题的记 录、统计、做成问题清单 4 决定对策人,一般要求场所或 设备使用者本人,即自主完成 5 按要求自主实施,实施起来确 有困难的,经部门长统一推后 6 完成的项目,回收及保存问题 票,并在问题清单上纪录 现场巡视贴问题票 活动的准备、动员 问题点登录 部门内对策计划 对策实施 确认后揭问题票 有效的推进方法 2: 目视管理 目视管理的定义: 通过把事物 (设备、材料、品质、工具、文件等) 的 数量或特性值的管理极限进行可视化描述,以便在不借助 于工具即可实施有效管理的手法。 将管理极限可视化! 下限 上限 目视管理的特点 目视管理 水准: 初级: 能明白现在(事物)的状态 中级: 任何人都能判断状态的良否曲直 高级: 异常时该怎么处置也提示得一目了然 目视管理 要点: 1、判断不借助其他工具 2、判断结果不因人而异 3、判断迅速、准确 目视管理示意图 目视管理 效果示意图: 无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准(理想状态 ) 无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态 有几个球不 整齐排列,便 通过简单标识 通过标识和提示,使数目和 明确,要数! 于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然 6 安 全 库 存 用完后 通知张三 6 6 6 目视管理的适用范围 目视管理 可贯彻到工厂管理的各个方面: 品质的: 分色管理、特性值管理、不良状态识别、品质异常提示 备品的: 定位管理、数量管理、购买点管理 设备的: 定位管理、状态管理、点检标准管理、异常管理 物料的: 数量及限量管理、购买点管理、异常管理 文件的: 文件摆放、分类、提示、查询 场所的: 场所表示、定位线、揭示物整顿及规范化管理 环境的: 垃圾分色分类管理、环境美化、节能降耗提示 流程的: 重要程序提示、揭示 举例 (交通、温馨提示) 有效的推进方法 3:纠错机构制作 在重复工作中,人总会出现错误,这是不可避免 的。因此,出了问题就罚显然是管理上无能的表现。 如何避免人为错误? 制作纠错机构是最好的办法 纠错机构:在问题发生时可以向人发 出明确的提示 或警示(由人的 5感感知)的机构。 事例 1: 汽车车灯未关闭时的警报! 事例 2: 零件定量配给,防止漏装 事例 3: 有效的推进方法 4:厂内参观活动 除了在现场指出问题、贴问题票之外,另一个有效的方法是 厂内参观活动。 1、每次决定参观的景点(改善事例或目视管理等) 2、由企业高层和各部门负责人等参加, 3、由所在部门的改善人讲解。 好处: 1、示意公司上层对改善成果的认可,使员工建立信 心,体会改善的成就感。 2、利于部门间相互学习,激励先进,鞭策后进! 有效的推进方法 5:诊断活动 诊断标准的运用和诊断工作的实施 1、诊断标准的制作 2、诊断成员的选拔和培训 3、诊断活动的开展(可以类似 ISO审核的方式) 样板设备选定 保全活动 诊断 水平展开诊断可以是区域 TPM: 自主保全活动事例 事例 1: 幻灯片 3 改善前的文件柜 事例 2: 幻灯片 4 改善后的文件柜 事例 3: 幻灯片 5 改善前的循环水管 事例 4: 幻灯片 6 改善或的循环水管 事例 5: 幻灯片 7 操作程序的目视管理 TPM:自主保全活动事例 事例 6: 幻灯片 8 管理极限的目视管理 事例 7: 幻灯片 9 阀门开度的目视管理 事例 8: 幻灯片 10 工具的行迹定位管理 事例 9: 幻灯片 11 点检通道的目视管理 事例 10: 幻灯片 12 幻灯片 13 幻灯片 14 第 3部分 TPM:效率改善活动 综合效率是怎样达成的 ( Money) + ( Information) + ( Time) 人( Man) 定 员 管 理 Manpower Authorization INPUT OUTPUT = 综合效率 管 理 手 法 Method 生 产 量 Production 品 质 Quality 成 本 Cost 交 货 期 Delivery 安全卫生环境 Safety 工作积极性 Morale 管理方法 Methed 工程生产管理 Production Control 品质管理 Quality Control 成本管理 Cost Control 进度管理 Delivery Control 安全环境管理 Safety & Pollution 劳务管理 Human Relation 生产活动的目的 OUTPUT INPUT 设备( Machine) 设 备 管 理 Productive Maintenance 原材料 Material 资材在库管理 Inventory Control 效率改善活动的主攻目标 经营者要求的管理项目 大课题 物料库存低减活动 运营经费削减活动 设备效率向上活动 产品品质改善活动 设计生产周期低减 生产效率向上活动 人才培养 /活动 客户投诉低减活动 节能降耗活动 间接业务流程改善 供应商支援活动 垃圾分类及再资源化 管理项目是确认工作 进展好坏的风标! 效率改善活动的步骤 从问题中选择课题 制作损耗体系图将损耗细化 对损耗进行必要的数据纪录 决定各损耗项目负责人、计划 进行对策和结果跟踪 新方法的导入和标准化 解决问题的关键 是什么? 劳动生产率的定义 A:非生产 损耗 工数 1、劳动生产率 =(有价值工数 作业工数) *100% 具体定义如下: 作 业 工 数 标 准 工 数 有 效 工 数 纯量作业工数 有价值工数 B:除外 损耗 工数 C:作业 损耗 工数 D:效率 损耗 工数 E:不良 损耗 工数 A B C D E 改善的着眼点! 各类 损耗 均有具体定义 通过减少损耗使有价值工数增加 损耗的显在化是关键 提 高 生 产 效 率 降 低 成 本 设 备 生 产 率 向 上 劳 动 生 产 率 向 上 经 费 的 削 减 材 料 费 的 削 减 操 业 率 时 间 移 动 率 性 能 移 动 率 直 行 率 无 人 化 少 人 化 作 业 效 率 管理和非管理损耗 故 障 损 耗 切 换 损 耗 品 质 不 良 损 耗 点 点 停 止 损 耗 生产线线速损耗 工程内不良损耗 工 数 损 耗 自动化置换损耗 能 源 损 耗 经 费 损 耗 物 流 损 耗 材 料 价 格 损 耗 改 善 小 集 团 活 动 T P M 课 题 化目 标 达 成 各 类 损 耗 指 标 的 记 录 整 理 分 析 提 高 企 业 利 润 设 备 总 合 效 率 人 的 效 率 且看 影响生产效率的 16大损耗 设备方面的 7大损耗

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