《企业管理》课件(11个ppt)-第6章人力资源管理

第第 6章章 人力资源管理人力资源管理 现代企业管理 理念、方法、技术 微软的启示微软的启示 发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当比尔 盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事时，他回答说 ： “ 我聘用了一批精明强干的人。 ” 微软公司是如何发现和选聘人员的？负责招聘者每年要访问 130多所大学。 申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部以前，可能已在校园 内接受过多次考察。到总部后，他们要花 1天时间与公司中从各部 门来的至少 4位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力 与解决问题的能力，而不是具体的程序编制知识。而且，微软公 司的薪金倾向于较低，通常每周要工作 60-80个小时。因此，公司 寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。当然，了解情 况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工提供的股票期权，已经 使这些人中的 2000余人成为百万富翁。 6.1 人力资源规划 人力资源规划 u6.1.1 人力资源规划的分类 u6.1.2 人力资源规划的制定 u6.1.3 人力资源需求预测 u6.1.4 人力资源供给预测 6.1.1 人力资源规划的分类 人力资源规划的分类 人力资源规划 是指科学地预测、分析人力资源的供给和需求 状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要 的岗位上，获得各种必需的人力资源的计划。 人力资源规划主要可分为两大类： 总体规划 以企业战略目标为依据，对规划期内人力资源开发 利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时间安排表、费用预算 等作出总体的安排。 业务规划 业务规划包括人员补充计划、人员使用计划、教育 培训计划、效绩评估及激励计划、劳动关系与员工参与团队建设计划等 。 6.1.2 人力资源需求预测 人力资源需求预测 人力资源需求预测有许多方法，下面介绍 几种较为简便的方法 : 1德尔菲法 亦称专家评判技术，专家须匿名，专家的数量 一般在 10-12名。 2总体需求结构分析预测法 总体需求结构分析预测法可以用下列公式表示： NHR = P + C - T 公式中 NHR -在未来一段时间内所需要的人力资源 数 P - 现有的人力资源数 C - 未来一段时间内需要增减的人力资源数 T - 由于技术提高或设备改进后节省的人力 资源数 例：某公司目前员工是 300人，在 3年后由于业务 发展需要增加 100人，但由于技术提高后可以节省 25 人，试预测 3年后需要的人力资源数。 NHR=300+100-25=375人 3.人力资源成本分析预测法 这是从成本角度进行人力资源需求预测的方法 其公式为： 公式中： NHR 未来一段时间内需要的人力资源数 TB 未来一段时间内人力资源预算总额 S 目前的人均工资 BN 目前的人平均奖金 W 目前的人平均福利 O 目前的人平均其它支出 % 计划年人力资源成本增加的平均百分数 T 未来一段时间的年限 NHR = TB （ S+BN+W+O ） （ 1+%T ） 例如：某公司 3年后人力资源预算总额是 500万 元 /月，目前人均工资是 1500元 /月，人均奖金 是 300元 /月，人均福利是 720元 /月，人均其他 支出是 80元 /月，公司计划人力资源平均每年 增加 5%，试预测 3年后需要的人力资源。 NHR = 5,000,000 1,672 人 （ 1,500+300+720+80） （ 1+5%3 ） 4. 趋势方程分析法 趋势方程分析法是采用统计方法预测人力资源需求的一种技 术。该方法主要是以过去的变化为根据来预测未来变化趋势的一 种方法，它的运用需要掌握大量的历史数据的资料，并建立合适 的数学模型。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势 分布时，可用最小平方法求出直线趋势方程 ,来预测未来的人力 资源需求。 例如：某公司过去 10年来的人力资源数据如表 6-1所示： 表 6-1 年度 t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人数 y 500 480 490 510 520 540 560 550 580 620 假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年，第五年所需人数 根据第三章 “趋势方程 ”中最小平方法原理的叙述，趋势方程的系数由 式确定： 求得 a = 465.98 b = 12.55 则 y = 465.98 + 12.55x 未来第三年所需人数 y = 465.98 + 12.55(10+3) 630人 未来第五年所需人数 y = 465.98 + 12.55(10+5) 655人 6.1.3 人力资源供给预测 人力资源供给预测 供给预测主要是了解企业是否能得到足够 的人员去满足需要。 1人力资源内部供给预测 （ 1）管理人员接替图 （ 2）内部员工流动可能性矩阵图 2人力资源外部供给预测 1人力资源内部供给预测 根据企业内部人员的信息来预测可供的人力资源 以满足未来人事变动的需求。常用的预测方法有以下 几种： （ 1）管理人员接替图 这种方法是对现有管理人员的状况进行调查评 价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继 承计划。该方法是对主要管理者的总的评价：如主要 管理人员的现有绩效和潜力，发展计划；所有接替人 员的现有绩效和潜力；其他关键职位的现职人员的绩 效、潜力及对其评定意见。图 8-1所示为一典型的管理 人员接替图例。 职 位 总经 理 现 任 刘 (46岁 ) A/2 接替人 王 (40岁 ) B/2 现职 生 产经 理 职 位 生 产经 理 财务经 理 人事 经 理 销 售 经 理 现 任 王 (40岁) B/2 高 (48岁 ) B/3 姚 (45岁 ) C/2 吴 (35岁 ) C/1 接替人 张 (41岁 ) A/2 徐 (38岁 ) B/2 鲁 (40岁 ) B/1 现职 生 产 副 经 理 财务 主管 人事主任 图 6-1 管理人员接替图 （ 2）内部员工流动可能性矩阵图 企业内部员工每年都在流动，人力资源管理部门先要 了解员工的流动趋势，就可能知道人力资源内部可能的 供应数量 ， 如表 6-2所示 。 表 6-2中，工作级别（或岗位）从 A到 I降序排列，其中 A最高 ， I最低。它实际是员工流动调查图。表中的数字是该岗位现有人 员与应有人员的百分比，例如： AA为 1.00，是指这个时间段内，最 高工作级别的人员未流动； BB为 0.80，是指这个时间段内，这个级 别的人员留住 80%，其中 15%晋升到 A岗位， 5%流出企业；以此类推 。从矩阵图中可以看出员工流动的趋势，例如， I岗位上流走的人 最多，占 30%，其次是 E岗位，占 10%； D岗位只有晋升，没有降级； G和 F两岗位晋升比例较大，但有降级。 工作 级别 终 止 时间 流出 总量A B C D E F G H I 起 始 时 间 A 1.00 - 1.00 B 0.15 0.80 0.05 1.00 C 0.16 0.76 0.0 4 0.04 1.00 D 0.01 0.23 0.7 3 0.03 1.00 E 0.85 0.05 0.10 1.00 F 0.25 0.65 0.05 0.05 1.00 G 0.40 0.50 0.03 0.07 1.00 H 0.02 0.15 0.75 0.08 1.00 I 0.20 0.50 0.30 1.00 表 6-2 内部员工流动可能性矩阵图 2人力资源外部供给预测 当内部供给不能满足需求时就有必要寻找外 部供给的资源，影响人力资源外部供给的因素 一般有以下几种： （ 1）劳动力市场或人才市场。 （ 2）人口发展趋势。 （ 3）科学技术发展。 6.2 工作分析与工作设计 工作分析与工作设计 u6.2.1 工作分析的程序 u6.2.2 工作分析的方法 u6.2.3 工作说明书和工作规范 u6.2.4 工作设计 6.2.1 工作分析的程序 工作分析的程序 工作分析即职务分析，是对企业中各项职务的工作 内容、规范、任职资格、任务与目标进行描述和研究的 一项管理活动与制定具体的职务说明的过程。 工作分析是一项政策性和技术性都很强的评价工作 过程，大致可分为以下 四个阶段 ： 1准备阶段 2调查阶段 3分析阶段 4完成阶段 6.2.2 工作分析的方法 工作分析的方法 工作分析 作为研究和描述工作的过程，主要 确定收集哪些信息，怎样收集，如何进行工作 描述等。常用的工作分析方法有以下几种： 1访谈法 2问卷法 3实地观察法 4关键事件法 6.2.3 工作说明书和工作规范 工作说明书和工作规范 工作分析一般包括两个方面的内容： 界定工作的具体特征；明确工作对工作者 的各种要求。前者称为工作说明，后者称 为工作规范。 1工作说明书 2工作规范 1工作说明书 工作说明书 是描述有关工作特征和环境特性的规范性文件。它明确 地标识出员工实际在做什么，如何做以及在什么条件下做等内容。 表 6-4 简单的工作说明书 职 位：人事助理 职 等：七 部 门 ：人力 资 源部 职务编 号： 1176-912 日期： 2004.年 5月 21日 工作概要： 负责组织 人力 资 源开 发 与管理的具体 业务 工作 说 明 1、人 员 招募与 岗 前培 训实务 2、 为 新增 职 位制定工作 说 明 书 3、人事 资 料登 记 、整理与 统计 4、人事 规 章 拟订 5、人 员 之任免、 调动 、 绩 效 评 价、薪 资 管理等事 项办 理 6、 员 工保 险 、退保和理 赔 事宜 7、 监 督保健工作的开展 8、研究、开 发 和 执 行就 业 关系方面的 计 划 工作条件和物理 环 境： 85%以上 时间 在室内工作，一般不受气候影响；温度适中，无 严 重噪音；有外出要求， 一年中有 5-10%的工作 时间 出差在外；工作地点本市。 社会 环 境：直接上 级 是人事 经 理，需要 经 常交往的部 门 是生 产 部，投 资 咨 询 部， 财务 部，可参加俱 乐 部等 项 活 动 。 2工作规范 工作规范 是对一定工作所需的任职资格与条件的确认，是工作分析的 重要结果之一。如果说工作说明书专注于研究某项工作自身的构成，则 工作规范更关心完成此项工作所必须的条件。 1、 职务 名称 销 售 经 理 2、直接上 级职 位 总经 理 3、所属部 门 销 售部 4、分析人 员 _ 5、批准人 _ .学 历 与 资历 要求： 大学本科文化程度，从事 销 售工作 5年以上 .知 识 要求： 具有（ 销 售 类课 程）等 经济门类 的基 础 知 识 。 具有网 络 技 术 、决策技 术 、管理信 息、 计 算机技 术 等 现 代管理知 识 。 熟悉各 项经济 技 术 指 标 体系的 编 制、 计 算和考核 办 法。 熟悉企 业 的 销 售政策及方法。 .能力要求： 具有 较 强 的 组织领导 能力。 具有 综 合分析、判断和决策能力。 具有 较 强 的公关能力。 具有 较 强 的文字表达和 语 言表达能力。 .生理要求： 身体健康，精力充沛。 表 6-5 简单工作规范样本 8.2.4 工作设计 工作设计 工作设计 是指为了有效地达到组织目标，而 采取的满足员工个人需要有关的工作内容、工 作职能和工作关系的设计。随着科学技术的发 展，设备自动化程度越来越高，企业在进行工 作设计时开始重视人的因素。工作设计的方法 主要有以下几种： 1工作专业化 2工作轮换制 3工作扩大化 4工作丰富化 8.3 绩效考评 绩效考评 u8.3.1 绩效考评的内容 u8.3.2 绩效考评的方法 u8.3.3 绩效考评的实施 8.3.2 绩效考评的内容 绩效考评的内容 绩效考评的具体内容取决于绩效考评活动的目的。 在企业中绩效考评的典型做法是围绕员工的德、能、勤 、绩四个方面内容来进行考评。 德 ：主要是指员工的道德品质、思想觉悟、政治倾 向、价值取向等。 能 ：主要指员工从事工作的实际能力，包括技能、 学识、智能和体能等。 勤 ：主要是指员工的工作态度和表现，包括出勤率 、纪律性、干劲、主动性等。 绩 ：主要是指员工的工作效率及效果，包括员工完 成工作的数量、质量、速度、效益等。绩与德、能、勤 之间有着内在的因果关系，绩是作为企业对员工的最终 期望，是考评的根本内容。 在国外，一些企业的绩效考评主要围绕三大方面：个人特征（ 包括技能、能力、素质、需要）、工作行为和工作结果，具体内容 见表 6-6。 个人特征 工作行 为 工作 结 果 职务 知 识 强 项 眼手 协调 商 业 知 识 成就需要 社交需要 独立能力 忠 诚 心 正直 创 造力 领导 能力 执 行任 务 服从指 导 汇报问题 维护设备 维 修 记录 遵循 规则 正常出勤 递 交建 议书 工作 时 不吸烟 销 售 额 生 产 水平 生 产质 量 损 耗量 事故次数 设备 修理次数 服 务 的 顾 客数 顾 客 满 意度 表 6-6 某国外企业绩效考评内容三要素样例 6.3.3 绩效考评的方法 绩效考评的方法 1员工比较法 2行为评价法 3工作成果评价法 8.4 薪酬管理 薪酬管理 u8.4.1 报酬和薪酬的构成 u8.4.2 企业工资制度 u8.4.3 薪酬制度的基本类型 u8.4.4 薪酬策略 8.4.1 报酬和薪酬的构成 薪酬管理 是指组织对员工所付出的知识、技 能、努力和时间的补偿。 1报酬的构成 报酬 是一个广泛的概念，主要是指作为个人劳动的 回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在报酬和外 在报酬两大部分。 2薪酬的构成 薪酬 主要是指企业因使用员工的劳动而付给员工的 金钱或实物。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬 包括基本工资、奖金、股权、津贴与补贴；间接薪酬即 福利。 1报酬的构成 报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分。 （ 1）内在报酬 内在报酬是指员工对由于工作本身所获得的满足感，具体包括以下 内容： 能参与企业的各类决策。 自由分配工作时间及方式。 较多的责任和职权。 较有趣的工作。 个人成长的机会。 活动的多元化等。 （ 2）外在报酬 外在报酬是以物质形态存在的各种类型的报酬，包括直接薪酬、间 接薪酬与福利、非财务报酬三类。 直接薪酬。 间接薪酬和福利。 非财务报酬。 2薪酬的构成 （ 1） 工资 工资的主要形式有以下几种： 基本工资 基本工资是员工得到基本货币收入，也是相对 固定的收入。 激励工资 激励工资是工资中随着员工工作努力程度和劳 动成果的变化而变化的部分。 成就工资 成就工资是当员工工作取得成效，为企业作出 突出贡献后，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。 （ 2） 奖金 奖金是对员工超额劳动的报酬。 （ 3） 股权 股权是以企业的股权作为对员工的奖励，作为一种长 期的激励手段，能够让员工为企业长期利润最大化而努力工作。 （ 4） 津贴与补贴 津贴与补贴是对员工在特殊劳动条件、工作环 境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补贴。 （ 5） 福利 福利是组织向员工提供的非报酬性的物质待遇，是一 种劳动的间接回报。 公共福利 个人福利 组织内部公共福利 生活福利 6.4.2 企业工资制度 企业工资制度 1技术等级工资制 2职务等级工资制 3岗位技能工资制 4浮动工资制 5结构工资制 6.4.3 薪酬策略 薪酬策略 企业确定的薪酬水平不应该完全服从于市场价格，应 该取决于对三种因素综合评价： 1.企业能够吸引并保留适当人员所必须支付的薪 酬水平 2.企业有能力支付的薪酬水平 3.实现企业的战略目标所要求的薪酬水平 企业应该着重使高额薪酬与高中等程度的刺激 和鼓励相结合，风险越大，薪酬越高。在处于 成熟阶段的企业中，经营战略基本上以保持利 润和保护市场为目标，因此， 薪酬策略 应该是 基本工资和福利要大于市场水平。在处于衰退 期的企业中，经营战略是收获利润并向别处投 资，要实现这样一种战略目标，就必须使标准 福利和低于中等水平工资相结合，并且重视成 本控制，配合适当的刺激和奖励政策。表 8 7 描述了在不同的发展阶段企业应当采取薪酬策 略。 表 6-7 薪酬策略与企业发展阶段的关系 组织 特征 企 业发 展 战 略 初 创阶 段 增 长阶 段 成熟 阶 段 衰退 阶 段 人力 资 源 管理特点 创 新、吸引关 键 人 才、 刺激 创业 招聘培 训 保持一致性、 奖 励 管理技巧 减 员 管理、 强 调 成本控制 经营战 略 以投 资 促 发 展 以投 资 促 发 展 保持利 润 和保 护 市 场 收 获 利 润 并开展 新 领 域投 资 风险 水平 高 中 低 中高 薪酬策略 个