xx集团内部管理诊断报告

XX集团内部管理诊断报告 项目第一阶段工作进度表 第一、二周 10/0729/07 07/3017/08 第三、四周 24/0801/0918/0823/08 13/0923/09 24/0901/10 第五周 第六周 第九、十周 第十一周 02/0912/09 第七、八周 政府部 门、科 研院所 、行业 协会搜 集外部 信息 消化、 整理资 料撰写 报告提 纲 XX内部补调 郑州、济南、高密、哈 尔滨、沈阳、宝鸡、成 都、西安、重庆等地外 调 撰写报告 ，制订下 一步工作 计划 汇报 政府部门 、科研院 所、行业 协会的外 调、访谈 项目启动 、内部访 谈、内部 资料搜集 准备访 谈提纲 和访谈 计划 重庆分公司、主管 部门、竞争对手、 主要厂商调查 主管部门、 竞争对手、 主要厂商调 查 项目第一阶段访谈人次统计 8 6 91 40 4 114 18 43 3 46 50 34 2 33 45 20 19 3 内 部 外 部 信函调查 总 计 总 计 问卷调查电话访谈当面访谈 高级管理人员 中级管理人员 基层管理人员 员 工 政 府 部 门 科 研 院 所 行 业 协 会 用 户 777777771188118311818389 4 报告内容 一、人力资源管理诊断 二、营销管理诊断 三、生产管理诊断 四、技术管理诊断 五、财务管理诊断 管理诊断中人力资源管理模型的运用 外部环境因素 l劳动法 l宏观经济环境 l同行业国内外的竞争激烈程度 l劳动力的供给 l本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素 l企业发展战略 l企业目标 l组织文化 l领导者的风格和经验 高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感 规划和招聘 人力资源规划 工作分析分析 职位设计 招聘和筛选 培训和能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划 绩效考评和激励 绩效考评 激励 晋升 薪资福利 工资 奖金 福利 人力资源管理过程 以人为本 , 注重结果 培训不够全面 新员工 生产人员 技术人员 销售人员 基层 高层 中层 文化理念 专业知识 专业知识 专业知识 专业知识 销售技巧专业技能 沟通、组织、协调、控制 销售管理 营销管理 技术前沿 技术管理作业管理 技术前沿 综合素质综合素质综合素质综合素质 中高层培训不够 重知识技能培训 轻综合素质培训 已有培训 基本未作过培训 知识技能 专业管理 战略管理 被动式培训缺乏内部驱动力 培训计划 确定培训名单 培训 考试反馈 主动 “我要学 ” 被动 “要我学 ” 主动提出的少 指定的多 易流于形式 被动式培训驱动力不足 缺乏职业生涯发展设计 ,无法引导员工 将个人目标与组织目标协调一致 个人发展设想 员工所感 知的 XX 发展 A 有强烈的个人发展目标 ,提高自身 素质 ,等待机会。但机会未必是 XX的 机会 B 有个人的发展目标 ,希望并相信随 XX的发展自己也会有所发展，先提高 自身能力，但能力未必与 XX的需要 相符 C 无个人的发展想法 ,很稳定安逸 B B B B A A A AC C C C 员工的几种心态 XX大多 数员工 都是积 极的 考核计划中工作量指标与绩效指标 在有些职能部门存在失衡 工作量指标 绩效指标 XX各职能部门责任书中考核指标分类 指标权重 现行考核导向不利于企业内部价值链的形成 部门 部门 部门 部门 部门 上游 下游 客户 客户 重内部考核， 产生本位主义倾向 上下游部门之间 相互考核缺乏， 无法形成内部市场 考核时上下上下缺乏交流， 起不到指导下属作用 责 任 真 空 上级 下级 责 任 真 空 一般企业通行 作法 99年底年终奖 2000元 技术人员激励效果不好： 保健因素不够，缺乏长期激励 基本工资 年终奖金 薪酬激励构成 考虑因素 实际执行 效果评价 满足基本生活需要 鼓励参加项目 按基本条件制定 人人都有项目， 体现不出差别浮动工资 基本社会保险和医 疗保障 医疗保障太低 项目奖励 工作津贴 福利保障 项目考核、项目市 场价值 只兑现过一次 年轻人有宿 舍 类似于住房津贴、 生活补助 住房奖励够条 件人很少长期激励 长期留人 保健因素 激励因素 晋升主观性大，领导认可占主要因素 能力素质 业 绩 知识结构 下属认可程度 领导认可程度 推动 能力素质 业 绩 知识结构 下属认可程度 领导认可程度 推动 容易带来激励失效、员工心态不稳、满意度降低、士气涣散等问题 事务性工作占据人力资源部门过多精力 战略性工作投入不足 企业战略规划 需求 人力资源现状 供给 人力资源战略规划 人力规划 招聘与录用 参与薪酬设计 职业生涯设计 参与绩效考核 参与激励设计 基本缺乏 培训 减员增效、下岗安置 匹配 投入不足 现在的主要工作 50% 以上的 时间和精力 人力资源管理问题回顾 P1： 培训不够全面 P2： 被动培训缺乏内部驱动力 P3： 缺乏职业生涯设计 P4： 考核目标比重失衡 P5： 考核导向偏差 P5： 技术人员激励效果不好 P6： 晋升中主观性大 P7： 人力资源部门事物性工作比重过大 报告内容 一、人力资源管理诊断 二、营销管理诊断 三、生产管理诊断 四、技术管理诊断 五、财务管理诊断 竞争对手信息竞争对手信息 q竞争对手市场策略 产品 价格 促销行为 渠道 q竞争对手内部运作信息 市场对市场对 XX的反馈的反馈 内部营运信息内部营运信息 宏观环境信息搜集：宏观环境信息搜集： q政治法律环境 q经济环境 q社会环境 q技术环境 行业信息搜集行业信息搜集 q行业政策 q市场总容量及份额 q各地市场容量及份额 市场调研系统尚未有效建立 搜集有 搜集有，但不完整或不准确 没有搜集 市场信息搜集不足 市场调研系统尚未有效建立 人员 执行制度保证 经费 仅有一名专职人员 没有外聘调研人员 办事处积极性不大 上下沟通不畅新制度效果待检验 没有经费预算 系统缺乏支持 市场调研系统尚未有效建立 调研行为缺失 XX现状 优秀企业做法 信息搜集 市场分析 市场预测 宏观环境信息基本没有搜集 成文的信息材料非常少 行业信息感觉多 ,支持数据少 竞争对手信息多为产品说明书 信息分散在多个部门 没有专职部门或人员负责接口信 息来源 搜集宏观信息 :PEST 搜集行业信息 :产业政策、市场容量份额 搜集竞争对手信息：对手营销策略、计划、内部管理 搜集市场对本企业和竞争对手的反馈信息 从政府、协会、科研机构、大学、客户、竞争对手、 中介机构处搜集资料 购买行为分析清晰 -“抢占制 高点 ”、 “立体销售 ” 识别竞争对手有失误 -“三星 ” 未见过竞争对手的全面分析 报告 地区市场分析报告仅见两份 细分市场及目标市场较清晰 - -“00计划 ” 仅依靠各地办事处上报下月需求 预测，不准确 分析营销环境：识别主要因素并作出反应 分析用户购买行为：确定购买主要影响因素及购买角色 与模式 分析竞争对手：识别当期对手及其市场策略，评估竞争 对手优劣势 恰当地细分市场、选择有效目标市场 太少 太少 失真在放大 专业方法的需求预测 问题 现状 决策程序确定营销目标进行营销规划 营销目标制订不够科学 信息搜集市场调研 最高决策层 根据上年情况估计 “ 拍脑袋 ” 自上往下式 1、凭经验 2、缺少专门分 析智囊人员 1、外部市场结构和环 境的变化带来的不 确定性大 2、用户需求变化带来 的不确定性大 3、不分析竞争对手营 销目标 1、缺乏上下双向 沟通 2、难以让下层把 目标转化为工 作热情 信息缺乏 系统不力 1、对市场情 况了解不够 2、缺乏分析 预测 2、信息上传 滞后 制订过程 营销目标制订不够科学 销售人员语录 这样的指标是 “鞭打快牛 ” 今年指标实在太高，大家虽然努力， 可现在只完成 1/3，大家士气低落 有办事处隐瞒销售，将本年收入转入下年 目标制订不当会挫伤业务 人员积极性 目标太高反而让业务人员 丧失斗志 办事处害怕来年目标过高 营销战略前瞻性、集成性差 对市场变化未能提前预计 对网改带来的市场变化估计不足 对新产品的市场需求估计不足 生产能力准备不足，交货期延迟 间接造成三星等企业的崛起 各营销策略各自为战，彼此缺乏有机联系 价格 产品 广告促销 应战性定价 追随型研发 新产品的策划与研制严重滞后 XX 三星 XX 三星 亚长寿命表推出时间 电子表推出时间 96年 00年初 99年 97年 长寿命表推出时间 00年批量 94年 XX 威胜 产量的老大而非技术的老大直接威胁企业中长期发展 产品研发计划政出多门 ,导向混乱 高层管理者 总师办 各地分公司销售公司经理 研发中心 纯粹市场导向：市场急需的产品改进 纯粹技术导向：新产品，新技术 容易缺乏技术前瞻性 容易缺乏市场现实需求 优秀企业采用市场 -技术导向，兼顾两方面需求 进出口公司 客户管理不到位： 以人际关系为主 ,而不是科学规范的客户关系管理 XX客户管理客户管理 -依靠个人关系依靠个人关系 X销售人员个人掌握客户资源 X招标竞标方式应对不足 X没有专门的客户服务部门 X以销售为导向 X全面的客户沟通不足 客户关系营销客户关系营销 -立足于公司整体立足于公司整体 J关注保持顾客 J长期的客户关系 J高度强调顾客服务 J高度的顾客参与 J高度的顾客联系 客户管理不到位：销售资料收集较完整 ,营销资料缺乏 地址 名称 电话 领导人 业务负责人 联系人 基础资料 体制变化 业务能力 发展潜力 经营观念 经营方向 经营政策 客户特征 收入状况 人员素质 与竞争者关系 业务关系 合作态度 业务状况 销售活动现状 存在问题 保持的优势 企业形象 信用状况 交易条件 交易现状 客户管理 XX市场营销方面的问题主要表现为： 市场功能的缺失 市场营销的观念和框架，在 XX并没有真正建立起来， XX的整体运做并不是以市场为中心 市场 生产计划 供应 财务 质管 研发 ？ 计划 生产 研发 质管 财务 供应 销售 市场导向型企业：市场为中心 XX以什么为中心？似乎是以考核为中心 考核体系目标单一 财务指标 战略指标 发展指标 销售回笼 市场覆盖率 责任大于权力 综合素质 内部管理水平 市场相对增长率市场占有率 资金占用 工资费用控制 客户管理工作 人力资源培养 市场调研工作 。 。 着重考核 未做考核 考核重心失衡：严格的外部控制与放任的内部控制 仪表销售公司 各分公司 严格的经济考核 领导巡视 年会 月述职 特批制度 人事安排 任务分解 收入分配 管理制度 管理方式 外部控制紧密 内部控制放任，分公司内部已成黑箱 紧密 放任 考核体系设计缺乏灵活，不同情况应有不同设计 针对不同情况 设计不同体系 达到不同目标 地区差异 时期差异 竞争态势差异 。 适当调整 财务指标 新市场上抢占市场 竞争市场上扩大份额 老市场上保持份额 。适当增加战略指标 分公司内部经理权力过大，管理随意性很大 销售公司 分公司经理 业务员 人事 物资 指标分解 费用控制 资金占用 奖励分配 计划 实施 控制 主要共同拥有 次要拥有 不拥有 权力的层级分布 分公司内部权力 ： 分公司内部经理权力过大，管理随意性很大 工资收入 奖金分配 分公司 A 分公司 B 分公司 D分公司 C 业务员根据业绩拉 开档次，最多每月 可差 3000余元，阻 力很大也要执行 业务员间要平衡， 不能相差太多，要 互相调剂，否则不 好开展工作 经理按 1.6系数拿奖金 经理拿走 70%奖金 分公司经理的管理素质和风格 ,直接影响分公司的管理水平 部分分公司经理与业务员收入差距过大 业务员工作积极性受挫 99年大部分分公司经理拿取超过 50% 的年终奖励 部分销售人员素质难以满足市场要求 原 因 对 XX新产品，尤其是电子表 技术知之甚少 对集抄、配电自动化产品明 确表示无能为力 不敢与电力技术部门深入交 流 无法与技术部门 /高层交朋友 无意中向客户介绍公司内部 机密 知识层次偏低： 业务员中中专以上比例为 培训不够：大部分业务员一 本 年中仅有一次新产品技术 培训，且效果不好 综合素质欠缺 结 果 分公司地方文化氛围过重，不利于形成开放的企业文化 销售人员中余杭籍比例 “我们 XX对你们外地人够好了 ” -听到经理这么说，我很不是滋味 加入 XX， 我就认为自己是 XX人，可别人 不这么看，总认为我是外地人，是来帮 XX的， 是迟早要走的 办事处晚上打牌，我不喜欢， 大家就说我合作精神差，不能融入企业 外地籍业务员如是说 业务员的选用标准过分重视户籍 愿意选用余杭 业务员的原因 ！ 利于货款安全，余杭人 家在当地，便于控制 余杭人对企业忠诚度高 为什么携款出走的会计 和业务员也有余杭人？ 100%的忠诚度就能 100%做好工作吗？ 货款安全必须依靠制度 来保证 忠诚度只是选择员工的 一项标准，而且决不能 成为关键标准 市场营销与销售管理主要问题回顾 P1:市场调研系统未有效建立 P2:营销目标制订不够科学 P3:营销战略前瞻性、集成性差 P4： 新产品策划与研发严重滞后 P5： 客户管理不到位 P6： 考核体系单一、缺乏灵活、重心失衡 P7： 分公司内部管理放任，形成黑箱 P8： 业务员素质急需提高 P9： 销售队伍建设需要开放 5 4 3 2 1 E D C B A P4 P5,7,9 P1 最差 最好 最重要 最不重要 PQM模型 P2,8 P3,6 报告内容 一、人力资源管理诊断 二、营销管理诊断 三、生产管理诊断 四、技术管理诊断 五、财务管理诊断 生产管理 是对企业生产活动的计划、组织和控制，目的是为了提高企业的经济 效益。 具体有三条： 1、按规定的产品品种质量完成生产任务 2、按规定的计划成本完成生产任务 3、按规定的交货期限完成生产任务 产品的 质量 (Quality)、 成本 (Cost)、 交货期（ Delivery)及柔性生产（ Flexibility) 是衡量企业生产管理成败的三要素 .是现代企业通常评价生产管理优劣 的四大指标，通常简称为 QCDF法。 生产管理 销售 公司 外协厂 经营计划部 采购公司 品质部 总师办 研发中心 检验科 财务科 设备科 技术科生产科 厂办 XX业务流程 车间 人员素 质 技术 /工 艺 供应 /设备 管理沟通 工程质量控制法 “ 4M1E” 法 （ “ 人、机、料、法、环 ” ）： 人 (Man)、 机器（ Machine)、 材料 (Material)、 方法 (Method)、 环境 (Environment) ， 是产品质量控制中的五个要素。 质量管理工作循环即按照计划（ Plan) 执行 (Do) 检查 (Check) 处理 Action)四个阶段的顺序不断循 环进行质量管理 ,简称 为 PDCA工作循环 。 影响 XX质量的四要素 缺乏对运作结果负责的责任主体 质检采购生 产 开发 中试 生产 检验 包装 出厂 计划 分解 合同 资料来源：访谈总结 开发中心对开发 质量和开发进度 负责 采购部对采购质 量和采购进度负 责 生产中心对产品 质量和生产进度 负责 主管 部门 主管 部门 主管 部门 主管 部门 谁对产品的质量和进度负责？ 没有最终明确部门！ 合同的要求是影响产品质量和进度的原因之一 资料来源：访谈整理 买方市场态势 需方 宁波三星 XX 河南金雀 温州正泰 应标 招标 应标 招标 应 标 招 标 应 标 招 标 需方特殊要求较多 提出一些 新功能 要求或者时间 进 度 等其它条件 为了获取合同 答应条件 执行合同中无法 解决 给工程的 质量和 进度 带来影响 超过公 司能力 问题 例子 品质部 工 厂 采购公司 最终否决权 有时失灵 质量监督制 度与实施 “两 张皮 ” 当质检结果与工厂检验结果 相反时，为了交货而忽略质 量 制度很多很完善，但具体实 施的较少，真正处罚更少。 重结果，轻过程 采购公司采购的原材料和工厂生产时的性能要求不一致 质量相关部门的职责和权利都还处于 纸面上，具体执行中有缺陷，质量连 带责任制需真正落实到位。 质量相关部门权责不明确，其质量连带责任监控作用没 能得到充分的发挥 生产 测试 有问题产生 自检通过 为保证产品质量， 测试应该功能和性能并重 测试达到的标准以 GB标准为准 一般是测试通过后，再交用户 XX的质检手段和设备不足 DD58、 LD68的直通率仅 50%左右 实际上以产品质检人员的经验来决定 测试的程度 为了赶进度，有时会以用户使用代替 测试 资料来源：访谈总结 特规品质量检测过程中，检测的不足导致产品质量问题 研发成本 管理成本 劳动力成本 生产成本 采购成本 采购 成本 占其 产品 成本 88%-92% XX 常规 品的 生产 成本 较低 研发 经费 占其 销售 收入 的 1.5% 管理 人员 较多 管理 费用 较高 员工 平均 工资 为三 星的 23倍 XX成本价值链分析 1 库存成本 运输成本 销售成本 维修成本 库存 资金 占用 总额 较大 运输 损坏 加大 运输 成本 开展 网上 销售 降低 成本 提高 产品 质量 减少 维修 XX成本价值链分析 2 XX的销售、管理、财务等费用均比三星、正泰多许多。 价值工程： 是以最低的寿命周期费用，可靠地实现必要的功能，着重 于产品或作业功能分析的有组织的活动。 XX的价值工程强调的是性能价格 比即： 性价比 价值工程及费用对比 1999年三电能表企业费用对比表 XX的 产品成本比三星普遍贵 25元 主要电子表生产厂家的价格对比 电子式电能表的价格对比 磁 系 统装 配 底磁 固定 接线 固定 回线 磁系 统检 验 中配 库 恒温 老化 装 磁钢 预调 装 转盘 除尘 绝缘 检验 紧固 除尘 装 标牌 啮合 检验 总装 检验 装计 度器 调 整 检 验 抽 检 常 检 最终放 行 二配 库 XX集团 单相电能表 工艺流程图 XX单相表的工艺流程比较长 配料 XX电能表系列产品 的工艺流程普遍 比竞争对手 长一些 XX集团 三相电能表 主要工艺步骤 1）磁系统装配 2）间隙检查、贴标签 3）固定回线 4）电流接线 5）底座组合 6）底磁固定 7）电压接线 8）焊线整线 9）紧固除尘 10）装转盘 11）平衡预调 12 ）装磁钢 13）装计度器、标牌 14）啮合检查 15）总装检验 16）绝缘检查 17 ）紧固除尘 18）调整 19）一检 20）二检 21）常检 22）铅封 23）发表 24）套 尼龙袋 25）包装盒盖章 26）做包装盒 27）放表、放说明书 28）插泡沫 29）盖包装盒盖子 30）做包装箱 31）落箱 32）封箱、包装箱盖章 33）打包 XX三相表的工艺流程比较长 宁波三星的 DD201、 DD204 主要工艺步骤 1）电磁铁芯加工采用冲次为 400次 /分的高速冲加工后自动叠铆成形 2）表面处理采用阴极电泳工艺 3）主要零部件如：计度器、转盘、上下轴承等均经氟里昂清洗 4）总装合格半成品表和关键零部件如：磁轴均经高温老化处理 5）成品表误差处理采用全自动微机化误差处理系统 XX电子表工艺生产流程 元气件 筛选 SMT贴装 线路板 安装 波峰焊接 外壳组装 线路板 安装 计度器 安装 整机调试 高温老化 测试 走字试验检测 出厂检定 包装 运输 整机调试 三星电子表工艺生产流程 元气件 筛选 波峰焊接 高温老化 线路板 在线检测 外壳组装 计度器 安装 包装出厂检定走字试验 运输 从工艺流程看： XX多了 线路板在线检测 和 老化后的检测 电子表工艺流程对比 销售部 经营计划部 采购供应部 总师办外协厂 品质部 1)销售部 门对客户 的具体技 术性能要 求不明确 2）销售部 门与采购 生产部门 沟通不及 时 1）计划部 门编制与 修改计划 应与各部 门作好沟 通工作 2）计划部 门应对特 规品的计 划作到切 实可行 1）采购的 原材料、 零部件 的质量应 稳定可靠 2）采购的 到货及时 率应提高 3）尽早 实施网上 采购工作 采购信息 共享，缩 短采购周 期 1）应确保 供应的原 材料、零 部件及时 供货 2）提高外 协厂的产 品质量减 少产品返 修次数 和更换替 代品的时 间 1）质量检 验人员应 提高业务 技能，缩 短检验时间 2）尽早确 定 ISO9000 的 2000版 的标准，以 利于生产部 门有权威标 准去贯标 1）新产品 特规品技 术会审时 不能因一 个人的缺 席而耽误 生产 2）工艺定 型应及时 确定下来 影响产品延期交货部门的分析 1 研发中心 技术科 生产科 质检科 设备科 生产车间 1）新产品 特规品的设 计应一次 到位，缩短 中间实验时 间 2）特规品 的图纸应共 享减少技术 交流的路径 和磨合时间 1）加强与 研发中心的 协调 2）对新工 艺应及早掌 握 3）应加强 特规品的技 术储备工作 1）对特规 品的生产计 划应适时控 制 2）特规品 的生产也应 该逐步标准 化 1）检验的 设备应更先 进 2）检验的 方法应更科 学 3）检验人 员应少而精 1）应继续 加大质量检 验设备的投 入 2）提高设 备维修能力 ，减少维修 时间 1）对特规 品的生产 应有技术储 备 2）加强员 工的生产技 能提高对特 规品的组装 能力 影响产品延期交货部门的分析 2 在生产过程中，需方往往提出新的要求，公司缺乏对这 种变更的控制和事前的预见，影响了交货期 生产 出厂 研究开发 产品设计 采购生产 需方 特殊 要求 技术可 以解决 NO YES 解决 由于需方的特殊要求较多，往往在生产之前提出一些新的要求， XX基本上只能被动的接受这些要求，给产品质量和产品交货期进 度带来了很大的负面影响 采购到货及时率影响着生产进度 资料来源：访谈总结 物资定货单完成情况表明：在总共 2136次采购中， 2019单及时完成 ，及时率为 94.5%，与计划标准有一定的差距。 风险控制 成本控制 原材料占用资金较大，合同未经确 认前，不敢定货 供货期让位于价格 重新寻价，需同时寻价，会降低生 产效率 时间控制 人手紧张，对供货商的情况了解不 深 特规品的交货时间要求紧 到货及时率低 缺乏相对稳定、实力强大的象武钢、 太钢等这样的供应合作商渠道 合同产生的需求 突发性较强 有时间限制 及时、按质到 货 评价的标 准 采购员职责 以尽可能低的 价格从 200多家 合作良好的供 货商中寻求符 合规格、型号 、品牌要求的 供货商 外协厂 A1、 A2、 A3 B1、 B2、 B3 C1、 C2、 C3 生产厂家 A B C 采购需求的特 点 代理商和生产厂家同 样面临着成本压力， 在客户没有定单之前 ，他们往往选择低库 存 代理商和生产厂家同 样面临着成本压力， 在客户没有定单之前 ，他们往往选择低库 存 采购的产品质量不够稳定可靠 质检采购 开发 中试 生产 检验 包装 出厂计化分解合同 工程质量：受采购质量、开发质量、生产质量三者的共同影响 特规品生产时间 = （采购时间 开发时间） + 生产时间 + 检 验时间 开发质量 采购质量 安装质量 质量保证和进度控制是一对矛盾，这种矛盾贯 穿于整个工程运作之中，影响着 XX运作资源的 分配和调整 资料来源：访谈总结 运作过程中，产品质量和生产进度相互负面影响 对客户特规品的生产响应缺乏规范的管理程序 客户 公司领导 生产工厂 销售公司 研发中心 计划部门 使用需求 协调 研究开发 设计 组织生产 建立检验 档案 研发人员 技术人员 生产人员 检验人员 ？ ？ ？ ？ ？ 层层申请， 导致生产时 间的延误 对客户的特 殊需求的产 品无追踪 关于产品的 主要技术信 息不全，给 技术生产人 员了解产品 性能带来难 度 对新产品技 术性能了解 不够，往往 造成生产效 率不高，解 决问题不及 时 生产进度、 质量控制不 很严，交货 有时不及时 维护记录上交 不全，不及时 ，给产品维护 档案的建立带 来难度 评 价 生产技术人员力量的不足是导致特规品生产拖后、延 时的原因之一 生产任务突 发性强 生产的交货 期紧 产品的质量 要求高 特规品工 作量大 人员综合 素质需求 高 生产人 员数量 有限 设计 生产 质检 延期技术 人员 技能 有限 生产运作管理问题总结 运作结果缺乏责任主体 运作过程中，各主管部门的监控协调作用没能得到充分的发挥 柔性管理、变更管理做得不够 合同的要求和运作水平存在差距 采购到货及时率影响着工程进度 检验能力及质检人员技能不足 生产技术人员力量不足 质量管理缺乏规范的程序 报告内容 一、人力资源管理诊断 二、营销管理诊断 三、生产管理诊断 四、技术管理诊断 五、财务管理诊断 技术创新管理 技术 创新 战略 管理 预测 评价 选择 管理 研究 与 开发 管理 新产品 生产与 营销 管理 技术 转移 交易 管理 信息 知识 产权 管理 创新 能力 组织 管理 “百年 XX”的生命之源 知识产权保护预期知识产权保护现状 资料来源： 知识产权法研究 自有专利、技术受到保护 应用技术得到保护 “竟业避止 ”规定的实施将 会降低企业商业秘密流失 的几率 技术合作成本可能上升 软件价值上升 国内知识产权法律法规立法起 步晚 法律法规执行不力 应用技术得不到保障 技术人员流失导致企业商业秘 密大量流失 经济全球化，知识产权的地域性特征让位于一体化进程 WTO关于知识产权保护条款 中美知识产权回合谈判 加快国内知识 产权保护进程 仪表出版物管理规定 电能表产品管理暂行管理办法 关于以高新技术成果出资入股若干问题 的规定 关于知识产权的合作协定 反不正当竞争法 专利法 知识产权保护需求强烈 企业技术创新速度加快 知识产权保护趋向全球一体化，促进企业技术创新 技术更新 技术传播途径 技术传播速度 生存法则 电能表 行业最终在中国 只能有十家可以生存 电能表业人 才成熟周期 一般在 35 年之间，且 有持续缩短 的趋势 WTO加入，技 术进出口壁垒 降低 近年来 ，我国技术进口中，呈现出两方面 的趋势： 关键设备进口在增加，成套设备进口额降 低 技术服务增加 全球范围内技术更新和淘汰速度加快，我国在关键技术进口 上在在增加，我们的企业能否迅速消化引进技术，跟上世界 发挥潮流，将是现阶段的巨大挑战，同时，结合技术发展潮 流，积累自身技术创新的能力，将是企业长期发展的驱动力 技术发展加速， XX紧跟技术的能力将是决定 XX生存的重 要条件 技术进步 技术对行业增 长的贡献率 行业当前增长方式 行业未来增长方式 成长期 成熟期转型期 转型期 超额利润期追加技术应 用费用的投入 新技术开发 的投入 利润率降低 行业快速增长 创造市场 资本对行业 增长贡献率 高 技术对行业 增长贡献率 高 资本向战略 方向积累 资料来源：北大纵横 生产行业所处阶段划 分标准：利润水平、 产品规模、生产成本 电能表 低压电器 劳动密集型行业对技术的依赖 技术对行业增长的贡献率 技术开发活动基本上以客户临时的、局部的需求为导向 进行，对市场前景及竞争对手技术发展方向的了解不够 销售部门注重销售业绩， 以客户为中心，对市场的 理解让位于对客户的理解 无专门的市场研究部门来 开展市场研究工作，为开 发中心提供市场发展信息 无部门专门负责新技 术跟踪研究 开发中心 销售部门 以客户导向进行开 发 XX集团 西门子兰吉尔 GE公司 宁波三星 技术创新战略 一般 齐全 较齐全 欠缺 技术预测与选择 较好 较好 较好 研究与开发 较弱 先进 差 新产品生产 较好 多样化 尚好 新产品营销 较好 死板 较好 技术转移 一般 较多且稳定 很少 技术交易 买技术 卖技术 偷技术 信息与产权 尚好 较多 很少 能力与组织 一般 较刻板 不完善 最多 发达 领先 很多 先进 灵活 灵活实用 最多 XX技术创新管理与世界先进水平对比图表 技术项目管理 新产品管理 技术引进管理 工艺改造管理 XX集团的创造之源 开发人员扑在具体产品之上，无暇考虑技术方向，公司 整体开发实力呈下降趋势 对一个向社会提供 以电为核心 产品的企 业来说，没有一定的技术力量来跟踪技 术发展的方向，这是一件很危险的事情 特规品 服务任 务增加 技术发展 研究能力 下降 产品稳定 性不高 开发中心目前的技术 人员基本上扑在具体 的项目之中，与 让公 司 最强 的技术力 量从事新技术研究的 设想有一定距离 低压电器配电自动化 以电为核心竞争力 电能表 XX的持续发展 XX还没有最终形成自己的核心竞争力 精细化工 铜箔板 房地产 XX缺乏技术核心力 配电自动化市 场刚启动，前 景光明，但未 知变数多； XX的技术水 平尚未形成优 势 低压电器行 业竞争惨烈， 早已形成行业 寡头 XX具有一定 技术优势。但 电能表在今后 将日趋饱和， 利润将趋于微 薄 非 核心产业 技术界面管理 研发 与 市场 营销 工艺 设计 与 生产 制造 XX集团的 “柔性 ”之源 研发 与 生产 制造 生产制造部门和研发中心技术共享程度低 产品开发 生产人员尽管参加开发 小组，但生产技术人员 基本上不参与共同开发 规模生产 生产人员在具体生产之 前，没有时间和技术开 发人员充分交流技术问 题， 产品质量 开发人员解决了生产人 员解决不了的问题，但 不能及时将结果反馈给 生产技术人员 生产技术人员的技术 能力没有得到提升 生产技术人员对开发 的技术缺乏了解 生产人员仍然没有很 好的机会了解技术 缺乏交互作用 缺乏沟通 缺乏对对方的积极评价 缺少对市场竞争者的深入研究 各部门的信息资料共享不够 原 因 难以挖掘客户的潜在需求 对市场情况变化了解不够 不能及时向市场推出新产品 不能掌握主要的竞争对手的特 点和采取的措施 不能及时反映客户对产品的需 求变化 结 果 研发中心与销售部门的隔阂 XX的生产制造的生产制造 -依靠计划依靠计划 X生产人员按照计划去被动生产 X为生产而生产，较少考虑效益 X客户一旦改换需求，措手不及 X二者目标一致 X以及时交货为导向 X以产品直通率为考核指标 X质量让位于获取合同和及时交货 工艺设计工艺设计 -立足于公司利益整体立足于公司利益整体 J战略 关注顾客需求 J产品利益导向 J提高生产柔性 J提高制造效率 J提高产品精度 J降低制造成本 J质量是所有方面都要考虑的问题 工艺设计与生产制造沟通不畅 日常技术管理 技术 网络 管理 技术 信息 管理 技术 人才 管理 技术 档案 管理 技术 成果 管理 XX集团的发展之源 研发、技术文档、图纸管理混乱 技术人员经常找不到所需技术资料， 对此意见极大。 技术 支持 研究 开发 生产 质量 检验 开发文档的形成、收集、整 理、送交存档过程无专人负 责 软件版本送交软件管理员存 档过程无专人负责 技术支持单往往未提交 用户使用代替测试，修改后 没有及时提供修改版本 外部技术支持技术人员离去丢失资料 生产人员往往直接从开发人员 手中拿图纸或修改程序，没有 记录相应原图纸的版本号 难以将生产计划与相应研发图纸版本 对应起来 有时会发生多重同时修改 一个问题的修改没有传递到 所有相关的版本中 质量版本管理不太规范 技术管理复合型人才不足 中心主管级以上管 理层均是技术出身 技术人员干了一段 时间，就提拔到管 理者的位置上 缺乏复合型人才 缺乏项目负责人 缺乏职业经理 很少直接从外部招 聘管理人员 内部培养方式 外部招聘比例 现有人员组成结构 XX仍沿用前苏联的总工程师制：强调技术权威性 应采用跨国公司的 技术总监制 ：着重于技术管理协调性 技术人员队伍的发展缺乏长期规划 对技术发展方 向的预见性不 强 难以确定需要 哪方面的技术 人员 无法制定明确的 技术队伍发展规 划和培训计划 销售为导向来 开发产品 开发人员配置 以合同开发为 中心 人员配置无长期 性和缺少产业 工程师的培养 近几年，技术开发中心组织结构变动频繁，但开发中心各部门人员 数量的变化并没有呈现出明显的趋势，这也反映了开发中心队伍的 发展无长期规划 技术人员的薪酬激励不足 个人收入相对稳 定 和为贵，薪酬收 入差距不大 员工认为奖励短 期效益较多，无 长期工作的恒心 员工公平 内部公平 外部公平 长期激励 内部工作的相对 价值 个人业绩水平 外部工作的相对 价值 个人业绩与公司 将来业绩挂钩 没有政策连续性 考虑因素 实际情况 效果 在行业中处于中 等偏上的位置 还可以 员工间相互竞争 不强 员工认为：干好 干坏一个样 研发人员的晋升不具备应有的激励效果 电能表行业人 才成熟期一般 在 5年左右 开发中心规模 基本未变 缺少竞争 XX面临技术 人员单独设计 的需求压力 工资中增设 能力系数 借 “外脑 ” 现 状 解决方式 技术人员得不 到业务上成熟 的成就感 效果 评系数 “含金量 ” 不高，激励效 果降低 技术管理问题总结 开发文档、软件版本管理混乱 缺乏核心竞争力 技术共享程度低 开发活动以客户导向为主，对市场和竞争对手了解不够 开发的整体技术能力趋向降低 技术人才结构不合理 队伍的发展缺乏长期规划 技术人员的激励不够科学和缺乏长期性 晋升效果不佳及缺乏专业水平成就感 技术力量流失率高，缺乏技术项目负责人 报告内容 一、人力资源管理诊断 二、营销管理诊断 三、生产管理诊断 四、技术管理诊断 五、财务管理诊断 集权型财务管理体制 主管总裁 资财部 股份公司 尼斯科公司 XX达公司 进出口公司 华泰公司 仪表销售公司 各工厂 各销售公司 董事会 决策层 执行层 优点：管理效率较高，利于发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效益。 缺点： 1、不利于调动子公司参与管理的积极性 2、不利于母公司从事战略管理以及企业整体的长远规划和发展。 3、不利于现代企业制度的建立，不能规范产权管理行为。 4、子公司的财务经理实质上只是起到母公司 “监工 ”的角色。 异地工厂供应公司 房地产公司 科技公司 资财部：职能分割，管理不畅 主管总裁 资财部 内部管理融 资 会计核算 股份公司 尼斯科公司 XX达公司 进出口公司 华泰公司 仪表销售公司 各工厂 各销售公司 房 地 产 公 司 研发中心科 技 公 司 董事会 供应公司 异地工厂 资财部部长不能 掌握部门的全部 业务 财务人员的知识结构急需提升 教育水平构成 职称水平 50% 59% 26% 高级 中层 员工 受教育水平 50% 41% 60% 14% 初中 高中 大专以上 财务人员 财务人员以高中文化 程度为主，知识结构 难以支持 XX集团未来 的高速发展需要。 4人 17人 70人 XX集团财务管理各职能发挥不充分 职能 各职能应具备的职责 企 业 经 营 运 作 财务 审计 税务 会计 投资 宏观经 济预测 公司资金 供需预测 调度资 金 资金使 用分析 监督资 金使用 调查投 资环境 制定投 资报告 分析投 资效益 投资事 项处理 投资方 向预测 制定会 计制度 调整内 部利润 合并报 表 会计分 析 考核经 济效益 税法分 析掌握 交税纳 税 税务效 益分析 税务事 项处理 . 财务 审计 预算 审计 投资 审计 会计 审计 . 税务 审计 注： 表示 XX财务目前已具备的职责 资产管理部与资财部的部分职能重叠 资财部财务分 析 资产管理部财 务分析 各子公司上报 财务报表 各子公司上报 财务报表 总裁班子 董事会 董事会 重庆股份 XX达公司 房地产公司 进出口公司 华盛房地产 控股公司 华泰公司 尼斯科公司 XX科技 信息网络 职工持股会 股份公司 销售公司 三表销售部 研发中心 物资调剂中心 投资经营部 集团公司主办会计 各工厂 供应公司 会计核算功能存在缺失 没有编制适合管 理的会计制度 没有全面、规 范的合并报表 部分核算项目 数据失真 销售预算 生产预算 人工预算 材料预算 制造费用预算 单位成本预算 现金预算 销售及管理费预算 预计损益表 预计资产负债表 销售预测 资本支出预算 注： XX财务现有的预算 财务预算编制不完备，决算没有对差异进行分析 存货预算 核价过程中没有工厂的参与，供应公司参与程度有待提 高，核价没有考虑外协厂的开模费使采购成本加大 报价 确定材料 价格 核定价格 确定价格确定材料定额工时定额 执行 外协厂 供应公司 资财部 主管副总裁总师办 供应公司 核价 流程 参与 部门 参与 程度 深入参与 参与一般 参与极少或 没有 主动参与 被动参与 会计监督：多头监督 ,职责不清 ,管理不顺 监事长 审计室 监察室 股份公司 尼斯科公司 XX达公司 进出口公司 华泰公司 仪表销售公司 各工厂 各销售公司异地工厂供应公司 资财部 董事会 科技公司 房地产 审计 审计 审计 总裁班子 缺乏健全的考评体系，体现不出对财务业绩和人员能力 的认可 能力 主要工作职责 业绩 晋升 奖金 加薪 奖励 上级的鼓励和表扬 给财务人员以更高的成就感和责任感 ，满足财务人员的自我发展的需要 肯定财务业绩的直接表现 肯定财务业绩和能力的直接和长期表 现 鼓励引导财务人员某些优秀能力和潜 质发挥 令财务人员随时感到受关注和尊重的 简单方法 XX主要的方法 在年初没有明确，随 意性大，不能起到激 励作用。 产业公司财务 科长 收入没有和企业经营效益 挂钩，干好干坏一个样 基本工资 浮动工资 年终 奖励 薪酬 构成 薪酬状况相对稳定，反映不出不同业绩差别，不能激发出竞争的动力 ， “尽自己的本份把工作干好吧 ”成为各级财务人员的主要心态 考虑因素 实际执行 效果评价 满足基本生活需 要 , 体现个人素质 , 经验和年资 与个人的绩效表 现、公司的发展 状况挂钩 公司全年表现的基础 上，综合考虑个人业 绩的表现 满足基本生活需 要 , 体现个人素质 , 经验和年资 名义上的 考评 ，事 实上的 “大锅饭 ”， 业绩评价不明显 。 考核体系中绩效目标的不明确 使财务人员缺乏努力目标而失去工作热情和动力 能力 业绩 努力程度 绩效评估 加薪 奖励 升职 员工没有明确的努力目标 XX集团公司的权益回报率结构 ROE = 营业获利能力 x 财务杠杆乘数 税收效益x ROE = 营业利润率 x 资本周转率 财务成本比率x x 财务结构比率 x 税收效应比率 税后利润 所有者权益 = 息税前收益 销售额 x 销售额 投入资本 投入资本回报率 税前收益x 息税前收益 x 投入资本 所有者权益 财务杠杆乘数 x 税后收益 税前收益 XX1 999 单位：万元 三星 1999 24.8% = 3.4% x 5.3 x 0.9 x 1.7 x 0.9 18.02% 1.53 16.7% = 12.4% x 28.52% 2.3 0.46 x 2.13 0.98 0.6 XX集团的资本周转率和税收效应比率明显低于对手 x x 单位：万元 投入资本 吸收资本 1999.12 1999.12 现金 营运资本需求 固定资产净值 短期借款 长期负债 所有者权益 总计 总计 20782 7969 16854 45605 20165 4000 21440 45605 XX集团投入资本的主要来源是负债的增加 2000年中期营运资金变动分析 集团资产负债表示意 单位：万元 期初 期末 差额 期初 期末 差额 现金 库存 应收帐款 其他流动资产 短期负债10711 4177 （ 6534） 2950 10479 7529 17117 27211 10094 14201 9854 （ 4347） 40580 44430 3850 股东权益 2892 截至 2000年 7月资金占用额比 年初增加 17623万元，其中 10881 万元来自流动资产的调减，其余 为短期负债的增加和股东权 益的减少。 资本周转率低的 XX为实 现较高的销售额而投入大 量资本，以至难以实现足 够的利润来抵补。 XX集团资金周转率低于竞争对手 1998 1999 2000.7 2000.12 单位：万元 销售收入 资金占用 资金占用周转率 88439 78495 17729 33196 4.99 4.05 4.05 数据来自销售公司及股份公司 134000 33500 3.96 40685 10270 26854 4.99 三星（ 99 ） 7.77 14886 XX集团资金占用较大，导致生产成本的增加 2000.12 ：以 4.05的周转率预测的资金占用 ：以 4.99的周转率预测的资金占用 应收帐款的管理有待完善 催收 帐款 绩效 考核 确认 损失 控制 制度 信用 管理 安全 应收帐款 信用 政策 没有制定合理 的信用政策 没有信用管理 办法，没有客 户的信用资料 没有对应收帐款进行分 析，只是简单的以占用 资金时间指标和货款回 笼指标进行考核 没有 一套 切实 可行 的考 核制 度去 评价 收款 绩效 存货的管理手段有待提高 零部件库存 原材料库存 在制品库存 成品库存 存货构成 采购成本 订货成本 储存成本 存货成本构成 存货的管理评价 没有库存的管理 制度 没有库存的管理 办法 经济订货量的确 定 超额库存 财务预测：现金流的分析 销售商品和提供劳务 营业活动 出售固定资产 出售长期金融资产 利息及红利收入 收回长期外借款项 发行股票和债券 长期借款 短期借款 购货 销售及管理费用 税金 营业活动 资本性支出和 并购 长期金融投资 购买股票和债券 偿还长期借款 偿还短期借款 支付利息和红利 投资活动 筹资活动 投资活动 筹资活动 现金 营业净现金流量 投资净现金流量 筹姿净现金流量 现金流入的来源 现金流出的来源 集团总部现金流量表（一） 1998年 1999年 经营活动产生的现金流 （ +）销售收入净额 （ - ）销售成本 （ - ）销售及管理费用 （ - ）营运资本需求变动 A.营业净现金流 投资活动产生的现金流 （ +）投资收回的现金 20 （ +）出售固定资产 1 （ - ）资本性支出及并购 （ 448） B.投资净现金流 （ 427） 筹资活动产生的现金流 （ +）增加借款 10350 （ - ） 偿还债务 （ 1800） （ - ）支付利息 （ 448） C.筹资净现金流 8102 D.总净现金流（ A+B+C） 5220 单位：万元 E.期初现金 F.期末现金 流入 流出 （ - ）税金 营