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文档简介

人力资源管理 黎正忠 华南农业大学公共管理学院 1 第三章 人力资源规划 学习重点 : 人力资源规划的定义和作用 影响人力资源规划的因素 人力资源规划的步骤 人力资源需求预测方法 人力资源供给预测方法 2 章节安排 : 第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源需求与供给预测 3 第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划的定义和作用 1.定义 Human Resource Program( HRP) 人力资源规划 是指在组织发展( )和( )的指导下 ,预测和分析员工的( )平衡 , 以满足组织在不同发展阶段对员工的需求 ,为 组织的发展提供符合数量和质量要求的人力 资源保证。 依据 内容 要求 4 2. HRP的作用 第一, 有助于组织战略目标的制定和实现; 第二,有助于组织在发展过程中保持人力资 源供给与需求的动态平衡; 第三,有效控制人力资源成本,确保企业的 长期发展; 第四,有助于调动员工的积极性和创造性。 5 人力资源规划与企业战略的关系 公司 层战 略与 HRP 战 略 类 型 战 略重点 HRP面 临 的主要 问题 型 战 略 内部成 长 外部成 长 及 时 招聘、雇佣和培 训 新 员 工; 为现 有 员 工的晋升、 发 展提供机会; 提出企 业 快速增 长时 期的 绩 效 标 准; 型 战 略 维 持 现 状 确定关 键员 工; 制定有效的留住人才政策; 型 战 略 组织压缩 精 简业务 解聘、 终 止合同; 员 工提前退休; 提出妥善 处 理 劳资 关系的相关 办 法; 6 经营层战略与 HRP 战 略 类 型 战 略重点 HRP面 临 的主要 问题 高效率 稳 定性 成本控制 为 生 产 和控制 进 行 员 工和工作的 专业 化 培 训现 有 员 工技能 实 行以内部招聘 为 主的体制 创 新 差异化 扩 大外部招聘比例 组织为 鼓励 创 新提供更多的激励 为获 取差异 竞 争 优势 而聘用、培 训员 工 拥 有 权责宽 广的、柔性的工作与 员 工 细 分市 场 满 足特定群 体的需求 雇佣符合目 标 市 场对 象的人 培 训员 工,增 强 员 工 对顾 客需求的理 解 7 职能层战略与 HRP 为实现公司层战略和事业层战略,如何统筹安排 企业内部各项关键职能活动,提高组织效率。 研究与开发战略 生产战略 人力资源战略 营销战略 财务战略 8 二、人力资源规划的主要内容 人力资源总体规划 : 在计划期内人力资源开发利用的总目 标、总政策、实施步骤及总预算的安 排 。 人力资源业务规划: 是对总体规划的 ( ) 和 ( ) 。 9 规 划 项 目 目 标 政策 预 算内容 总 体 规 划 提高 绩 效、 HR数量与 质 量、 员 工 满 意度 基本政策: 扩 大、收 缩 、改革、 稳 定 预 算 总额 : XX万元 补 充 计 划 类 型、数量 对 HR结 构 及 绩 效的改 进 任 职 条件、 岗 位 轮换 范 围 与 时间 招募、 选 拔 费 用 配 备计 划 部 门编 制、 RH 结 构 优 化、 职 位匹配、 岗 位 轮 换 任 职 条件、 岗 位 轮换 范 围 与 时间 人 员总 体 规 模 变 化而 引起的 费 用 变 化 接替与提 升 计 划 后 备 人 员 数量保持、人 员结 构 优 化 选拨标 准、 资 格、 试 用期、提升比例、 为 提升人 员 安置 职 位 变 化引起的薪酬 福利等支出的 变 化 培 训 开 发 计 划 培 训 数量与 类 型、提供 内部供 给 、提高工作效 率 培 训计 划安排、培 训 时间 和效果的保 证 培 训总 投入、脱 产 人 员 工 资 及脱 产损 失 薪酬激励 计 划 劳动 供 给 增加、提升士 气、改善 绩 效 薪酬政策、激励政策 增加薪酬的数 额 员 工关系 规 划 提高效率、改善关系、 降低离 职 率 民主管理、加 强 沟通 诉讼费 用及可能的 赔 偿 退休解聘 计 划 降低 劳动 力成本,提高 效率 退休政策及解聘程序 安置 费 10 (一)内部因素 1.企业( )的变化 2.( )的变化 3.企业( )的变化 4.( )的变化 三、影响人力资源规划的因素 部门主管与人力资源经理的对话: (二)外部因素 1.劳动力市场的变化 2.行业发展状况变化 3.政府相关政策变化 11 经营战略 经营环境 人力资源现状 目标任务 经济、法律 员工数量 产品组合 人口、交通 素质结构 市场组合 文化、教育 使用现状 竞争重点 劳动力市场 员工潜力 经营区域 择业期望 流动比率 生产技术 人力资源需求预测 人力资源供给预测 数量 内部供给 质量 外部供给 结构 人力资源规划的制定 总体规划 业务规划 人力资源规划的执行 实施 审查与评价 反馈 1.准备 阶段 2.预测比 较阶段 3.制定 阶段 4.实施和 评估与反 馈阶段 四、人力资源规划的程序 12 ( 1)根据工作分析的结果来确定工作职位编制和人员配置; ( 2)进行人力资源盘点,统计出人员的数量(缺编、超编) 和质量是否符合工作规范的要求; ( 3)将上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论 ; ( 4)确定统计结论为现实人力资源需求; ( 5)统计预测期内退休的人员信息; ( 6)根据历史数据对未来可能发生的离职情况进行预测; ( 7)将步骤 5和步骤 6的统计和预测结果进行汇总,确定未来 可能流失的人力资源; ( 8)根据企业发展规划确定各部门的工作量; ( 9)根据工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作及 人员数量,并进行汇总统计; ( 10)确定该统计结论为未来增加的人力资源需要; ( 11)将现实人力资源需求、未来流失的人力资源和未来增加 的人力资源需要进行汇总,可预测得到企业整体人力资源需 求 人力资源需求预测的步骤 13 ( 1)对企业现有的人力资源盘点,了解企业员工状况; ( 2)分析企业的职位调整政策和员工调整的历史数据,统计 员工调整的比例; ( 3)向各部门的认识决策者了解可能出现的人事调整情况; ( 4)将步骤 2和 3的情况汇总,得出企业内部人力资源供给预 测; ( 5)分析影响外部人力资源供给的全国性和地域性因素; ( 6)根据步骤 5,得出企业外部人力资源供给预测; ( 7)将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给 预测汇总,得出企业人力资源供给预测 人力资源供给预测的步骤 14 如何判断 HRP的有效性? ( 1)实际招聘人数与预测需求人数的比较; ( 2)劳动生产率的实际提高水平与预测提高水平 的比较; ( 3)实际的执行方案与规划的执行方案的比较; ( 4)实际的人员流动率与预测的人员流动率比较 ; ( 5)实施行动方案后的实际结果与预测结果的比 较 ( 6)劳动力的实际成本与预算成本的比较; ( 7)行动方案的实际成本与预算成本的比较。 15 第二节 人力资源预测与供需平 衡 一、人力资源需求预测 1.影响人力资源需求的因素 P82 企 业 外部 环 境 企 业 内部因素 RH自身状况 经济 、市 场 需求 社会、政治、法律 技 术进 步 竞 争者 劳动 力市 场 供求 战 略、 预 算 企 业发 展速度、 规 模 生 产 和 销 售 预测 新建部 门 或企 业扩张 工作 设计 工作 时间 培 训计 划 退休 辞 职 合同 终 止、解聘 死亡 休假 16 二、人力资源需求预测的方法 定性技术 : 1. 假定企业保持原有规模和技术 ,企业 HR处于稳定状态 对规划期内预计的人员空缺数给予弥补 适应于短期 RH预测 2. 直线部门经理根据本部门生产任务、技术设备等变化 情况对本部门未来一段时期内的 RH需求进行经验预测 RH部门对各部门 RH需求进行汇总、平衡,据此预测整 个企业的 RH需求总量,并交由公司经理审批 适应于中短期预测 17 3. 来源于 20C40年代末 美国兰德公司 的实践 是 一种使诸位 专家对影响企业发展的某一问 题的看法达成一致意见的结构化方法。 选选 10-20个专家;个专家; 确定问题,设计问卷;确定问题,设计问卷; ( )、()、( )完成问卷,不允许见面;)完成问卷,不允许见面; 将专家意见收集、综合、反馈;将专家意见收集、综合、反馈; 让专家再次分析并发表意见;让专家再次分析并发表意见; 重复重复 3-5轮,直至意见基本(轮,直至意见基本( )。)。 18 德尔菲法调查表 预测项 目: A公司 专业 技 术职 位 X与 Y的合理人才数量比 上次(第 X次)的 调查结 果 为 1.X职 位不需 设 置。因 为 2.1:0.5。因 为 3.1:1。因 为 4.1:1.5。因 为 5.1:1.3。因 为 中 间值 1:1,四分位点 :1:0.5-1:1.5,极端 值 1:3,回答 X职 位不需 要的占 5% 您的新估 计 : 请说 明理由 : 19 通过作图的方式大致判断人员需求量与某一影 响因素之间是否有关系。 例:已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录 如表所示,根据医院的发展计划,要将床位数增 至 700个,则那时将需要多少名护士?床位数 100 200 300 400 500 600 护 士人数 250 270 450 490 640 670 1. 定量技术 : 20 根据上表,将护士数作为纵坐标,床 位数作为横坐标,绘制出散点图 21 2. 通过确定组织中与需求关系最大的某特定 因素随数量变化的趋势而推出未来需 求量。 步骤: 确定与需求相关的组织因素 根据历史数据找出影响因素与数量之间的 关系 确定劳动生产率的趋势并做必要调整 需求预测 22 趋势外推预测法示例 年份 销 售 额 (千元) 劳动 生 产 率( 销 售 额 人) 员 工需求量 2351 14.33 164 2613 11.12 235 2935 8.34 352 3306 10.02 330 3613 11.12 325 3748 11,12 337 3880 12.52 310 4095 12.52 327 4283 12.52 342 4446 12.52 355 23 3. 根据数学中的回 归 原理 对 人力 资 源需求 进 行 预测 。 基本思路: 确定与 HR数量高度相关的因素,建立 回归方程 根据历史数据计算方程系数 根据 确定的回归方程预测 HR的需求量 一元线性回归模型: y=a+bx 多元 线 性回 归 模型 Y=a0+a1x1+a2x2+ 24 例 :某公司过去 10年的人力资源数量见下表 : 年度 X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人数 Y 500 480 490 510 520 540 560 550 580 620 假设公司今后仍保持这种发展趋势 ,试预测今后第三 年、第五年所需的人数。 25 26 4. 假定企业的劳动生产率不变,通过计算某些原因 性因素与所需员工数量之间的比率来确定人力资 源需求的方法。 人员比率法: 例:某企业有 200名生产人员和 10名管理者,当 企业明年将生产人员扩大到 400人时,需要管理 者多少人? 生产单位法 例:某企业有生产工人 100人,每日生产 50, 000 单位产品,当企业将产量扩大到每日 100, 000单 位产品时,需要生产工人多少? 27 企业劳动生产率变化,根据劳动者在单位时间内 应完成的工作量和企业计划的工作任务总量推测 出所需要的人力资源数量。 N 人力资源需求量; w 计划期内任务总量; q 企业现行定额; R 计划期内生产率变动系数; 其中, R = R1 + R2 - R3 R1 由于企业技术进步而引起的生产率提高系数; R2 由于经验积累而引起的生产率提高系数; R3 由于年龄增大及某些社会因素而引起的生产率 降低系数。 5. 28 6.任务分析法 (工作负荷分析法 ) 将某部 门 所承担的任 务 分成三 类 : A类 :日常性工作 B类 :周期性工作 C类 : 临时 性或突 发 性工作 然后根据 过 去的 统计 数据以及 计 划期内任 务 的 变动 情况, 对 各 项 任 务 的工作量 进 行估 计 ,最后将每 类 中的各 项 任 务 的工作量 进 行 加 总 。 29 任 务 分析表 A类 B类 C类 任务 工作量 WA 任务 工作量 WB 任务 工作量 WC 1 2 3 WA1 WA2 WA3 1 2 3 WB1 WB2 WB3 1 2 3 WC1 WC2 WC3 合计 W A 合计 W B 合计 W C 30 工作量可按小时或工作日计算,则由以下 公式可计算出该部门的人力资源需求量: NA =W A/q, NB =W B/q, NC =W C/q N = NA + NB + NC 其中: q 每个员工的实际工作时间定额; NA A 类任务的人力资源需求量; NB B 类任务的人力资源需求量; NC C 类任务的人力资源需求量; N 部门总的人力资源需求量。 31 (7)生产函数预测法 通过建立生产函数来预测人力资源需求。 柯布 道格拉斯生产函数: 假定产出水平取决于劳动力和资本两种要素的 投入水平。 32 Pt: 产出水平; C: 常数; Mt: t时期内使用的 劳动力 总数; Kt: t时期内使用的 资本 总额; Ut; 对数正态分布误差项; a与 b :分别为劳动力和资本的产出弹性,当劳 动力和资本互补时, a+b=1。 对上式取对数并调整后得到公式: 已知 t时 期的 产 出水平和 资 本 总额 ,就可以 计 算 出 t时 期的 劳动 力需求量。 33 二、人力资源供给预测 1.组织内部人力资源供给预测 34 ( 1)员工档案法 (2) 步骤: 确定管理人员接续计划包括的管理岗位; 确定各个管理岗位上的可能接替人选; 评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力。 当前绩效 : “ 优秀 ” 、 “ 令人满意 ” 、 “ 需要改进 ” 提升潜力 : “ 可以提升 ” 、 “ 需要培训 ” “ 需进一步 考察 ” 确定职业发展需要,将个人目标与企业目标结合起 来。 35 总裁 人事副 总 裁 张挥 50 杜云 45 白 莲 45 执 行副 总 裁 陈 德 45 万 锦 江 42 姚 历 38 财务 副 总 裁 任泉 40 赵 云峰 52 江波 45 市 场 副 总 裁 力娜 45 胡彬 48 赵 云丹 35 家 电 部 总经 理 陈 沸 43 李小路 40 陆 雨 38 服装部 总经 理 于平江 50 金良 45 何佳 丽 36 人事 经 理 赵为 40 王妃 37 邹 迅 49 财务经 理 李佳 40 赵 亮 42 沈丹 33 销 售 经 理 李坤 46 罗绪辉 42 肖凡 35 生 产经 理 陆绪 45 韩 小 红 38 遥 远 42 销 售 经 理 孙 起 辉 42 江南 45 程笑 凯 38 生 产经 理 魏丹 50 马 俊 45 冯华 40 财务经 理 郭 赞军 45 龙 以 伟 40 付晶 39 人事 经 理 金 风 45 冯 玉英 36 李小茜 39 管理人员晋升模型 36 (3) 根据企业内某项工作的 人员转移 的历史数据, 来计算未来某一时期该项工作的人员转移概率 ,即人员转移概率的历史平均值,从而预测企 业内该项工作的人力资源供给。 模型假设 : (1) t时刻的状态只依赖于 t-1时刻的状态 ,而与其 他时刻无关 ; (2)转移概率稳定性不变。 37 若给定各类工作的初始人数、转移概率和补充进来的人数,那么各类工作在未来某一时期的人员供给 数就可以根据马尔可夫模型的基本表达式来预测: Ni(t)=N j(t-1)P ji+Ri(t) 其中: Ni(t) t时刻 i类工作的供给人数; Pji 员工从 j类工作向 i类工作转移的概率; Ri(t) 在时间 (t-1,t)内, i类工作所补充的 人数; i、 j=1、 2、 3、 k , k为工作分类数。 j=1 k 38 例: 某会计事务所有四类人员:合伙人( P) ,经理( M),高级会计师( S) ,会计员( J) ,其初始人数和转移矩阵如表所示。 初始人数 P M S J 离 职 40 80 120 160 P M S J 0.8 0.1 / / / 0.7 0.05 / / / 0.8 0.15 / / 0.05 0.65 0.2 0.2 0.1 0.2 初始人数 P M S J 离 职 40 80 120 160 预计 供 给量 39 2.组织外部人力资源供给预测 ( 1)影响企业外部人力资源供给的因素 宏观经济形势 人口状况(总量、构成) 劳动力市场的状况 政府的政策法 规 40 ( 2) 外部人力资源供给预测方法 查阅现有的资料 直接调查相关信息 对在职人员和应聘人员进行分析 41 三、人力资源供需平衡 1)供大于求 2)供小于求 3)总量平衡,结构失衡 针对上述三种供需不平衡,可采取哪些措施? 42 一、人力资源规划范本 XX公司人力 资 源 规 划 1、 规 划的 时间 段 2、 规 划要达到的目 标 3、目前情景分析 4、未来情景 预测 5、具体内容 执 行 时间 负责 人 检查 人 检查 日期 预 算 ( 1) ( 2) ( 3) ( 4) 6、 规 划的制定者 7、 规 划的制定 时间 第三节 人力资源规划的编制与控制 43 环境确定性高低与规划期长短的关 系 政治、经济、社会、技术条件的变化程度 对产品 /服务需求的稳定性 企业的竞争实力 新竞争者的多寡 企业规模的大小 企业管理水平的高低 44 二、人力资源规划的控制 P99 三个重点: HR( )控制 HR( )控制 HR( )控制 45 案例 1:天安公司的人力资源规划 近年来天安公司常为人员空缺所困惑,特别是经理层 次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。天安公司最近 进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理 人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、 财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需 求情况以及劳动力市场的供给情况,并估计在预测年度, 各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础,同时也 作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职 能部门里制定和实施行动方案的过程 (如决定技术培训方案 、实行工作轮换等 )是比较复杂的,因为这一过程会涉及到 不同的部门,需要各部门的通力合作。例如,生产部经理 为制定将本部门员工的工作轮换到市场与销售部的方案, 46 则需要市场与销售部提供合适的职位,人事部作好相应 的人事服务 (如财务结算、资金调拨等 )。职能部门制定 和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源 规划也增添了难度,这是因为,有些因素 (如职能部门间 的合作的可能性与程度 )是不可预测的,它们将直接影响 到预测结果的准确性。 天安公司的四名人事管理人员克服种种困难,对经 理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测,制定 详细的人力资源规到,使得该层次上人员空缺减少了 50 ,跨地区的人员调动也大大减少。另外,从内部选拔 任职者人选的时间也减少了 50,并且保证了人选的质 量,合格人员的漏选率大大降低,使人员配备过程得到 了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工 职业生涯计划与发展等各项业务得到改进,节约了人力 成本。 47 天安公司取得上述进步,不仅仅是得利于人力资源 规划的制定,还得利于公司对人力资源规划的实施与评 价。在每个季度,高层管理人员会同人事咨询专家共同 对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过 程按照标准方式进行,即这四名人事管理人员均要在以 下 14个方面作出书面报告:各职能部门现有人员;人员 状况;主要职位空缺及候选人;其他职位空缺及候选人 ;多余人员的数量;自然减员;人员调入;人员调出; 内部变动率;招聘人数;劳动力其他来源;工作中的问 题与难点;组织问题及其他方面 (如预算情况、职业生涯 考察、方针政策的贯彻执行等 )。同时、他们必须指出上 述 14个方面与预测 (规划 )的差距,并讨论可能的纠正措 施。通过检查,一般能够对下季度在各职能部门应采取 的措施达成一致意见。 48 在检查结束后,这四名人事管理人员则对他们分

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