xx公司人力资源管理体系咨询项目建议书

重新审视和优化组织结构，建立与战略规划 相匹配的、行业领先的人力资源管理体系 N省 Y公司 人力资源管理体系咨询项目建议书（修订稿） 2005.3.15 xxxx 此报告供客户内部使用，未经远迅战略书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。 机 密 N省 Y汽车销售服务有限公司 远迅非常荣幸为 N省 Y汽车销售服务有限公司 提交本项目建议书 ，在阅读本文件前，请确认接受此知识产权条款 本项目建议书宜严格保密。 N省 Y汽车销售服务有限公司 (下简称 “Y公司 ”）同意不向非 Y公司及相关公司 责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远迅公司提供的与此项目相关的资料 。 在 Y公司和远迅公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远迅公司 所有，项目建议书中的内容不能由 Y公司向任何第三方透露。 如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司， Y公司应将本项目建议 书归还远迅公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。 知识产权条款 引言 3月 14日远迅战略咨询总裁孟凡宇、副总经理叶靖及项目经理徐晖先生等三人与 N省 Y汽车销售服务有限公司董事长王子龙先生、总经理肖恺先生就 Y公司公司的项目咨询要 求和相关背景进行了充分的沟通。 根据沟通的情况，结合远迅目前对 Y公司汽车销售服务有限公司业务和内部管理的 初步了解的基础上对本项目建议书进行了修订。本修订稿阐述了远迅对本项目的理解和 意见，并介绍了可能采用的方法与步骤、所花费的时间以及可能参与本项目的专业人员 简历，为双方进一步明确项目合作关系而准备。 本修订稿将作为远迅和 Y公司汽车销售服务有限公司下一步沟通、并达成合作意向 的基础。 本项目建议书中的称谓及缩写： Y公司 汽车 销售服务有限公司： Y公司、客户、委托方 远迅战略咨询：远迅、顾问、受托方 本建议书分六部分展开 p 远迅对咨询需求的理解 p 远迅的解决思路 p 任务安排与时间计划 p 项目组织与报价 p 可能参与项目的核心人员介绍 p 附：远迅公司相关经验介绍 Y公司公司至成立的短短几年来超常规发展，营业额高速递增 ，营销网络遍布全区；公司同时也非常注重内部管理的提升， 将绩效管理体系列为本年管理改善的重点工作 内部管理重要举措 营销服务体系建设 企业文化建设 ISO9000认证 ERP系统导入 绩效管理体系建设完善 资料来源： Y公司公司网站 通过初步的访谈分析，及与 Y公司公司高层的讨论、沟通，远迅认为 Y 公司在组织架构及人力资源管理体系中还存在较多的问题 访谈、沟通中反馈的问题 问题分析 组织结构与岗位 部分组织架构与业务发展存在不相适应，如完整的事业部（品 牌部）管理机制的确立 岗位职责不明确，工作流程不清晰 人员配置 员工普遍认为工作超负荷，压力大 员工存在心理不平衡因素而制约了积极性的提升 人员流动率较高 人员发展 “内蒙没有人才 ”，适应业务快速发展胜任岗位要求的人员缺乏 “重点培养的几个人都让人寒了心 ” 薪酬 部分关键岗位的薪酬水平市场竞争力较差 薪酬结构不合理 绩效管理 除业务代表及维修工外，对其他人员没有建立合理的考核激励 体系 员工对年内进行绩效考核及相应薪酬调整有很高的期望 公司人力资源管理专业人员匮乏，相关制度建设处于 初级阶段 公司的组织架构和 “四位一体 ”的品牌运 作模式需要梳理、优化，以强化总部的 管控职能 部门和岗位职责界定的不清晰，导致工 作分派的不确定性、临时性，挫伤了员 工的工作积极性 员工认同公司业务发展所带来的事业发 展机会，成为吸引、激励和保留人才的 主要因素，但公司的物质激励机制相对 滞后，不利于核心人才的吸引和保留 公司的人力资源管理体系应与公司业务 发展规模和速度相适应，起到有效的支 持与促进作用；公司需要完善与优化以 人才培养、考核与激励的人力资源管理 体系 远迅认为， Y公司公司当前应建立基于公司战略规划的组织结构 ，清晰界定部门职责，并开始人力资源管理体系建立的工作 组织结构 薪酬管理 考核管理 首先必须解决的问题，是通过组织结构重新设计 和部门职责的明确，建立起公司运行的秩序 可能的咨询需求 建立人力资源管理 体系，规划公司核 心人员的 “选、育 、留 ”机制 确保公司业务 的可持续发展 部门职责 人员配备 因此，远迅认为本次项目的核心任务是基于公司未来的战略规 划，优化组织架构，并初步建立人力资源管理体系 任 务 描 述 审视、优化 Y公司公司的 组织架构及岗位职责划分 结合公司发展目标，明确其组织、人力资源的 要求 梳理、明确公司各职能部门和事业部的组织功 能定位，确定总部与各事业部的组织管控方式 及业绩考核要求 初步建立 Y公司公司人力资 源管理体系 着手人力资源管理平台的建立 梳理、明确公司各部门主要岗位职责划分，制 定、完善公司各主要岗位职位说明书 设计公司的绩效管理体系，为绩效考核管理体 系 E化提供接口 对薪酬结构与薪酬水平提出改进建议 制定公司的人力资源规划，建立公司的培训管 理制度、招聘管理制度 建立员工职业生涯规划体系 目录 p 远迅对咨询需求的理解 p 远迅的解决思路 p 任务安排与时间计划 p 项目组织与报价 p 可能参与项目的核心人员介绍 p 附：远迅公司相关经验介绍 远迅认为，企业人力资源管理是一个基于公司战略规划的、 由不同功能模块组成的完整体系 人力资源 管理制度 招聘 / 配置 职业 生涯 业绩 考核 报酬 激励 岗位 设计 人员发展 /职业 生涯 培训 梯队建设 岗位设计 组织功能设计 岗位设计 招聘 /配置 人员招聘 人员配置 业绩考核 建立完整的考核体系 报酬激励 薪酬体系 物质激励 事业机会 其他激励 人力资源规划战略规划 人力资源 规划 人力资源结构现 状分析 人力资源需求预 测 内外部人力资源 供应 人力资源计划和 执行 战略规划 制定公司战略愿 景及各阶段发 展目标、措施 战略层面 战术层面 工具层面 因此，远迅将首先将对 Y公司公司的发展战略 紧紧依托 *集团和电力行业市场，发展成为管理 信息化和生产信息化的专家；建设成为中国一流 、亚洲领先的专家型工业 IT公司 发展定位 信息类产品和市场创 新的领先者 信息化规划的领先 者 集团信息化的推动 者 战略描述 全面推动集团实施以信息化带动现代化，实现电力主业 “管理信息化，经营网络化，生产自动 化，电厂智能化 ” 。在为主业服务的过程中站稳脚跟，锻炼队伍，开拓市场，将 *信息产业真 正发展成为 *非电产业的先导产业，成为 *集团发展最快的新经济增长点之一。在跨行业的发 展中，建成具有一定知名度并拥有 “*”品牌的企业信息化整体解决方案和工业企业自动化系 统提供商，使公司最终发展成为具有核心业务竞争力的中国有实力的工业 IT公司之一。 通过全面服务集团信息 化建设，把握市场机遇 ，培育创新机制，逐步 发展成为信息类产品和 市场创新的领先者 成为 *集团及其下属企 业信息化的有力推动者 ，为集团内部的信息化 提供全方位的服务 信息化建设整体服 务领先者 深刻理解电力行业和其 他基础工业的企业（集 团）战略和管理要求， 结合对信息技术广泛了 解和丰富实施经验，成 为信息化规划的领先者 通过整合各方面的咨询 和实施资源，逐步丰富 项目管理和实施经验， 成为信息化建设整体服 务的领先者 / 远迅客户示例 / 和战略规划进行确认 2004年 自动化 业务 销售收入 2.5亿元 确定 3家核心供应商 销售代理 *家 销售收入 10.5亿元，其中自 有产品占比 50 核心供应商 2家 销售代理 *家 销售收入 26亿元，其中自 有产品占比 75 新产品当年销售收入占比 5 -10 行业应 用服务 销售收入 0.1亿元 核心合作伙伴 1-2家 典型成功案例 3个 获得一级资质 销售收入 1.5亿元 成立合资公司 项目实施人员占比 50% 行业外成功案例 3个 销售收入 3.7亿元 ,其中行业 外市场占比 50% 项目实施人员占比 60-70% 软件 销售收入 0.25亿元 通过行业认证 典型内部客户 3个 销售收入 1.2亿元 典型外部客户 5个 1-2个新产品进入试运行阶 段 代理商 *家 销售收入 3亿元，行业外市 场占比 40 代理商 *家 新产品当年销售收入占比 5 -10 2007年 2012年 / 远迅客户示例 / 流程图 图形化表示了流程程序 ，作为讨论的对象和程 序文件的附件 程序文件 以程序文件方式详细 描述关键业务过程、 相应责任人和和过程 文档要求 对 Y公司公司当前的关键流程 / 远迅客户示例 / 和组织结构进行梳理、审视 董事会 总经理 总经理助理 常务副总经理 副总经理 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 后 勤 部 消 费 信 贷 部 玖 阳 运 输 公 司 解 放 品 牌 经 理 东 南 佳 宝 品 牌 经 理 大 众 品 牌 经 理 包 头 佰 阳 公 司 乌 海 子 公 司 乌 盟 子 公 司 鄂 市 销 售 代 表 处 巴 市 销 售 代 表 处 财 务 部 营 销 部 资料来源：根据 Y公司公司提供资料整理 结合并参照 Y公司的战略规划对 Y的 组织架构和运作机制进行优 化，明确总部对事业部的管控方式和业绩要求 董事会 总经理 区域 1 区域 2 区域 3 区域 4 品牌 A 品牌 B 品牌 C 品牌 D 总部职能部门 总部职能部门 品牌扩展 地 域 拓 展 组织结构的变革和演进通常是由于企业业务结构、运作目标、 环境等因素变化而导致的 矩阵式 事业部式 职能式 q 只向有限市场提供有限 品种产品或服务 q 公司规模较小或极大 q 组织目标强调内部效率 和技术质量 q 公司战略趋于多元化，提供更多种 产品或服务，并扩展到更多新的市场 领域 q 公司目标是强调对外部环境的适应 q 公司规模较大，需要分权以快速决 策和增加灵活性 q 战略目标同时强 调提高内部效率和外 部适应性 总 裁 财务开发 市场 产品事 业部 1 研发 财务 制造 研发 财务 制造 产品 事业部 2 总裁 总 裁 研发 财务 产品 事业部 产品 事业部 提高团队工作 规 模 危机： 需要领导 危机： 需要领导 代表控制 危机： 需要处理太重 的官僚习气 危机： 需要恢复活力 衰退 继续成熟 提高效率， 小公司思维 内部系统增加 提供明确的方向 创造性 而企业生命周期也对企业的组织形式有不同的要求 1 创业阶段 2 集体化阶段 3 规范化阶段 4 精细阶段 职能式管理 事业部制 矩阵及多维组织 控股放权 创新学习组织 动态网络组织 核心资源集中控制 战略导向型财务和投资导向型 独立型独立型 技能分享型技能分享型 共享业务型共享业务型与公司内部业务与公司内部业务的内在联系程度的内在联系程度 公司总部角色公司总部角色 投资、监控和买卖各 种独立的业务 管理整个多元业务 组合 分享经营技能 尽可能利用业务之 间协同效应 集中于几个相对类 似的市场，紧密的 经营一体化的业务 共享中央业务系统 操作导向型 管理模式管理模式 总部对事业部的管控有三种典型模式可以选择或组合 公司价值最大化公司价值最大化 外部环境 内部能力 公司对事业部管控模式及其目标的实现需要通过公司管理体系中 的各个职能部分发挥作用 切分总分部职责 设计管控流程 传播集团文化 影响子公司影响子公司 的的 “ 力场力场 ” 公司管控模式公司管控模式 战略 营 销 运营 财务 战略 营 销 运 营 财 务 战略 营 销 运营 财务 战略 营 销 运 营 财 务 战略 营 销 运 营 财 务 战略 营 销 运 营 财 务 战略 营 销 运 营 财 务 通过公司总部与事业部职责权限的划分、管控流程设计以及集 团文化的传播来影响事业部的战略、营销、财务、经营运作等 方面的内容 战略规划、计划预算和业绩考核管理体系构成了总部管控的核 心循环，财务管理和信息管理体系是其保障手段 战略战略 规划规划 业绩业绩 考核考核 经营经营 计划预算计划预算 资本支出 预算 财务 预算 业务收入 预算 损益 表 负债表 预算 人员成本 预 算 费用 预算 现金流量 预 算 目标 分解 编制预算 经营 计划 市场份额 计划 信息技术 计划 投资计划 人力资源 计划 经营目标 业务组合 调整 计划 外部分析 发展规划 发展规 划 /量 化指标 政府 相关行业 市场 对手 战略目标 制定 外部环境 假 设 客户 公司总体 战略 业务战略 外部驱动 因素 融资 计划 财务管理财务管理 信息管理信息管理 操作型或 “战略导向操作监控型 ”管理方式，目的是强化 管理 类 型 目 标 典型集团 总部功能 总 部 各 部 门 所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。 市场份额增长 管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 车间组织 销售 / 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售 业务部门 操作导向 审查和批准战略计划 监督并对战略计划的实施进行考核 选派总经理，制定 “ 优秀经理人才计 划 ” 追踪和开发管理人才 核心领导层的任命 中层经理的任命 确定财务目标，考核财务和经营业绩 产能调配 销售 / 生产协调 集团采购 集团营销 集团销售 集团服务 科研中心 制定主要新项目开支，分配资金 制定新的其他业务投资 战略计划 资本计划 经营运作 计划 人力资源 计划 角色的定义 全能的管理者，根据功能的重要 程度来划分权力 核心资源统一管理 / 远迅案例示意 / 远迅将根据 Y公司的战略规划，优化 Y公司现有的组织架构 方案，提出公司发展过程中的组织调整步骤 现有的组织结构图 第二阶段组织结构 未来的组织结构图 第三阶段组织结构 / 远迅案例示意 / 并明确对各部门和事业部（业务单元）的功能定位和职责权限 整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等 负责公司市场研究工作 项目筹备组 经 营 管 理 部 项目部 人 力 资 源 部 财 务 部 审 计 监 督 部 办 公 室 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 项目开发工作 负责房地产项目前期的勘察、协助项目筹备组做好土地征用和拆迁安置工作 协助项目筹备组，办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项 目开工的各种手续 负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作 负责协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案 负责寻找潜在开发项目机会 市场营销部门职能描述（部分） / 远迅客户示例 / 并明确公司人力资源部的功能定位和职责权限 负责公司的教育、培训工作 负责公司人力资源的招聘、任用、调动等事务 负责公司人事制度的拟定、调整、执行和监督 负责公司人员业绩评估、激励、日常考勤 负责公司员工社会保险 ,抚恤及各项福利工作 主持公司人力资源规划的拟订，并监督执行，负责公司人力资源档案的管理 参与公司的组织结构设计与调整，负责公司岗位设计与岗位分析 负责薪资制度的拟定、调整及日常薪资管理 负责公司内部公共关系管理及企业文化建设工作 人力 资源部 财务部 生产中心 营销中心 总办行政部 总经理 副总 副总 审计部 / 远迅客户示例 / 将部门职责分解匹配到各岗位，明确各关键岗位职责 - 职责匹配的有力工具 ARPCI - A-V审批 (Approval-Veto)： 审核以批准或否决的权利 R 主要负责 (responsibility): 负责启动并跟踪某一活动，并 确保 该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是 “管理 ” 该活动，不一定需要亲自完成它 P参与（ Participate）： 做为行动小组成员之一参与该活动 C咨询 (Consultation)： 为某活动提供咨询、建议 I告知或获悉 (Inform)： 必须被告知，但是没有直接影响力 进而形成各关键岗位的职位说明书 / 远迅客户示例 / 远迅认为绩效管理是驱动组织高效协同运作的 “发动机 ”，是提 升竞争力促进战略目标实现的重要基础 战略共识、 共享文化 战略 “共振 ”现象战略 “磁场 ”现象 绩效管理 绩效管理体系是使战略 成为行动的工具，是人 力资源管理的核心 战略支撑性 行动驱动性 基于此，远迅将与 Y公司共同设计、实施绩效管理体系 协商签定 业绩合同量化目标 发展战略及 年度经营计划 制定业绩合同样板 选择考核指标 设定权重 交流结果 /过程纠偏分析及统计结合定期收集数据 确定岗位的提升及免职能力开发培养、 职业规划修正与业绩挂钩的薪资福利兑现 1. 2. 3. 3.与业绩挂钩 的激励 2.业绩审核和 跟踪 1.业绩合同制 定 绩效管理体系组成 业绩合同制定是绩效管理考核工作的基础 受 约 人姓名： 发约 人性名（ 1）： 备 注 职 位： ZLJ公司部 门经 理 结 合 实际 情况， 2003年董事 长 的指 标设 定中，非 财务类 指 标设 定 较 多； 建 议 下年度开始增加如管理 费 /销 售 费 用占 销 售收 入比、人均 经营额 比、自由 现 金流量等指 标 。 工作代 码 ： 职 位：决策委 员 会 级别 ： 业务 板 块 ： 发约 人姓名（ 2）： 业务单 位： ZLJ公司 总 部 合同有效期： 职 位： 签 署日期： 关 键绩 效指 标 权 重 单 位 基本目 标 实际 分数 加 权 平均 数据来源 ZLJ年税后利 润 15% 百分比 财务 中心 ZLJ年 实现 收入 25% 万元 财务 中心 ZLJ年合同 额 20% 万元 财务 中心 人才 结 构 调 整完成率 20% 百分比 人力 资 源部 管理 规 范性 10% 次 行政部 新薪酬及考核体系推行 5% 人力 资 源部 员 工 满 意度 5% 百分比 人力 资 源部 问卷对象：直接下属及决策委员会其它成员 / 远迅客户示例 / 业绩合同包括三个基本组成部分：考核指标、权重与 目标值 业绩类 KPI（ 举例） 投资资本回报率 税息前利润 自由现金流 成本支出（固定及变动） 市场份额 营运资本周转 经理层满意程序 员工满意度 权重 目标（量化或质化） 50% 20% 10% 12% 10亿元 12亿元 3亿元 30% 20天 质化目标 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项 目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 考核指标 指标重要性 预算目标 / 远迅客户示例 / 其中，考核指标是业绩合同的核心部分，目前最具影响 意义的有 KPI、 BSC和 EVA三种方式 KPI 关键管理流程 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 BSC 财务指标 内部管理流程指标 客户指标 学习增长指标 基层管理人员 IPF 其它业绩衡量指标 主要是非财务指标 EVA 高层管理人员 - 关键业绩指标 - - 平衡计分卡 - - 经济增加值 - 上司全过程参 与指导部下完 成 确定目标 制定措施 制定个别计划 步骤 描述 举例 通过与部下讨论，将 目标分解给部下 确定目标完成的阶段 性标准 指导部下制定完成目 标的措施 指导部下制定实施过 程中的详细计划 部门目标销售收入 1.5 亿元 分解到 A部下 6月底前 完成销售收入 1亿元 中部代理店开拓 15家 6月底完成产品说明书 的修订和发送 调查候补代理店并进行 重要性排序（ 2月底前 ） 研究竞争对手的交易条 件（ 3月底前） 排名前 20家候补代理店 考查（ 3月底前） 目标管理是 ： 深入到措 施、手段、 个别计划及 结果的管理 目标管理不 是： “ 办到 ” 、 “ 没办 到 ” 二选其 一的管理 示意 关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标 对战略的支撑作用，并精简考核指标 - 关键业绩指标 - 指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确 保目标分解纵向的一致性 上司的业绩有 赖于下属目标 的有效实施 - 关键业绩指标 - 示意 项目过程中将按 照 Y公司实际情 况展开 远景规划 战略行动 关键成功因素 财务 市场 内部流 程 关键绩效指标 学习及 成长 平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部 、预警和结果指标的平衡制约发展 目标 评估 客户方面 目标 评估 财务方面 “ 要实现设想 ，我们应向客 户展示什么？ ” 目标 评估 学习与成长 “ 要实现设想， 如何保持创新、 和提高能力 ?” “ 财务取得成 功，应向股东 们展示什么？ ” 目标 评估 运营流程 “ 要股东和客户 满意，哪些业务 过程应有所长 ?” 理想和战 略 结果指标 预警指标 外部指标 内部指标 - 平衡计分卡 - 远迅将结合 Y公司组织及市场发展的特点先择适合的绩 效管理策略及方法 KPI： 操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC： 战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段 EVA： 财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理 起步期 增长期 成熟期 衰退期 下一周期 ；再兴 初级组织，以 个人能力为主 导；组织以分 散的职能有关 权力分散，以事 业部为主导 整合资源 ，以矩 阵为主导 优化组织结构， 建立创新体制 集团消除 内部危机 集团领导集 中权力、创 造系统新秩 序 企业失去活 力，需重组 以创新 -市场与企业内部发展的不同阶段示意 - 单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场 KPI BSC EVA 绩效工具 典型适应阶段 业绩合同完成情况的审核和跟踪是业绩管理的重要环节， 远迅将协助 Y公司制定适合公司特点的业绩审核手段 月度 述职 季度 业绩 审核会 目的 ：定期对关键工作 总结和进程汇报，并接 受指导 范围 ：一对一，董事长 对副总及职能部门负责 人，各业务单元总监对 下属部门经理 主要内容 ：下级经理目 标与操作层面的关联， 指导解决困难 目的 ：关键业绩目标进 行审核评估，发现差距 ，找出解决办法 范围 ：多人参与的业绩 审核会，董事长、副总 及各职能部门经理；各 业务单元组织本单元业 绩审核会 主要内容 ：对各个业务 单元及部门业绩审核， 视必要对目标进行调整 ，提出下阶段的主要措 施 年终考核 目的 ： 范围 ： 方式： 主要内容 ： 项目过程中将按 照 Y 公司实际情况 展开 / 远迅客户示例 / 并设计确定关键业绩评审的流程 1、评审人应于评审前一 至两周通知被评审人，评审人 应熟悉被评审人的 岗位说明 书 、该岗位 KPI及考核方法， 被评审人提前完成自我总结（ 1 年或半年）。 2、评审人可以通过 信息平台获取所有 关于相关数据，可 以通过问卷调查等 方式从被评审人的 客户、同事、上级 、下属获取被评审 人 KPI评分值及相关 信息。 4、评审人对被评 审人初步评论后 ，必须和被评审 人面谈，一方面 需要双方在 关 键业绩评审汇总 表 上共同签字 表示认同，另一 方面双方共同就 被评审人的职业 生涯进行规划。 3、评审人根据收集的各 评分人对 KPI评分结果计 算被评审人最终得分，并 提出初步评论。 2、评 审人多方收 集评分人对 各指标的评 分 3、评审人根据 KPI评分值及相关信 息综合评审被评审人 业绩 4、 评审人与 被审人面 谈达成一 致 5、修正 岗位明书 、业绩评审流 程等 1、评审 人与被评审人 做好业绩评审 准备 5、通过业绩评审 发现问题，针对被 评审人、评审人、 评审流程、 KPI等 准备采取相应措施 。 结合业绩指标与个人能力双重表现的评估方式 业绩指标的完成情况 主要业绩指标： 1. 2. 3. 4. 考核内容：客观的数据指标 主要业绩指标的完成情况 每一项指标与上一次考核指标的对比 考核目的 是对实际工作表现的直接反映 作为最终考核的重要组成部分，将与奖金 和薪金的变化直接挂钩 个人发展能力潜力 考核内容：主要的软性指标 管理领导才能 个人品德 考核目的 是最终最高领导层考核的组成部分 作为升降职或工作调换的参考 被考核人 同事 上级 同事 下属 / 远迅客户示例 / 根据人员评估结果，进行的薪资挂钩、员工能力提升和 合理调配 表现尚可 者 给一年的机会和提 高针对性强的目 标 提供其它培训机会 中坚力量 保留在原来职位上 ，但不要让他阻碍 手下优秀干部员工 表现尚可 者 继续观察考虑下一 步如何处理 表现尚可者 提供针对性的培训 提高能力 /技能， 但不要让他阻碍手 下优秀干部员工 失败者 立即淘汰 业绩不佳 者 继续观察考虑下一 步如何处理 超级明星 提供机会并培养成 更高级干部 中坚力量 找出原因提供支持 ，在新职位上发 挥作用 业绩不佳 者 提供第二次机会或 调换到其他职位 管理素质与个人能力 低 中 高 低 中 高 绩 效 表 现 使用硬性排名分使有个 分类都达到一定的百分比 超级明星 5-10% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 30-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-15% 示意 在业绩考核基础上设计与业绩考评相配套的激励机制 是业绩考核体系的最后一部分内容 战略规划 /年度经营计划 能力开 发 帮助 /自学 教育 /培 训 函授考育 推荐 书 籍 资 格取得 入 职 培 训 专业 能力 培 训 管理技能 培 训 绩 效考 评 体系 目 标设 定 (委托工作 ) 完成目 标 (自我控制 ) 结 果 评 价 (自我 +上司 ) 在 过 程中 发现 差距 制定能力提升 计 划 薪 资 福利系 统 收入 福利 基本工 资 浮 动 工 资 特 别奖 励 长 期激励 旅游、休 假 表彰 自已申报 岗位调查 /技能分析 能力开发计划 业绩 能力 /素质 自我发展愿望 上司评价 /推荐 人事考核 晋升 /淘汰晋级 /奖金 福利 岗 位 调 配体系 晋升 降 级 轮岗 转岗 续 聘 解聘 远迅将协助 Y公司梳理修订相关管理制度就绩效考核 结果的落实应用方式提出建议 绩效 考核结果 人事管理制度 绩效考核管理制度 劳动工资管理办法 绩效工资管理办法 员工福利管理制度 岗位聘任管理办法 员工培训管理办法 岗位调配： 职位晋升 /降级 继任计划 轮岗 转岗 续聘 /解聘等等 薪资福利： 薪资晋级 /降级 绩效奖金 长期激励 激励性福利 特别奖励等等 能力开发： 职业规划 能力开发计划 培训 /教育 自学 /帮助等等 绩效考核相关管理制度 结果应用 示意 最后结合 Y公司 ERP系统，协助完成绩效管理体系的 E化实施 工作 收集与评估 绩效评估 绩效评估 系統 KPI, BSC, 绩效考 核表 ,考核方案 公司 /部门规划 被 考核 者 评估者 其他人員 与 报酬等相 结合 结果沟通 目标值 定期讨论与反馈 - 绩效管理体系的 E化应用 - 薪酬是绩效考核结果主要兑现应用之一，也是目前员工关注的焦点； 远迅将对 Y公司各岗位薪酬结构与水平现状进行调研梳理 基本 工资 奖金 提成 福利 保障任职该职位员工的 基本生活并与其社会地 位相匹配的基本收入 对员工即期的绩效表现 给予及时反馈和回报， 达到奖优惩劣的目的 福利包括保险、补贴和 职务消费津贴等，主要 是解决员工的后顾之忧 将核心员工利益和公司 利益结合，对核心员工 实施长期激励和约束， 促进公司价值最大化 长期激励 35 3 2.5 A B C D 职位 薪酬 曲线 年收入（万元） 2.8 示意图 综合考虑内部公平性与外部竞争性应是 Y薪酬体系设计的出发 点 公平和具有竞争力的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工 作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势 确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高低 外部竞争性：薪资调查 -相对市场，薪资具有竞争力 生活费用与物价水平 企业负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯 内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性 弱 合理的薪 资体系 薪酬体系设计首先要对所有岗位进行分类和归级 将所有人员分为四个职级序列 行政人员序列：根据 技能及资历分级 技术人员序列：根据 技术能力分级 经理人员序列：根 据管理职位高低分 级 部门经理 经理 副总经理 总经理 销售工程师 销售经理 见习 高级销售工 程师 高级销售经理 销售人员序列：根据 销售能力分级 初级文员 见习 中级文员 高级文员 行政序列 营销序列 初级技术人员 见习 中级技术人员 副高级技术人员 高级技术人员 技术序列 经理序列 辅助人员 / 远迅客户示例 / 然后结合当地薪酬水平及竞争对手薪酬状况，规划 Y公司各岗 位的薪酬水平 / 远迅客户示例 / 并设计薪酬结构 - 薪酬结构建议 - / 远迅客户示例 / 最后设计与公司总体业绩和股东回报挂钩的奖金分配机制 / 远迅客户示例 /- 奖金库确定流程 - 对中高层员工可设计采用个人奖金池的方式，既可以平缓现金支 出的大幅波动，同时对任职者也是一种留任的影响因素 第 1 期 第 2期 第 3期 当期 获 得的 奖 金 额 度 30 50 0 + 期初 奖 金 库 余 额 0 20 47 可付的 奖 金 库 余 额 30 70 47 x 支付比例 1/3 1/3 1/3 支付 奖 金 10 23 16 期末 奖 金 库 余 额 20 47 31 运用奖金池的意义： 减少收入的波动性，增加公司现金支出的均衡性 把一定数量的奖金保留在奖金库中，用其平滑将来可能业绩降低的风险 稳度定过商业周期，保留高效率的员工 示意图 在建立绩效考核与薪酬激励体系的基础上，远迅将帮助 Y公司建立 起人力资源规划、选拔体系，适应企业长期发展的需要 现有资源分析 内部供给分析 经营计划 组织计划 活动预测 预测需求 外部供给分析 预测供给 分析人力资源利用率 预测不足与过剩 人力资源计划 招聘 培训 改进生产力 组织重整 人力资源预算 /标准 人力资源控制 人力资源规划、选拔体系 及人才的招聘体系 人力资源规划 招聘标准 渠道选择 人员甄选 人员配置 人力资源需求 /供给分析 人力资源规划 效度分析 招聘指标与权重 内部 /外部招聘体 系的选择和建立 人员甄选流程及 方法 需求分析、员工 配置、监控馈、 配置调整 招聘流程应考虑到不同的策略 自行培养与从外聘任 为充实岗位而聘用与为招募人 才而聘用 了解新人加入时充任的职任 聘任策略 起点职位 人员流失与 未来需求 目标概况 相对价值定位 长期所需人员数量和类型 本年聘用人员数量和类型 新的人才、经验和专门技能的组合 具体标准：学历、领导才能、技术水平、价值等 优秀人选为何选择在此工作？ 使价值定位更具吸引力的变化 人选来源 优秀人选供求形势 最佳人选来源 招聘流程及各部门的角色（仅为示意） 设定招聘目标 找到合适的候选人 筛选并培养候选人 精心制定并协商工作聘用协议 培训新员工 加强招聘战略和 迅速行动的重 要性 帮助人事经理制 定招聘计划 与各单元协调， 保证最佳协同 效果 为招聘流程的各 个环节设定目 标 基于经验和其它 信息为人事经 理提供支持 通过个人关系网络找 出候选人 通过个人关系网络找出 候选人 确保 “猎头 ”工作的顺利 进行 指导公司总体的毕业生 招聘工作 通过下属、其它经理、 分支机构等的个人推荐 利用专业名单或其它渠 道推荐 管理猎头公司 在经理的指导下，帮助接待来 访 找出并帮助选择猎头公司 帮助组织公司的毕业生招聘工 作 参与面试和 “推销 ” 确保合适的管理人员 参与筛选流程 确保 “推销 ”工作进行 得足够充分 面试候选人 进行综合面试，以评估 技能 组织面试小组，社会活 动等等，以保证有效的 评估合 “推销 ” 综合面试，测试和其它 筛选结果 按照要求进行面试筛选 安排面试，管理测试及 其他筛选方法 就面试和面试结果交换 意见 对难度特别大的聘 用协议给予帮助 帮助起草所有的聘 用协议 制定薪酬方案 向候选人发出聘用 协议 为经理就方案内容 提供意见，包括 低薪，奖金和调 动成本 与新上任的高层人员 减免 与经理审核培训事项 在 30天内与新上任人 员会面，以保证他 们很好地进入工作 制定计划，以设定期 望值，并解决办公 室内部共同合作以 及与配偶沟通等问 题 提供所需的支持 总 裁 人 力资源副 总裁 人 力资源经 理 人力资 源职员 提出部门人力资 源需求 推荐人选 参加面试，评估候选人 为起草聘用协议提 供建议 帮助新员工融入部门 协助新员工培训事项需 求部门 和 基于公司战略的人员培训体系 需求分析 培训计划 培训实施 培训评估 成果固化 组织分析 任务分析 个人分析 指导性目标 受训者准备 学习原则 演示法 传递法 团队建设法 认知成果 技能成果 情感效果 绩效成果 投资回报率 反馈反馈反馈 制定员工的 职业生涯管理体系，以促进员工与公司的共同发展 自我评估 实际检验 目标设置 行动规划 目前所处位置 未来规划 职业兴趣 能力 价值观、行为取向 公司如何评价其技 能和知识 如何适应公司的人 员安排计划 主要由员工的经理 提供，作为绩效评 估过程的一部分 目标职位 技能运用水平 工作安排 技能获取 达到长期或短期职 业生涯目标应采取 的措施 包括培训、研讨、 信息交流或内部申 请 企业人员的发展策略 聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以培养？ 专业 /个人发展在员工价值定位中有多重要？ 人员发展策略 人员活动和价值 定位中的作用 需培养的能力 学习方面的 责任 综合各类 发展杠杆 受聘之时，员工具有哪些技能？需要具备哪些技能 才能发展到其职业的巅峰状态？ 为实施新的业务战略，组织上下应做哪些工作？ 我们要求员工在学习方面做哪些工作？ 组织在学习方面做哪些工作？ 在这种状况下，哪些发展杠杆将最为有效？ 组织在人员发展上应做怎样的投资？ 员工在企业的发展应有良好的职业生涯设计和规划，使他们能 够看到自己未来的发展希望 未来之路 技术专家 管理人才 销售精英 不同的人应有不同 的职业生涯发展之 路，尤其要关注核 心员工职业发展 职业生涯规划 良 好 的 培 训 合 理 的 流 动 充 分 的 沟 通 ？ ？ ？ ？ ？ 上 升 的 空 间 远迅将对 Y公司的员工 职业生涯途径规划提供建议 Level 1 主管 高级 。 小型 项目 协调人 Level 2 经理 资深 。 中型 项目 综合主管 Level 3 小 事业部总裁 专家 。 企业 项目总监 资深综合主管 Level 4 大型 事业部总 裁 首席 专家 Level 5 集团 总裁 关键 职业发展道路选择 职业 发展 里程碑示例 事业 部领导 技术 / 专业 专家 。 项目 管理 专家 跨 部门 / 跨企业整合 / 举例 / 目录 p 远迅对咨询需求的理解 p 远迅的解决思路 p 任务安排与时间计划 p 项目组织与报价 p 可能参与项目的核心人员介绍 p 附：远迅公司相关经验介绍 方案实施支持 远迅建议项目分五个阶段展开，第一阶段是调研与诊断 n 通过对公司人员的访谈和研讨，确认 Y公 司的战略规划 n 通过资料调研和访谈研讨，明确 Y公司的 现有组织机构和关键业务流程 n 通过问卷调查，了解员工对人力资源管理 体系及绩效管理体系的满意度 n 通过行业审视和 Y公司的组织评估，评估 Y 公司的组织、人力资源和流程对实现战略 规划的一致性 主要任务 主要成果 n 内部诊断报告 n 员工满意度调查结果分析 n 专题培训 3周 调研与诊断 组织结构优化、 部门功能定位、 岗位职责 绩效管理体 系方案细化 与指标分解 薪酬体系 梳理优化 方案实施支持 第二阶段是组织结构优化、部门、岗位职责确定设计 n 对 Y公司组织结构、运作模式提出优化设 计方案及过渡步骤 n （必要时， Y完成）组织结构调整 n 分析、定义各组织单元的角色和职责，制 定、确认各级部门组织的职能权限 n 与公司管理层及各部门主要领导研究确定 各级部门的岗位设置、编制 n 组织职位说明书撰写培训，组织制定确认 各管理人员岗位的工作说明和职责 n 就该阶段工作向公司管理层汇报并获得认 可 主要任务 主要成果 n 组织结构优化方案及过渡 步骤 n Y公司部门职能汇编 n 关键岗位职位说明书 n 专题培训 n 中期汇报 4周 调研与诊断 组织结构优化、 部门功能定位、 岗位职责 绩效管理体系 方案细化与指 标分解 薪酬体系 梳理优化 方案实施支持 第三阶段是绩效管理体系方案细化与指标分解 n 研讨 绩效管理基本原则、指标确定方法及 管理流程等基本框架 n 修订、细化绩效管理体系方案 n 组织绩效指标分解、制定培训 n 组织分解、制定各岗位绩效考核指标 n 绩效管理体系 E化支持 主要任务 主要成果 n 绩效管理体系框架方案 n 绩效管理制度文件 n 各关键岗位绩效合同草案 n 专题培训 3周 调研与诊断 组织结构优化、 部门功能定位、 岗位职责 绩效管理体 系方案细化 与指标分解 薪酬体系 梳理优化 方案实施支持 第四阶段是薪酬体系梳理优化 n 薪酬体系现状调研分析 n 岗位分类归级 n 岗位薪酬水平与结构建议 主要任务 主要成果 n 薪酬体系梳理优化建议 n 薪酬与绩效挂钩方式建议 n 专题培训 n 终期汇报 2周 调研与诊断 组织结构优化、 部门功能定位、 岗位职责、 绩效管理体 系方案细化 与指标分解 薪酬体系 梳理优化 方案实施支持 第五阶段是方案实施支持 n 项目经理或资深顾问对项目实施跟踪服务 34 个月 n 对项目实施过程中出现的问题进行答疑指 导 n 针对重要节点进行开展专题培训 n 针对决策层和管理层开展项目实施辅导 n 对咨询方案实施后效果进行分析和方案调 整 n 分析项目实施过程，针对公司执行能力和 执行效果进行评价并提出建设性意见 n 人力资源管理制度性文件 主要任务 主要成果 n 专题培训 n 方案调整建议报告 n 人力资源管理制度文件：包括 员工手册、培训管理办法、招 聘管理办法等 n 员工职业生涯规划培训 n 项目总结报告 调研与诊断 组织结构优化、 部门功能定位、 岗位职责 绩效管理体 系方案细化 与指标分解 薪酬体系 梳理优化 3-4个月 根据经验，项目设计阶段需远迅与 Y公司共同工作 12周时间， 项目实施阶段，远迅将提供 3-4个月的实施支持服务 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 阶段 1:调研与诊断 内部访谈 问卷调查与分析 诊断报告撰写 阶段 2:组织与岗位职责 组织结构调整、优化 部门职能确定 职位说明书撰写培训 组织撰写职位说明书 阶段 3:绩效体系 方案修订细化 指标分解培训 岗位绩效合同拟定 阶段 4:薪酬体系优化 薪酬现状调研 薪酬优化方案设计 阶段 5:方案实施支持 时间安排（单位：周）关键任务 项目启动 中期汇报 终期汇报诊断报告 项目结束 12 13-28 目录 p 远迅对咨询需求的理解 p 远迅的解决思路 p 任务安排与时间计划 p 项目组织与报价 p 可能参与项目的核心人员介绍 p 附：远迅公司相关经验介绍 掌握项目方向 参加重要会议 执行各项目模块的具 体工作 负责与客户内部的日 常协调 项目指导委员会 Y公司公司领导 远迅公司合伙人 孟凡宇 先生 专家小组 远迅公司及合作伙伴 的专家 其他外部专家 远迅建议成立由双方人员共同组成的项目团队 其他支持人员 2人 远迅公司专业信息研 究人员 其他外部研究人员 项目管理 Y公司项目总负责人 项目总监：远迅公司合伙人 叶靖 项目经理：远迅公司 徐晖 项目工作小组 （待定 /动态 ） 远迅公司顾问 2人 Y公司相关人员 1-2人 待最后确认 确定项目方法确保分析和 建议的质量 参加重要会议 支持项目小组工作 项目整体收费由专业服务费和项目开支两部分构成 项目整体收费包括专业服务费和项目开支两部分，其中专业服务费为远迅因提供专业管理 咨询服务而收取的费用，是项目整体收费的主要部分；项目开支为项目执行过程中因项目工作 需要而发生的费用，按照管理咨询业的惯例，项目开支由客户承担，一般为专业服务费的 15% 专业服务费 本着与 Y公司长期合作的意愿，远迅对本项目专业服务费报价为人民币 xxx万元， 其中方 案设计阶段专业服务费人民币 xx万元，方案实施支持阶段专业服务费人民币 xx万元（在项目实 施支持阶段，远迅将派项目负责人不定期地与 Y公司一同工作，协助、指导 Y公司对方案的实 施，并完成人力资源管理制度性文件的撰写） 项目开支 根据咨询业管理，项目费用包括因项目而发生的差旅费、住宿费、市内交通费、工作餐费 、通信费、研究与信息费、报告制作费、专家劳务费、办公用品费、会议费等。在本项目中， 远迅将项目开支控制在专业服务费的 15%以内 费用支付安排 专业服务费 专业服务费分四期由委托方向远迅公司支付： 第一期： 40%，即 xx万元人民币，于咨询服务合同签订两个工作日内支付 第二期： 30%，即 xx万元人民币，于中期汇报后通过两个工作日内支付 第三期： 20%，即 xx万元人民币，于终期汇报通过后两个工作日内支付 第四期： 10%，即 x万元人民币，于本项目结束后两个工作日内支付 项目开支 项目开支由委托方于项目启动时按 15的预算额与第一期专业服务费用一同预付给 远迅公司，或委托方全额承担项目开支。 为了项目高效地进行， Y公司应提供必要的配合 Y公司高层管理人员的积极参与是项目成功的必要条件 Y公司应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程 Y公司应为项目提供所必需的业务和技术资源支持 Y公司应在远迅公司提出需求的 2个工作日内提供所需的数据、信息、决策及 认可。远迅相信 Y公司所提供的企业信息资料的真实性而无需核实 远迅在委托方所在地工作期间，委托方应提供